在3G牌照的发放上，不管怎样，中国电信和中国网通最后都可以毫无疑问的获得3G牌照，成为全业务运营商，只不过是时间早晚的问题。虽然中国电信和中国网通能够如愿以偿获得3G牌照，正式进入移动通信市场，但却受着严峻的市场考验，必须提前做好规划，制定相应的应对策略。在3G市场上，由于中国电信和中国网通在经营业务范围，市场地位和面临的环境相类似，我们在这里作为一个整体进行考虑。　　 

　　一、3G营销的核心在于对消费者有吸引力的内容 

　　从市场和消费者的角度来说，3G不是一个技术层面的东西，最多不过相比2G和2.5G而言，建设了一条可以跑得更快的高速公路，但是，消费者需要的不是高速公路，是高速公路上跑的内容。 

　　据专家预测，2005年，我国话音业务继续增长，收入将达5328亿元，比上年增长9.8%左右，占电信业务收入的92.3%。其中，固定话音业务收入达2410亿元，年增长8%左右；移动话音收入达2918亿元，年增长11.5%。预计2005年我国数据通信业务收入达430亿元，同比增长32%左右，占全国电信业务收入的7.5%。虽然数据多媒体业务高速增长，但在相当长一段时间话音收入仍是主流。 

　　中国移动和中国联通这两年致力于培养消费者的数据业务消费习惯，但业务收入的主要构成还是基础语音服务，增值业务的亮点，停留在短消息、一些如天气预报的内容定制、彩铃、图片下载等上面。如果我们对比日本的3G业务的开展情况，可以给我们信心和力量，但是由于中国经济发展水平整体与日本还有一定距离，中国互联网在城市家庭的快速发展和普及所带来的替代效应，中国地域经济的发展的不平衡等等原因，导致中国的3G业务在中国在较长一段时间内无法达到日本的程度。这些都会导致中国电信和中国网通的3G在市场的初期在很大程度上是用于满足消费者的语音和基础数据业务的需求，而可以称之为真正3G业务的流媒体业务如视频电话等，在短期之内，并不能成为中国电信和中国网通主要业务收入。即使建设好了3G网络，这高速公路上跑得大多还是语音和基础数据业务的马车。 

　　从未来3G业务的需求研究来看，真正获得消费者期待，属于3G业务的是可视电话和手机电视这类流媒体业务。如果很好的进行市场推广，配合以适价的手机终端、合适的资费政策及SP的努力，能够较快地得到市场的认可。这些3G业务的开展，必须得到产业链成员的协同努力。中国电信和中国网通必须提前做好消费者业务需求的研判，整合消费者需求、技术创新和产业链成员的利益，方能顺利地推广3G业务。　　 

　　二、必须提前做好整体品牌形象的建设工作 

　　就中国整体的市场环境来看，已经进入品牌化消费的时代，在移动通信市场上更是如此。对于中国电信和中国网通，品牌的知名度基本上不成问题，但市场需要的是良好的品牌形象和品牌的美誉度。中国联通在移动通信市场上苦苦经营多年，在消费者的心目中，其整体品牌形象与中国移动相比还是有一定的差距。这种整体品牌形象的影响的直接后果就是中国联通的C网虽然经过艰苦的多期的建设和完善，由于受到其G网不良形象的拖累，始终难以改变消费者既有的印象，导致消费者的不接纳，最后不得不采用价格竞争的手段。对于中国电信和中国网通，其服务理念的转变和服务措施的实施与中国移动和中国联通相比始终有一定距离，而其在固话市场的区域性垄断和其继承的原有的行政主管部门不良色彩，导致消费者心目中的整体的亲和力欠缺。在部分区域，中国电信和中国网通采用小灵通，加入当地的移动通信市场的竞争，为降低中国移动和中国联通的移动通信费用的价格，起到了一定的作用，在消费者心目中的亲和度得以上升，但小灵通的低价和网络覆盖的固有缺陷，会让中国电信和中国网通在正式进入移动通信市场时，受到严重的拖累，因为在顾客的心目中的期望，早已是中国移动和中国联通提供的服务的标准，甚至更高。 

