从上表可见，葡萄酒在饮料酒行业中仍属于增长速度较快的酒种，而２００４年葡萄酒产量为39.34万千升，同比增长14.7％，葡萄酒行业前景十分广阔！ 

　　从中国酿酒工业协会获悉：到2010年，中国葡萄酒产量将达到80万吨左右，每年平均保持15%左右的增长速度。中国葡萄酒行业的十五规划和2015年计划中还对行业的总量和结构发展制定了具体的目标，总量方面，计划产量每年增加5万吨，争取2015年总产量达到酒类总产量的3%。产品结构方面，2005年以后，全汁酒达80%以上，2015年全汁酒达100%，干型酒占总产量的50-60%，逐步提高产品的档次。总体而言，行业发展的目标是不断提高葡萄酒的产量，增加葡萄酒的销量和普及率，同时不断提高产品品质和档次，逐步与国际接轨。而目前中国的葡萄酒企业普遍存在根基浅、底子薄、造血能力低、文化底蕴不足、投资经营风险大等问题，如何做大蛋糕已不成为关键，重要的是如何与洋品牌分庭抗礼，尽可能吃到更大的蛋糕——中国葡萄酒行业如何提高自身综合的竞争力？已成为摆在我们面前的严峻课题，中国葡萄酒企业必须从以下方面突围： 

　　启示一：产供销链条一体化： 

　　葡萄酒企业要生存必须要具备很强的造血能力，葡萄酒不同白酒勾兑，可以采取兵团分散作战的方式，其必须要求产供销一体化。葡萄酒质量的优劣，在一定程度于依赖于它的设备和原料，葡萄酒庄正是顺应这种需要应孕而生！ 

　　所谓葡萄酒庄是传统的葡萄栽培、葡萄酒酿造、葡萄酒销售的场所，要拥有葡萄酒庄，必须要有与之相适应的葡萄园，并有一流的酿酒师，具有丰富的酿酒技术以及相应的酿造与储藏设备。最初，酒庄酒来源于法语Chateau，法文原意为城堡，现在多指那些专营酿酒的城堡。今天所说的葡萄酒庄是一个独立的葡萄酒生产单位，在大多数情况下，从葡萄种植、葡萄酒酿制到灌装，每一个生产过程都在葡萄酒庄内完成。在国外，葡萄酒庄是传统工艺和高质量、高品位葡萄酒的象征。大多数酒庄采用手工方式酿造出的极品葡萄酒，在市场上有着极高的声誉。而且许多国际著名葡萄酒生产企业都拥有多座大型成熟的酒庄！ 

　　而目前，我国葡萄酒企业很少兴建酒庄的！走酒庄之路、兴建葡萄酒庄园、开发中高档的酒庄酒困难重重。据了解，张裕仅选址就花了近一年，跑遍了烟台每一个乡村，而第一期的投资就达到了4000万元。最终选定的地点，处在一片麻岩地区，土壤相当贫瘠，但却非常适合优质酿酒葡萄的生长需要，葡萄的产量不高却质量上乘，这正是高级酒庄酒必备的先天条件。 

　　张裕目前的拥有一流原料生产基地，设备水平在国内是最先进，同时也是最有实力的。烟台有着和法国“波尔多”葡萄园基地一样的适宜葡萄生长的气候，因此，烟台素有“中国波尔多”的美誉，2000年以前，在烟台张裕就有3万亩紧密型合作关系的葡萄园地，还有2万亩松散型合作关系的葡萄园地。目前,张裕公司拥有8万亩优质葡萄基地，其中以"蛇龙珠、赤霞珠"等为代表的高档葡萄品种,种植面积占90%以上。张裕将葡萄基地划分四等,分类进行管理,使葡萄原料向基地化、良种化、规范化的模式发展。由于新工艺的引进、消化、吸收和技术创新,张裕公司"原酒"的质量,从感官品尝到理化指标分析,均达到了历史最好水平。为了保持高端产品的持续竞争力,张裕从2004年到2006年,计划分阶段投入3000万资金,扩大烟台"蛇龙珠"种植规模及进行品种改良。　

