如果要用一个词来总结2004年的中国啤酒，“平淡”可能是最合适的。 

　　中国啤酒在经历三大巨头（青岛、燕京、华润）大规模抢滩式并购之后，2004年既没有发生青岛华南事业部高歌猛进的市场大战，也没有发生此起彼伏式圈地竞赛。 

　　然而，从任何角度看，2004年会成为中国啤酒的分水岭。在2004年，以下三种市场格局的形成，预示着中国啤酒的竞争即将进入新的阶段。 

　　1、 具有战略价值的啤酒企业基本“站队”完毕。 

　　2004年，华润将苏州狮王、浙江钱啤、安徽龙津收入囊中，并在东莞投资兴建30万吨纯生新厂；燕京继收购福建惠泉之后，将中国啤酒企业另一个盈利及区域营销能力优秀的广西漓泉收入麾下，同时在广西玉林兴建30万吨啤酒新厂；青岛在长沙投资兴建20万吨纯生生产线，及在北京布局的完成，标志着青岛华中、华北两个战略市场战役的开始。 

　　如此，中国啤酒第一军团的三驾马车布阵形势基本定格： 

　　华润：东北、西南遥呼应，华中、华东稳步推进、踌躇满志，落子东莞、虎口拔牙； 

　　青岛：固山东、保西北、稳华南、探华中、震京津，内线密集布子、欲求连片成势； 

　　燕京：以北京、福建、广西三足鼎立之势，窥视中原（江西吉安、湖南衡阳、浙江仙都），佛山南海兴建10万吨新厂，加入即将打响的珠三角混战，布子（闽、桂）狠而稳、飞子（粤、浙）快而不险，进退之际手法老到，确有王者风范。 

　　三巨头2004年销售实现达810万吨，占全国销量2700万吨的30%，第一军团的规模门槛及区域割据门槛已基本完成。 

　　2、 跨国资本频繁插手战略资源布局。 

　　AB集团：继完成对青岛啤酒的战略投资之后，挥出重拳从SAB手中将哈啤拿下，令SAB--华润的东北梦告破； 

　　SAB集团：继续支持华润的战略布局，对安徽龙津、安徽雪地、苏州狮王、浙江钱啤等进行区域强固性收购； 

　　英特布鲁：继战略投资珠啤、收购浙江开开啤酒集团70%股权后，再次收购马来西亚金狮集团在华啤酒业务50%的股权，一举成为中国第四大啤酒集团； 

　　嘉士伯：对兰州黄河、新疆、青海、西藏、云南等地啤酒企业进行收购，完成对边疆省分的瓜分； 

　　喜力：战略投资粤海（金威）啤酒，令广东乃至华南市场的竞争格局变数增加； 

　　苏格兰纽卡斯尔：战略投资重啤集团，支持了重啤收购安徽天长、及投资湖南常德新厂。 

　　跨国资本或控股或投资中国啤酒企业，不仅参与而且推动中国啤酒的新一轮竞争，这表明跨国啤酒投资看好中国啤酒市场的增长潜力与回报能力。 

　　3、国内第二梯队企业发起投资小旋风。 

　　河南金星不仅整合豫啤、南下云南、贵州，2004年更东进江苏南京兴建新厂，参与华东市场角逐；金威（粤海）、珠啤、重啤投资新厂建设；四川蓝剑重出江湖，将贵州、新疆等西部30余家啤酒企业纳入版图。 

　　无论是投资新厂谋布局之利，还是向下整合中小啤酒企业，第二梯队显示了要以市场速度与资本速度竞争的顽强意志。 

　　综上所述，2004年中国啤酒业在“平淡”外表下发生的三种并不平淡的变化表明，啤酒竞争的新焦点即将从94年兴起的资本并购浪潮转入新一轮营销战浪潮！ 

　　无论是跨国资本还是国内资本，现在要继续发挥收购之剑获得规模或区域地位的机会都比较少；同时，2004年已经形成的品牌割据形势，2003年起每年200万吨近8%的总量增幅，啤酒市场结构由金字塔型向酒桶型的转变商机，令任何一方都对未来寄予巨大期望，各方均需要用市场的战绩带动资本的增值。 