　　对于中国电信和中国网通的整体品牌形象的塑造工作，不能等到3G牌照的发放和实际市场工作的推进，必须提前做好整体的安排，以应对3G市场的竞争。中国电信和中国网通可以结合其整体服务理念和服务工作的改进，依托于现有的固话、互联网和小灵通业务的市场营销工作，积极与消费者进行沟通，进一步缩小其与其他竞争对手的差距。　　 

　　三、有效的市场细分是成功的基础，中低端市场必须特别重视 

　　有效的市场细分是中国电信和中国网通开拓市场，针对细分群体开发业务，进行市场推广的基础。而目标市场的选取对于中国电信和中国网通资源投放和整体市场策略的安排非常重要。 

　　从业务收入的角度，我们通常可以将移动通信消费者分为高中低端市场，但在内部数据的区隔上，通常中国联通的高端其实与中国移动的中端市场相吻合。从消费者的消费行为习惯和需求的角度来看，我们又可以将其分为商务用户、时尚用户、基础语音需求用户等等方面。从现实的商业价值来看，无疑该夺取高端的商务群体；从未来的商业价值来看，时尚用户对于真正3G业务需求旺盛，构成未来的支撑。但是，高端群体由于号码等转网壁垒的存在，加之中国移动和中国联通的高度重视，这块市场已经成为非常难啃的市场。就是一般的移动通信消费者，由于中国移动和中国联通的价格战等手段的激烈的市场争夺，普遍进入转网疲惫。新增市场由于受到口碑转播的影响，选择中国移动的用户依旧远大于中国联通。 

　　3G网络的高额投资，必须依靠巨大的用户规模进行支撑。这些原因都导致中国电信和中国网通在进入移动通信市场后不可能固守某一块市场。虽然从价值的角度考虑，中国移动和中国联通的现有的中高度客户对于中国电信和中国网通非常重要，但从市场实际的实施能力来看，中国电信和中国网通需要特别重视中低端市场以及新增市场，同时做好未来3G用户的培养工作。　　 

　　四、务实的市场定位和针对性营销服务措施非常关键 

　　中国联通的C网的高端定位使其前期发展受阻，最后不得不采用赠送手机的价格竞争手段，使其财务上受到极大的拖累。而现实的竞争使其不得不弯下腰来，实际进入低端市场，与其G网形成直接的竞争，走了一个很大的弯路。 

　　对于中国电信和中国网通，如我们在市场细分和目标市场上的选取上所分析的原因，导致虽然中国电信和中国网通在技术上可能暂时领先中国移动和中国联通（实际上不太可能做到），中国电信和中国网通在移动通信市场上根本无法定位于高端。从现实市场主义的角度，提前现实的弯下腰来，对于中国电信和中国网通在3G市场上的成功，非常重要。 

　　在3G市场的营销中，还要进一步创新。比如针对某一群体的业务包的自由选择，针对某一群体的特殊需求的措施等等，满足不同群体的差异化需求。增值业务对客户体验的依赖性很大。2G和3G之间的区别并不显著，这一点和1G向2G过渡的情形不同。当移动通信从模拟走向数字，无论是从通话质量、终端感受、以及资费上面都有一个很大的飞跃，但是从2G走向3G，这种飞跃是不明显的，而用户只有体会到3G的优越性才能够从2G转移到3G，这是移动通信运营商必须面对的难题。如果客户在定制新业务之前能够亲身体验到增值业务给他们的生活带来的改变，就更容易做出决策，运营商需要创新性地开展体验营销，这方面中国移动在建设动感地带品牌店上做出了有益的尝试。　 

　　五、业务品牌和业务子品牌的建设必不可少 

　　由于中国电信和中国网通在进入移动通信市场的时候，现实要求必须普遍开花，在这个时候基于市场细分的业务子品牌的建立，来对市场进行区隔非常重要。就3G业务本身而言，也需要建立一个品牌，用以区隔中国电信和中国网通的其它固话和互联网业务，区别于中国移动和中国联通的移动通信业务。日本三大运营商均推出了自己的3G品牌服务。其中，NTT DoCoMo为自己的3G业务取名为“FOMA”，即Freedom Of Mobile multimedia Access，意思是“任何时候、任何地点和任何人进行任何方式的通信”，与其2G业务mova遥相呼应。 