　　与其炒作概念，不如脚踏实地去做，中国葡萄酒企业需要跨出与国际接轨的关键性一步。 

　　启示二：产品路线必须走高端化： 

　　当前国内葡萄酒的消费已日趋多元化，消费者对葡萄酒的认识在逐渐加深，品尝能力也逐步提高，未来增长最快的细分市场将是中高档葡萄酒。据预测，到2010年，我国对葡萄酒的需求高档酒占到50%，中档酒占到40%，而低档酒只占到10%。 

　　但我国还没有真正的高档葡萄酒，高档的国外葡萄酒的售价一般在几百元或更高。从产品结构发展来看，高档酒和高品质酒的比重将趋于提高。因为政府加强相关政策的制定，如制定葡萄酒生产法规，规范生产过程，以及设立生产许可证制度和质量分级制度等规定，这些将使部分低质酒和劣质酒失去生存的空间；部分葡萄酒生产企业开始建立葡萄酒酒庄，致力于高档次的酒庄酒的生产；居民收入水平和文化水平的提高在推动消费量提高的同时也会推动消费层次的提高；外来高品质品牌的进入也会促进高品质酒的发展。 

　　布局高端市场成为国内葡萄酒业领先品牌的共同选择。而酒庄类酒，无疑是进入高端市场的必经之路。国外葡萄酒的顶级品牌―――严格意义上的庄园酒并未真正进入中国，但只是早晚的事，留给中国本土品牌的时间不多了，抢滩酒庄酒市场，无论是从战略上、还是从未来的市场预期上，都意义重大。国内的著名的葡萄酒生产企业纷纷意识到了这点，中国葡萄酒龙头企业张裕投巨资建葡萄酒庄，推出张裕卡斯特酒庄高档干红，以期在未来的竞争中能站稳脚跟。 

　　葡萄酒的产品路线类似股票曲线：“高开高走，低开低走”， 持亲民路线或中间路线迟早要栽跟斗！ 

　　启示三：营销传播体验酒文化： 

　　世界营销大师米尔顿·科特勒指出，中国目前还没有形成一个良好的葡萄酒文化和葡萄酒饮用氛围，以及一个成熟的葡萄酒鉴赏和区分机制。在这方面，中国葡萄酒应该投入更多的时间和精力，来提高中国葡萄酒市场的选择度和对葡萄酒的认识度，给优质葡萄酒更高的地位。在中国消费者更多地体会葡萄酒原本带有的丰富和微妙的口味的同时，中国的葡萄酒文化也就逐渐培养起来了。 

　　科特勒建议，不妨举办一些主题为体验葡萄酒”（Grape Wine Tasting Forum）的主题研讨会，通过邀请各国的葡萄酒鉴赏专家，通过品尝不同品牌和品质的葡萄酒，谈论葡萄酒的鉴赏艺术，从而推动中国葡萄酒市场对葡萄酒的鉴赏能力和习惯。 

　　从来，顾客中就存在着“游离”的品牌族、“稳定”的品牌族（他们偶尔也会越轨，他们不放弃尝试新的品牌）和“忠诚”的品牌族（这一族是企业最想争取的），葡萄酒消费市场也概莫能外！什么是葡萄酒的“品牌”呢？说白了就是葡萄酒企业与消费者之间的关系，这关系是错综复杂的，处于不断变动修正中，对于企业来说，最重要的不是顾客的一次性“投入”或重复多次消费葡萄酒，也不是“一拖四”、“以旧促新”的群体消费，对于消费者来说，最关键的也不是企业提供给他们饮用优质的葡萄酒和相应的配套服务，而是在彼此间共同营造“对等融洽默契”的“葡萄酒文化”（这酒文化不同于常规意义上的“酒文化”，它体现了“尊重、宽容、平等、创造、增值、共享”体验文化的精髓或文化要义）。 

　　国内有些葡萄酒企业已经意识到了这点，持续不断地喊出“为顾客创造价值”的主张，其实，营销界的诠释也早印证了这一点，营销界的（4C）理论就是“垂钓发现顾客的需求、满足客户需求的成本、方便性、沟通（一对一的沟通）”，很多企业的生产供应也围绕顾客的“个性化、人性化”的变化趋势展开，他们深知，要不断地通过各种方式与顾客接触，要保持“新鲜度”，好让顾客不停地尝鲜，于是全方位互动的“体验式营销”悄然掀起，张裕今年初率先成立了卡斯特酒庄俱乐部，定期或不定期邀请顾客（包括潜在客户）到酒庄品酒联谊，让他们参观葡萄酒生产的每一道工艺，游览酒庄的每一个角落，开展企业员工与顾客的文艺体育活动，让顾客确实感受企业的氛围，感受百年企百年葡萄酒的文化。 

