高度的市场化和激烈竞争的特性，使家电行业一直处于一个不断变革发展过程中。单就渠道变革来看，从上世纪90年代中期家电业蓬勃发展时期开始，短短近10年的时间，便经历了从经销制到自建销售渠道，到区域代理销售和依托专业家电连锁销售的多重渠道变革。而伴随着东芝白电销售全面借助TCL销售渠道行为的实施，家电业又一个新的渠道变革——销售渠道联合已经呼之欲出。　　 

　　销售渠道联合的理性分析：利润是方向 

　　但凡新事物的诞生，都有其特定的时代背景和产生条件。90年代中期，我国家电生产能力得到前所未有的提高，经销制已经严重制约家电行业的快速发展，于是家电行业自建销售渠道的时代便到来。但是，随着自建渠道网络的扩展，家电制造企业在享受市场地位和销售力迅速提升喜悦的同时，亦承受了高额渠道运营成本的痛苦，费用的压力催生了区域代理制的盛行。而在2000年，买方市场形成，新型家电销售渠道对传统渠道形成威胁，终端占领又成为家电企业生存发展的必需，专业家电连锁主导销售的格局形成。 

　　而今天，家电企业面对着趋高的成本和利润的缩水双重压力，家电销售渠道联合的呼声似乎越发高涨。 

　　残酷的价格战还没有结束，家电行业又迎来原材料成本上升的考验，双重危机导致家电行业利润严重缩水，家电企业面临生存和发展危机。行业数据显示，目前大家电行业整体行业利润水平已经降低到10%甚至更低。利润取决于市场销售价格与总成本的差额，在市场销售价格刚性降低和制造及原材料成本不断上升的情况下，向渠道和营销要利润似已成为家电企业必须攻克的堡垒，也是目前我国家电业可以发掘的最大利润增长点。 

　　资料显示，目前整个家电业的成本构成现状是：原材料的制造成本占总成本的53%，而营销成本则占高达46%的比例。如康佳电器在全国拥有60个分公司、210个经营部，销售队伍有8000人。这一网络虽然在规模上比不上TCL，但也已非常可观。然而，维持这个网络每年的代价是两个亿，那么以销售网络为荣的TCL的销售运作费用的绝对数字我们可想而知。如何从营销成本中要利润已经很现实地摆在了企业的面前。在此方面，不少企业也曾经做过很多的努力，包括建设扁平化的销售渠道，对营销队伍的“瘦身运动”等等。但是，渠道的扁平化不代表要自建销售渠道，“瘦身运动”也不是舍弃，关键是要打破区域、行业限制，结成企业间的产销联盟，用信息技术实现“无缝链接”，降低交易成本，提高运作效率，加快对市场需求的反应速度，实现在竞争中占据优势的同时实现利润的增长才是具有前瞻性的，而且也是可能的，在市场运作上结成联盟，将是中国家电业在面对过度竞争和行业亏损困境下的一次真正意义上的突围。 

　　实现销售渠道联合，给合作双方带来的利益是很明显的：对于委托一方来说，可以节省大量的人员薪资、物流运输、终端管理等方面的巨大费用支出，从而使企业能够有更多的精力和财力从事研发和生产，实现在产品和品牌的升级，最终提高企业的竞争力；对于受委托销售一方来说，可以充分利用现有的渠道资源，实现资源效用最大化，在分担运作成本的同时实现对利润的追求。 

　　其实，销售渠道联合绝非家电行业首创，在2004年初在上海就掀起了一股梅林正广和旋风，梅林正广和利用遍布大街小巷的配送中心在送自己的桶装水的同时，同时为其他企业送牛奶、面包等众多可送之物，实现现有渠道的优化利用。家电行业完全有可能将此种模式加以复制创新，形成家电行业的销售渠道联合。特别是在今天二三级及农村市场兴起的时候，渠道分散程度越来越严重，对渠道的宽度要求越来越高，对渠道的把控也越来越难，基于传统销售渠道模式的运作，其营销成本的压力会越来越大，家电企业实现销售渠道的联合具有现实的经济价值。 