　　在中国市场上，中国移动在原有的整体的品牌规划里面，除现有的全球通、动感地带、神州行之外，还有一个商务通，但在现实的市场竞争之中，只剩下3个。由于价格战的影响，中国移动的全球通品牌也受到拖累。神州行品牌在很多地方由于推出很多地方性资费业务，在消费者心目中已经较为混乱。动感地带在品牌形象建设取得了很大的成功，但在市场上的实际发展效果远低于其在消费者心目中的影响，特别是在一些中小城市和农村。从整体上看，中国移动的业务子品牌的建设可圈可点，值得后来者学习。 

　　中国联通在业务子品牌的建设上一直处于一种跟随的角色，乏善可陈。其G网整体，缺乏一个有效的品牌带领，加之其后推出C网，在消费者心目中造成混乱。就C网而言，新时空品牌的建设比较成功，但在业务子品牌的建设上停留于业务名称的低级阶段，在缺乏规范的命名规则和不断推出新业务的情况下，造成消费者的认知混乱与困难，影响其实际推广效果。鉴于其C网在数据业务上的优势和对原有业务子品牌建设工作的反省，最近中国联通针对中国移动的动感地带推出了“UP新势力”业务子品牌，算是有所改进。从整体上看，中国联通在移动通信市场上的市场效果的欠缺，在一定程度上与其业务子品牌的建设工作欠缺有关。 

　　在品牌建设的问题上，中国电信和中国网通一方面需要补整体品牌形象的课，另一方面也必须在前期就基于有效的市场细分和业务开发，做好整体的业务品牌和业务子品牌的规划工作，有条不紊的逐步推进，方能在3G市场上取得较好的现实市场效果。　　 

　　六、差异化竞争难以实现，价格战不可避免 

　　中国移动和中国联通的价格战使电信监管部门非常头疼，但实际上未能采取有效的措施进行干涉，只是对一些诸如在网关上设置障碍等恶性竞争手段上面进行了打击，取得了一定成效。就移动通信市场的竞争来说，先发和规模的优势非常重要。基于此种优势，可以对网外的用户进行歧视性的价格政策，也可以用以打击后来的竞争对手。中国电信和中国网通在进入移动通信市场以后，必须求助于中国移动和中国联通在互连互通上的合作，价格战惨烈的后果就是地方公司由于业务发展的压力，采用一些恶性的竞争手段，虽然在现实的监管下可能受到严重的处罚。直接的价格战实际上在移动通信市场的博弈的后果对于弱势者不利，在去年中国联通各地分公司主动挑起价格战的情况下，中国移动积极跟进，导致的结果是中国移动获得了价格战的果实，中国移动业绩飘红，中国联通业绩惨淡。 

　　基于以上的考虑，中国电信和中国网通在移动通信市场上的进入似乎应该采取差异化竞争的策略，但实际做起来非常困难。中国电信和中国网通的独特优势在于其固网的垄断市场地位，但固网与移动通信的业务整合目前鲜有成功先例，偶见英国的蓝色电话（指的是拿着一个终端，随时可以根据需要接入固定网络或移动网络，而只需要支付一张账单），整合了固网和移动通信的语音业务，取得一定的市场效果，但并不是很理想，其最主要的原因是，用户必须在不同网络中进行手工切换，同时，这种融合终端不仅笨重，而且价格昂贵。 

　　原中国联通公司董事长杨贤足委员日前也表示， 3G牌照的发放要特别考虑防止形成新的垄断。如果固网运营商同时拥有固网、小灵通和3G移动牌照，混合经营固网和两个移动网业务，必将借助其固网领域的垄断力量进行多业务捆绑销售，以交叉补贴扩展其移动业务，最终恢复其全业务的垄断巨头地位，这将断送我国十多年电信体制改革初步形成的竞争格局。 