　　张裕设计的“个性化”、“人性化”、“体验化”不断增值的价值链，让顾客找到“家”的感觉。公司上下都围绕地如何让顾客给企业创造价值，企业如何为顾客提供增值的产品和服务作文章，于是张裕设计的交互式价值链工程启动了。 

　　张裕设计的交互式价值链就是，企业与消费者在共同创造的生态链条上，发挥各自的作用、设身处地为对方创造不同的价值，顾客及时向厂家提供准确的需求描述，参与自己即将使用产品的设计，在使用产品的过程中还不断向厂家提供使用后的信息，以帮助厂家改进工艺、完善服务，企业不断研发设计制造新的产品，用于满足顾客对产品物理功用需求、心理层面需求，当顾客的需求模糊或滞后于市场时，企业便为顾客创造新的需求来刺激顾客的需求，帮助顾客重新设计消费需求。 

　　可见，只有价值链的交互式设计才是提高葡萄酒顾客忠诚度的“法宝”！　　　启示四：企业经营追求利润最大化： 

　　构筑“利润第一”的盈利模式，已成为企业生存的硬道理，没有利润，企业就没存在的必要！过去的经济发展，往往以注重数量赶超和规模扩张为主，在这种思维模式下，企业大多盲目贪“大”图快，从资产规模、人员数量、产品销售量、产量产值等方面追求企业规模，并追求大而全，闹出“规模不经济”、“鱼龙混杂”的笑话，中国目前酒类行业中普遍存在着“大跃进”的浮躁心理，盲目搞多元化的产品开发，力求大而全、小而全，覆盖高、中、低端，薄利多销，产品线跨度大的企业，通常是“拆东墙补西墙”，“金牛类”产品盈利部分全都用去填补“狗类或问题类”产品的亏空了，各方阵内的产品堆积起来的“量”大得惊人，而利润空间却不断“跳水”！可见，衡量一个企业的核心竞争力，市场占有率不再是唯一的指标，更重要、更关键的因素还是看其盈利能力！ 

　　2004年9月,由中国社会科学院工业经济研究所等举办的 “中国上市公司企业竞争力监测”结果揭晓,张裕集团凭卓越的企业综合素质,入围2004年最具竞争力的上市公司百强企业,成为全国食品酿酒行业竞争力10强，此次竞争力排名中,张裕是唯一入围十强的国内葡萄酒企业。　

　　2004年中国酒业百强评比揭晓，烟台张裕集团有限公司以利税总额6.00亿元位居葡萄酒行业第一，中国酿酒行业100强第7，张裕赢利能力强劲！ 

　　究其原因，张裕等盈利能力强的企业，往往不盲目追求增长速度，做所谓的“明星企业”，而是应拿出足够的钱投放市场，苦练内功，提高自身的综合实力！此类大多数企业不再把高速度和高指标作为企业追求的目标，而以经济效益作为企业追求的目的，这样企业就注重考虑它的投资带来的经济效益，以交易成本考虑它的经济活动。　　　　 

　　启示五：战略联盟驱动品牌国际化： 

　　“眼睛向内挖潜力、眼睛向外找差距”！战略联盟的确立不仅能使企业迅速进入市场，提供更优质的产品与服务，减少融资及开发风险，制约并削弱竞争对手等，而且可使企业通过与顾客、供应商、合作者建立新的关系，并不断调整这些关系，来为企业应对日益激烈的全球竞争带来新的竞争优势，并有利于发展企业的核心竞争力。可使企业获取互补资源，增强企业核心竞争力；能获取学习机会，有利于企业强化核心竞争力；有助于提高规模经济效益和实现范围经济，扩展核心竞争力；可降低投资风险，维护核心竞争力；有利于占领技术高地，巩固和更新核心竞争力； 