　　应该说，这种联合模式在前期已经在家电行业出现端倪，或者说是渠道联合的一个初期表现形式，即在2002年，以三联集团为龙头，以相关上下游企业为依托，以流通企业为核心的家电生产、流通、消费的新型家电供应链体系的出现。当时，来自中国乃至国际家电产业链上游的家电巨头海尔、联想、西门子、伊莱克斯、惠而浦、海信、TCL、科龙、美的、松下、澳柯玛等众多家电生产厂家及下游的家电销售商与三联集团联合发出倡议，建设集信息流、资金流、物流于一体的家电生产、流通、消费的新型家电供应链体系，以避免恶性的竞争，从而试图构造中国规模最大、技术领先、效益显著的家电电子商务联盟。后来美的和科龙则组建商业采购联盟，实现采购成本的降低，科龙希望利用自己的服务系统同时为其他品牌的冰箱和空调服务，更不用说众多家电企业盛行的生产资源共享（即OEM）了。小天鹅与科龙在物流系统方面亦形成了战略性的联合。家电行业既然能够实现采购渠道可以共享、生产资源可以共享、服务网络可以共享，那么也完全有可能共享销售渠道，实现成本的节约和利润的增加。　　 

　　家电销售渠道的联合条件：互补是关键 

　　以联合来节约营销成本提高利润，实现资源的优化和社会化的专业分工，这是必然的一种趋势。但是，在具体操作上，这种联合的难度要比在采购、生产和服务的联合要复杂得多，除了企业之间在信用和制度的基础上建立深度合作之外，更重要的还需要具备联合企业在品牌、产品和现有资源等方面具有互补性的特殊条件。 

　　不同企业的不同品牌产品在同一渠道销售，必然要面对谁主谁次的冲突，就如同同一企业的不同品牌必须进行差异化定位以占领不同的细分市场一样，否则会出现不同品牌产品之间的互相掣肘。要实现不同企业间销售渠道的联合，一个前提条件是，不许要求联合企业之间在品牌、产品方面具有差异化的目标市场、在资源上具有互补性。 

　　虽然销售渠道联合对于整个家电行业和单个企业都具有深远的意义，具有前瞻性，但是从目前的家电市场情况分析，在短期内还很难被大规模的采纳和实施发展，只能首先在特定的一些跨国家电品牌和国内家电品牌之间出现。 

　　这种判断来源于跨国家电企业与国内家电企业在品牌、产品的角色定位差异性以及在渠道资源的互补性等方面。 

　　一般来说，跨国家电公司优势体现在两个方面：一个是技术方面的优势，尤其是原创技术和核心技术方面的优势，是国内企业短时间内不可能超越的；另一个是品牌优势，跨国家电品牌无论在品牌沉淀还是品牌张力等方面总体上均优于国产品牌。两大优势对跨国家电企业具有不同寻常的意义：一方面可以利用技术优势直接赚钱、提前赚钱，比如把最先进或最核心的技术先行在自有产品上进行运用，或者向国内企业转让技术、销售关键零部件等等。由于在关键技术和核心技术方面中国企业缺失比较多，想在短时间内摆脱对跨国企业的依赖并不现实。另一方面跨国家电品牌号召力强大，对市场具有天然的拉动力和利润的提升力，尤其对那些高消费阶层更是如此，这就是品牌对于市场的意义。事实上，除了技术和品牌的优势之外，跨国家电企业还具有资金、人才乃至国际市场开发优势等等。 

　　但是，具有诸多优势的跨国家电企业在中国市场上却一直有两大短板未能弥补，一是由于渠道支持力不足（多停留在以上海、广州、北京为主导的一级市场）导致的销售力不足，二是相对制造成本不具有强大竞争力。第一个短板的形成，究其原因归结于跨国企业利润观念与中国企业不同所致。中国企业在面对市场与利润的选择时，有可能为了市场份额而舍弃利润，但是跨国公司不会，他们对企业意义的认知非常清楚，到中国来就是为了赚钱的。正是因为对利润的极端重视，跨国家电企业不会像中国企业那样，在销售渠道建设上可以做到不计成本，他们总是试图在市场和利润之间寻求最佳平衡。表现在渠道建设上，就是投入人力、物力、财力适可而止。因此，洋品牌家电的销售，从市场动因上说与国内企业有很大的不同，国内企业基本上是靠渠道覆盖和促销活动来实现的，而洋品牌基本上依靠品牌形象拉动市场。相反，中国家电企业几乎每一家都拥有一张庞大的销售网，这个网络在极大地提高产品销售力的同时，却让企业背上了一个沉重的成本包袱。洋品牌的第二个短板，其实是一个相对的概念，由于中国企业具有劳动力成本低廉的优势，故此在进行产能建设时，较少顾忌，几乎所有的家电企业均具有强大的生产能力（这也是中国“世界制造中心”形成的基础之一）。目前，几乎所有的国内企业都存在产能过剩。 