　　此外，中国电信和中国网通在3G网络建设的前期，必将出现很多盲区，而消费者对于网络覆盖的要求已经是非常之高。基于中国电信和中国网通的独特优势，和其在移动通信市场上发展的艰难性，使得中国电信和中国网通必须采用价格战的方式。这种价格战不一定是移动通信市场上直接的价格战（但这种价格战应该难以避免），这种交叉性补贴的隐性价格战必将为中国电信和中国网通所采用，就如在目前的小灵通的市场发展上，虽然小灵通与移动通信业务相比较，已经具备较大的价格优势，但中国电信和中国网通，依旧部分的，在某一阶段的采用这种不太明显的价格战竞争手段。　　 

　　七、两网同时经营困难，必须提前做好过渡规划 

　　中国联通C网的高端定位一个方面的考虑是由于不想自己打自己，影响G网的发展和收入，毕竟，对于中国联通来说，G网是其收入的现金牛。对于中国电信和中国网通来说，同样存在此类问题。 

　　小灵通业务虽然是处于非常低端一种移动通信业务的替代，似乎应该不会与3G的市场发展形成冲突，但从消费者的价格期望来说，是越来越向其靠近，而一些价格战竞争非常激烈的地方，移动通信业务的价格已经非常逼近小灵通的价格，部分区域的小灵通的发展受到严重的影响。加之中国电信和中国网通进入移动通信市场后必然带来的价格战的影响，小灵通的出路更加令人看淡。所以从现实的经营上，中国电信和中国网通也非常难以避免与中国联通一样，左手打右手。两网同时经营对于中国电信和中国网通的财务压力也非常大，但小灵通用户是中国电信和中国网通千方百计才从中国移动和中国联通手中抢得的果实，相对去争夺中国移动和中国联通的用户，转化小灵通用户相对比较容易，中国电信和中国网通不可能放弃这部分用户。 

　　日本的DOCOMO由于小灵通经营的大量亏损，已经宣布放弃小灵通的经营。基于以上的判断，中国电信和中国网通在进入移动通信市场的前期，虽然还要依赖于小灵通的贡献，但必须早早做好转换的规划和准备工作。对于这种转换，中国联通的双膜手机的模式值得考虑。　　 

　　八、手机捆绑销售必不可少，销售渠道的建设异常重要 

　　手机捆绑销售从全球移动通信市场的来看，虽然构成个运营商的极大财务压力，但又是不得不采取的竞争手段。在中国市场上，联通率先采用这种方法，在联通咄咄的攻势之下，移动也部分采用了手机捆绑销售的策略，并在其内部，已经作出定制手机的战略规划。从消费者的期盼来看，消费者已经习惯于这种方式，加之如果中国电信和中国网通想要争取中国移动和中国联通的用户，手机将成为一个极大的障碍，使得中国电信和中国网通不得不采用手机捆绑销售的策略。而这种手机运营商直接定制的方式，也有助于提升产业链的信心，以免出现联通C网早期手机终端欠缺的问题，整合其3G业务的发展。 

　　G网手机的销售网络早已成熟，所以中国联通在G网的发展上相对比较容易，只需要铺设手机卡的销售网络。但对于C网手机，经销商的接受度，大量的捆绑措施，使其无法依托现有的社会渠道。中国联通在C网手机的销售渠道发展上，一直在自建和社会化渠道上左右徘徊，未能取得良好的效果，影响了其C网的发展。基于社会化渠道的忠诚度较低，容易受竞争对手销售政策的影响，加之对于数据业务快速发展下的整体的服务提升的考虑，中国移动的以自有渠道建设为主，以社会化渠道为辅的战略方向已经确定，在去年进行了大量的投资，用于其自有渠道的建设，在销售渠道的建设上布下了棋子，使得其与中国联通的竞争优势进一步扩大。 

　　对于中国电信和中国网通来说，虽然在小灵通的销售商积累了部分销售渠道建设的经验，但现有的销售渠道难以满足其移动通信业务未来的发展需要。中国电信和中国网通在进入移动通信市场上以后，也必然受到中国移动和中国联通在渠道上的遏制。如何突破遏制，顺利地实现市场的现实销售，中国电信和中国网通也必须早早做好规划，以免受制于任何遇到销售渠道方面的瓶颈限制。 

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