　　因此，我们对2004年以后啤酒竞争焦点的判断是：新的啤酒营销战时代已经来临！ 
　　二、2005年营销战新因子 

　　第一及第二军团企业的市场布局已经从互不干涉发展到“犬牙交错”，为了保证投资的增值，在区域市场发生短兵相接的战火已经不是任何企业的战略企图心，而是资本的内在要求。 

　　由此，2005年啤酒营销战不是品牌层面的竞争，而首先是一场销售战！ 

　　认识到营销战的主要形式对于战役制胜具有重要意义。对战役形式的判断将使参战企业掌握先机，从而对企业资源进行有效配置，确保资源的使用集中到决胜的关键领域，达到“以镒称铢”的战略效果，避免出现资源分散、到处烧水水不开的情形。 

　　决定2005年啤酒营销战的战术因素必须考虑到以下四个方面：区域规划、渠道设计、分销模式、促销策略。 

　　1、 区域规划篇 

　　选择战场是销售战的第一要务。 

　　从严格意义上看，中国第一集团的全国性啤酒品牌并未形成。目前在规模上领先的企业都没有在中国的“品牌制高点”取得有市场含金量的市场占有率。 

　　根据中国经济发展的水平与趋势，对于未来啤酒全国性品牌而言，四个阶梯的市场领域已经形成： 

　　A、 品牌制高点：北京、上海、广州、深圳、武汉、重庆、成都、西安、沈阳、哈尔滨10个特大型城市。 

　　所谓的全国性品牌至少要在这10个城市的综合市场占有率达到30%以上，才可以算货真价实。这些地区均属于难攻难入型市场，很多啤酒品牌已经与城市的文化、情感联系在了一起，是当地人的精神符号之一，如广州珠江、哈尔滨啤酒、深圳金威、重庆啤酒等，是未来啤酒集团军战略决战的主要战场； 

　　B、 区域核心点：除上述城市以外的所有省会及直辖城市。 

　　占领（市场占有率达到30%以上）这些省会意味着省级市场地位的确立，是一线品牌谋求区域霸主的主要“钉子”。这些地区属于难攻易入市场，由于中国的很多省会并非区域文化精神的发源地，而只是政治、经济、教育中心，地方啤酒品牌如济南豹突泉、南昌、钱江、白沙等虽然强势，也并没有获得精神情感上的绝对忠诚； 

　　C、 内线支持点：除上述地区以外的所有地级城市市区。 

　　广大的地级市区市场构成啤酒局部品牌的堡垒，是500家中小企业的生存土壤，同时也是各大品牌的“演武场”。这些地区属于易攻难入市场，因为竞争门槛不高、分销模式仍然以经销商为主导，地方强势经销商在通路及品牌掌控上起到关键性影响。 

　　D、 县镇乡腹地：上述所有地区里的县、镇、乡（村）市场。 

　　目前大部分还是处于低价格、低营销的状态，是“杂牌”啤酒的天下，从消费习惯及价格看处于啤酒市场的成长阶段。这类地区属于易攻易入市场，但受到啤酒有效销售半径及品牌战略导向的限制，各大品牌尚没有将此类市场列入重点。 

　　2005年，三大区域市场的巨头之战已经拉开序幕：以北京为核心的华北战区，青岛挑战燕京的大众酒之战；宁沪杭黄金地带的长三角战区，华润啤酒雪花上市战役（堪称长三角的诺曼底登陆）；以东莞为导火线的珠三角战区，青岛、金威、珠江、雪花、燕京五强逐鹿。 

　　上述三大区域市场的战役将成为2005年啤酒营销战的最大看点，战役结局对于未来啤酒品牌的市场地位具有重要的战略意义。 

　　2、 终端渠道篇 

　　啤酒销售的终端渠道不再仅是产品分销的网络，而是获取品牌利润的核心载体，终端渠道已经成为啤酒企业的战略资源与竞争门槛。 

　　啤酒终端销售渠道出现三个明显的变化趋势： 

　　第一、渠道终端垂直细分化加剧。 

　　按照销售啤酒档次的不同，渠道可以分为三类： 

　　A、 夜场渠道：包括KTV、夜总会、迪吧、酒吧、茶楼、浴场、西餐店，主销330ml的小瓶酒，休闲娱乐化的都市消费潮流的形成，使得夜场从过去高居金字塔的尖端开始向扁平化演变，夜场的销售潜力、盈利能力都得到飞速提高，夜场成为啤酒渠道的亮点； 

　　B、 即饮渠道：分为大型酒楼、连锁火锅店、中餐酒店、小餐馆、夜市排挡、飞机档等，是啤酒消费的主流渠道，啤酒竞争的主战场发生于此，啤酒竞争的促销费用也花费于此：进店费、买断费、开瓶费、促销小姐费、礼品抽奖费等。 