　　战略联盟是把“双刃剑”，挥舞好了能助推企业发展，稍有闪失则会葬送掉企业，国内企业为了多快好省跑步与国际接轨，往往在与洋品牌合作时被侵蚀殆尽，乐百氏被法国达能吞并就是明证，当然类似惨痛的教训还有许多！国内企业要做强做大，战略联盟不失为一种重要的途径，与狼共舞，也许会成为“狼”，也许会被狼吞掉，找何种“狼”合作，如何与狼合作，又能保全自我、壮大自我，就成为了当今本土企业特别是葡萄酒企业思考的话题！ 

　　张裕的战略联盟堪称这方面的典范！ 2005年2月7日，烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司股权转让的方式，与意大利Illva Saronno Investments S.r.l（以下简称“意利瓦公司” ）达成战略联盟。意利瓦公司所属的意利瓦集团起源于1600年意大利雷纳（Reina）家族开设的香甜酒家族店铺，主要经营蒸馏酒、葡萄酒和其他酒类，其拥有500年历史的“Disaronno”品牌在意大利家喻户晓，并行销150多个国家，在世界同类产品中排名第五。张裕之所以与“意利瓦公司”合作，主要在于意利瓦完全契合张裕对战略合作者的显性与隐性的双重要求，一来有利于避免在合作中出现价值认同差异的情况，二来有助于资源共享、优势互补，双方互相利用国际和同内的销售渠道推广产品；更重要的是推动张裕实现国际化的同时，顺利实现其对百年品牌的强势领导与发展。 

　　在与相生相长、共同促进的合作伙伴“意利瓦公司”展开紧密型合作的同时，张裕也不忘与全球排名第二，法国排第一的卡斯特公司合作，与卡斯特在高端市场方面的合作，将张裕·卡斯特酒庄酒作为高端产品进行大力推广，张裕通过与法国卡斯特在高端产品的合作实现了与国际接轨，以及为张裕国际化走出下一步累积了宝贵的国际化合作经验。 

　　张裕在不同的发展阶段选择不同的国际化合作对象，其与卡斯特公司及“意利瓦公司”的合作只是迈向国际化的开始，张裕下一步将是通过国外的兼并、重组或建立分支机构实现国际化，实现真正的国际化战略和品牌国际化。” 

　　只有民族的才是世界的！在张裕的国际化进程中，正是融汇了110多年的中西文化智慧，才令张裕最终实现捍卫百年民族品牌的宏伟蓝图。 

　　张裕在这方面为国内其他葡萄酒企业探索出一条成功的路子，值得借鉴！　　 

　　启示六：企业创新谋求发展永续化： 

　　中国葡萄酒行业，具有百年历史的企业只有张裕，许多都是刚刚兴起的葡萄酒行业，国外有许多品牌都有几百年的历史，必须承认部分洋葡萄酒的质量的确好！中国的葡萄酒行业要赶超外国的，必须确立可持续发展的战略目标！ 

　　一个企业要想获得持久的发展，还必须具备不断创新的能力，这其中既包括思想观念、生产技术的革新，也包括管理水平的创新！“解读百年张裕”，我们不难找到答案！中国张裕除生产工艺的优势外，重要的一点是其文化积淀，当然这其中也不排除有些固有的、一成不变的成分，但这一百年品牌绝不是僵化的代名词。 

　　张裕公司从其创始人张弼士创立至今，始终遵循的就是 “质量是根、创新是魂、市场是镜”这个发展大纲，在兴建葡萄生产基地、狠抓优质原料，提高生产工艺确保质量的基础上，不断创新！首先是体制上的创新，张裕不断与洋品牌结成战略联盟，学习国外同行先进的运营模式，捕捉各种机会，不断壮大自己，顺利实现了民营化与国际化的接轨；其次是市场观念的创新，张裕一改传统那种经销代理的渠道模式，脚踏实地凭自己的实力精耕细作，做深做透市场，规避了经销商窜货抑制市场发展、导致贱买贱卖，确保了张裕高贵的品牌形象及丰厚的市场回报！再有，就是管理的创新，最近，张裕采用了MIS系统，百家店协同管理，提高了物流、资金流、信息流的效能，在同行中居于领先地位！ 

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