在收购了米高梅之后，索尼已经掌握住了北美颇具影响力的两家电影机构，收购将使索尼掌握美国电影市场50%的影片资源,这些内容将成为索尼发展收费电视领域的业务粮食。 如果认为索尼会与华纳或者是米拉麦克斯等集团争夺电影院线市场的话将是错误的。 

　　其实，电影在院线里销售的模式已经成为过去，在电视数字化网络化的今天，以及数字视频设备日渐多元的数字时代，电影等内容最大销售市场已经从电影院线转移到家庭以及更多引动数字显示设备上，也就是说融合化后的3C显示设备才是今后真正的电影院子线，而不是电影院子，其实，这才是电影内容业飞速扩容的时代。 

　　当索尼在年并购了哥伦比亚电影公司的时候，人们已经将索尼从一个消费电子公司定位成一个提供以电子设备与其配套内容相结合的娱乐体验型公司，而再也不是个纯粹的消费电子公司。这在当时是非常有远见的举动，这个时候索尼是想通过哥伦比亚公司通过内容经营来直接获取利润，但是，更为重要的是用自己的内容为超群的电子设备的销售提供侧面的支持，因为世界级的内容需要在最顶尖的显示设备上展现，而此时的索尼正是世界最好的显示设备提供商。 

　　而并购米高梅之后，索尼的内容战略则有了质的改变与提升，应该说是继哥伦比亚公司之后的“内容二次革命”，可以预见的是索尼已经成为一个大规模的内容制造与销售商，内容成为其重中之重的业务。 

　　当我们真正回头看一下美国的通用、福特等一些大的汽车品牌的业务内容的时候，我们会发现，这些企业已经不像是一个汽车制造商，而更像是一些大的金融公司，因为，这些汽车公司正在通过汽车贷款的方式切入消费者的金融消费，而使自己的更多的利润来自于金融业务而非汽车销售业务。 

　　几年之后再回头看一下索尼，它很有可能变成一个主要依靠内容来赢得市场的内容服务提供商。去控制一个技术更新速度难以控制的电子设备世界是困难的，像汽车成为缺少利润的产品，而通过汽车金融而找到新的金融收入金矿一样，汽车在车商的商业计划中已经变成为捆绑消费者金融业务的工具，而再也不是赢利工具。 

　　索尼的跨业的整合让我们看到了电子产业在未来将要面临的新的竞争模式以及格局：3C融合仅仅是个开始，在电子显示设备广泛分布于我们的生活空间的时候，在可以不受任何限制去展开自己的娱乐内容体验的时候，第四个C（内容）的控制程度将成为电子设备硬件企业决胜市场的手段。真实的、新的电子时代是一个4C融合的时代，而不是单纯电子设备的交互时代，这就是新的电子产业的未来形态，像新时代的汽车产业一样你必须通过控制金融去控制汽车这个硬件产品的竞争，很显然对电子显示制造业来说则必须通过控制内容来控制自己的电子制造业的竞争。 

　　索尼提供了一种泛电子设备时代的竞争模式：通过控制内容去影响并控制内容的格式标准，通过内容格式标准来确定硬件的技术标准，通过这种软件与硬件的协同捆绑去创造一种系统应对新的电子时代的竞争模式。不可否认，这种经营模式带有更大的垄断性，它将对不具备这种系统实力的厂商设置了天然的发展阻力。 

　　转身看一下中国的电子业我们会切身感受到形势的紧迫。在电子播放设备的融合上我们基本上保持了与世界发展步调的一致，但是，这种一致仅仅是一种制造领域的一致，我们还没有在电子设备的硬件技术标准上获得话语权利，虽然我们也在规划自己在电子设备领域争取获得技术标准，但是，现在看这种方式是困难的，因为我们没有内容以及内容格式标准的话，这种由电子硬件单独去制定标准的话，我们无法与强大话语权的内容格式标准去协和。 

　　此外，我们的内容经营仍然处在一个分散的状态，内容的制造与经营没有超大的商业组织介入，尤其是没有电子硬件设备制造商或者是运营商的介入，这种分散的状态不利于我们从内容着手去整合产业链条。 

　　从一定意义上说电子产业已经成为一个软硬结合的混合产业，如果我们想从其中任何一个角度出发去获得在世界竞争的话语权已经完全不可能了，那种想通过确立电子设备的标准从而让自己跟上世界电子竞争的步伐的想法已经落后与全球竞争的现实，索尼的战略变动更应该让中国原来互不沾边的电子制造业与内容制造以及运营业尽快互动起来，并找到我们系统突围的道路。 

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