　　C、 白天渠道：主要是大卖场、连锁超市、便利店、零售店等，其中现代渠道（超市）里的啤酒主要作为结构性产品设立货架，是地区主流品牌的展示窗口，啤酒对这个渠道的依存度比较弱；而二、三类市场里的零售店（士多店、夫妻店）在啤酒渠道中仍然占据一席之地，但对销售与品牌的影响力也在降低。 

　　透过对上述终端渠道里各品牌产品的货龄可以判定各品牌啤酒的销售地位、销售速度，而渠道终端垂直细分的结果不仅对啤酒分销模式产生影响，同时对企业的品牌设计、产品研发都产生影响。 

　　第二、渠道终端资本化。 

　　过去的啤酒销售，找到一个客情好的业务员、再加上投个冰柜、展示柜就可以轻松进店，现在是送冰柜还得支付用电费、占地费，进店费交了还要交质量保证压金，上促销小姐不仅要买断费或包场费，还要支付人员管理费，还有酒店服务员的开瓶费、客情费等等，销量不好就会被酒店清场。在这种渠道压力下，短期内获取投资回报的机会非常小，新品牌的上市难度变得越来越大。 

　　上述情形我们称之为“渠道终端资本化”。渠道终端不再是低成本获取的销售网点，而变成任何品牌进入市场的第一笔“投资”。 

　　第三、渠道终端的封闭化趋势。 

　　如果说细分化是渠道演变的客观实际，资本化标志着终端自我意识的觉醒，那么渠道终端的封闭化就是啤酒“操盘者”（厂家及经销商）们的一种搏弈手法。 

　　为什么会出现终端的封闭化趋势？先来算一笔帐：一个省会城市的火锅店，有连锁店10家，每家店平均100张台，每天每台消耗2件啤酒，那么这家连锁店的年度销售量就是730000件啤酒，按照零售价4-6元啤酒销售毛利5元/件计算，年毛利额是3650000元。那么即使拿出50%的毛利用于酒店买断、促销等，一家火锅店的利润贡献就是180万元。如果按照市场占有份额计算，前两位品牌会瓜分上述利润的80%，则每个品牌销售商仍然有80万以上的净利润。 

　　对于企业直营来说，封闭终端的手法是两个：一是产品价位上要全系列、品种上要多品牌。比如在安徽合肥的三河酒家宴客时出现如此情形：客人问酒店小姐喝什么酒，小姐一口气报了雪花、龙津、零点、品格等品牌十几个品种，客人问青岛、百威等品牌，回答都是没有，结果只有选择其中的一种。实际上，这些品牌都是安徽华润的产品。二是垄断进店促销权。即使达不到全产品垄断的目的，垄断促销小姐的驻店促销权，仍然是实施“终端拦截”的有力武器。 

　　对于经销商来说，利用供应商身份的灵活性，对酒店的酒水（啤、白、红、饮）及调味品实施垄断性供应，可以将酒店变成自己的封闭渠道，而这种合作生态一旦建立就会具有强烈的排它性。 

　　上述渠道终端出现的三种趋势，将深刻影响啤酒市场的竞争格局，在渠道终端“高额费用”的现实面前，争论、彷徨已经没有意义，新的市场现实需要企业以新的思维方式看待并积极应对。 

　　渠道终端的“三化趋势”对于企业品牌的建立产生决定性的影响，这是啤酒品牌征战市场必须予以关注的第一焦点。 

　　3、 分销模式篇 

　　分销模式不再是市场的热点，糖酒会招商功能的萎缩反映着酒类营销的变化，但分销管理模式决定着啤酒品牌对市场主动权的把握程度，实际上是所谓啤酒营销的核心。 

　　当前啤酒销售的分销模式有以下五种类型： 

　　 
　　从A到E五种分销模式体现着厂家介入渠道管理的深浅程度，也意味着形式上渠道掌控力的强弱。从上述变化来看，啤酒分销模式呈现出三大变化方向： 

　　第一、由依赖经销商转向直接销售。 

　　由于厂商利益矛盾的尖锐化，急于掌握市场主动权的啤酒厂家已经厌倦与经销商的纠缠；而在啤酒销售费用巨额增加的背景下，厂家对于经销商资源的依赖已经越来越小，经销商简单的“通路”角色对于厂家的价值变得很小。因此，大型啤酒厂家选择多家分销（模式B及C）或自建通路（模式D及E）的倾向也就顺理成章。 