　　正是由于销售与生产两大短板的制约，跨国家电企业在中国市场的经营，一直不能够颠覆国内企业占据市场主导地位的局面。权衡之下，将会有越来越多的跨国企业萌生将销售委托给国内企业的念头。而这种念头于2002年成为现实，这一年，TCL和飞利浦、海尔和三洋、海信和住友开始渠道合作，直至东芝产品于2005年正式进入TCL的渠道。这种渠道的联合，对于国内外企业都是双赢的：对国内企业，可以使其巨大的销售潜能获得一个释放空间；于跨国企业，选择了一条降低销售成本、同时有效维护市场地位的途径，同时更好的搞好技术开发与品牌建设，实现市场和利润的扩张。 

　　当然，除了国内企业与跨国公司之间的由于品牌、技术差异可以形成渠道合作之外，国内企业间企业也同样可以探讨产品互补型、品牌互补型的合作方式。比如电风扇与取暖器企业间的合作，燃气热水器与电热水器之间的合作等等，只要不构成直接冲突和竞争，就存在着合作的可能。 

　　尤其随着渠道含金量的增加，越来越多的品牌会实施销售渠道的剥离，将销售业务转包或委托给具有渠道优势的企业经营，销售渠道的联合将会得到进一步扩张。　　 

　　渠道联合的目标：建立社会化的第三方利润中心 

　　渠道联合还依然是暂时的，随着销售渠道联合的发展，必然会产生在职能和利润上与原来企业的分离，进而形成第三方利润中心，即建立独立的纯销售型的企业。 

　　对于联合的委托方来说，销售渠道的联合是发展和现实市场实际的必然选择，但是它不可能希望自己的销售长久地建立在自己的竞争对手渠道，联合中的冲突是存在的，风险也是存在的，而建立第三方销售利润中心则可以避免其中的种种尴尬和担心。对于受托方来说，联合的目的是要实现成本的分担来增加利润率，并赚取佣金利润，但是联合渠道的运作复杂程度是必须要考虑的，职能的划分、机构的改革、成本的控制、现有渠道的舍弃、利润的追求、销售平衡的取得等。 

　　联合渠道最终会与企业脱离独立出来，形成独立的第三方利润中心，是与企业专业化分工理论相吻合的，任何企业不可能大包大揽，专业、擅长是企业强大的前提要求，独立的第三方利润中心则成为最佳的选择途径，利润促使配送更加专业化、网络更加质量化等。 

　　正如前文所述，这种发展趋向也已经在家电行业所采纳和验证。在家电流通领域，美的和科龙联合组建安德物流，实现家电物流的社会化，而康佳也表达了利用自己的庞大的销售网络为别人做第三方物流的构想。　　 

　　家电业的销售渠道联合还只是刚刚起步，但是社会化和专业化的要求为其奠定了不可阻挡的发展趋势，我们也期望这种变革的早日来临，为家电行业带来新的发展生机，更为其他行业起到先行者的拉动作用。　　 

　　庞亚辉：上海卓跃企业管理咨询公司董事，职业经理人联盟（PMA.COM.CN）网首席执行官，资深投资顾问、品牌管理及公共关系专家，家电问题研究专家。方龙胜：上海卓跃企业管理咨询公司咨询师，渠道管理专家、资深公关策划人。欢迎与专家探讨您的观点和看法，联系电话：13357828207，电子邮件：flagflying@vip.sina.com