　　第二、由利用经销商资源转向整合分销商资源。 

　　模式A及B是典型的利用经销商资源的分销类型，然而独家经销出现的客大欺店、不守规则等现象，在多家经销模式里仍然会出现，而且可能比独家经销更难处理。于是出现模式C及D这两种分销模式，分销商除了担负货款、物流的职能以外，销售管理、市场开发、推广的职能完全由厂家业务人员掌控。 

　　第三、由实体控制转向信息控制。 

　　模式E的直控终端分销形式对于厂家在物流、人员、资金、管理等多方面提出要求，实际上是一种难以管理、对系统支援功能要求较高的运作模式。一些厂家正尝试运用网络化的信息工具对销售过程尤其是价格、物流秩序进行管理，如百威啤酒着手建立经销商联网管理系统。实际上，当厂家完全采用模式E进行销售的时候，可能意味着厂家陷入“信任危机”，完全独立地建立自己的分销系统对于大规模销售的产品来说是没有必要的。 

　　上述五种类型的分销模式体现了厂商利益的分配格局，同时又是厂商力量搏弈的结果。我们认为，对于区域核心点尤其是品牌制高点城市的啤酒分销采用混合模式更为可取，这种模式可以称之为“垂直整合分销模式”（简称F模式）： 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　F模式的特点是以最大化整合渠道经销商资源为核心，利用不同类型的产品（小支酒、精制酒、大众酒）对分销渠道进行细分，然后选择分销形式，从而将回款、物流的职能分解到渠道经销商的头上，减少厂家在渠道终端里的资金占用，实现社会资源的最大化利用。 

　　F模式不仅保证了厂家对渠道终端的绝对控制，实现货款回笼速度的完全可控性，同时能够让厂家专注解决竞争控制、消费者满意度、品牌忠诚度、市场占有率、渠道信息等战略焦点问题。 

　　分销模式的创新与选择对于2005年参与大规模营销战的各大啤酒巨头，是管理决策的核心，将直接决定品牌在市场里的崛起速度，尤其是2005年三大主战区的对垒格局。 
　　4、 促销策略篇 

　　对于第一、第二军团的啤酒企业，价值竞争取代价格竞争，渠道资源竞争取代通路促销竞争，产品创新竞争取代广告宣传大战，是促销策略上的三大实质性转变。 

　　A、 价值竞争体现在品牌核心定位的设计上。 

　　2004年，雪花啤酒接受米尔顿•科特勒的品牌定位规划，开始讲“有情感价值的品牌故事”，一改初期的男人“指手划脚”及中期的“享受心情的释放”，开始与消费者一起“畅享成长”，目的是获取20-35岁青年男性群体的青睐；青岛啤酒在北方则开始灌输“啤酒的原始味道”，试图用建立品类标准的占位策略捍卫中国啤酒第一的形象；燕京啤酒向消费者传播“实力、实在”，也不失为反映企业风格的写照。而如生力清啤的“有点野哦”及力波啤酒“喜欢上海的理由”这样的大创意在2004年的啤酒品牌里却没有看到。 

　　啤酒企业在热衷新定位的同时，几乎都在犯品牌定位里的基本“语法”错误：请所有人包括各啤酒的品牌经理闭目在脑海里搜索，上述啤酒品牌在去除一切诉求口号后的LOGO能否如百威、喜力那样呈现清晰没有杂质的图象？ 

　　品牌定位除了核心诉求的创意之外，在形式上必须满足如下视觉标准：LOGO中构图、字形、字体、用色（主色与背景色）的规范性。这原本是简单的VI强制性规范，但在当今的啤酒品牌里，符合这一品牌“语法”规则的只有青岛，其他啤酒品牌在实际执行中都没有呈现完整统一的视觉形象。如此品牌管理只怕要将传播资源的50%白白浪费！ 

　　B、 渠道资源竞争体现在分销模式的选择上。 

　　传统销售渠道如模式A、B的竞争始终无法摆脱通路促销—变相降价—窜货倒酒—砸价的恶性循环，导致品牌沦陷怪圈的形成：不促不销、有促有销；不促销是等死、有促销是找死！经销商截留促销费用、批发商截留促销费用、业务员私吞促销费用，厂家投入了大把的促销资源，就是不能到达消费者手里，起到建立消费者品牌偏好的效果。 

　　过去的促销策略花了大量的精力研究促销手法、执行监控，而在传统渠道模式下，没有建立管理的平台却企图通过管理控制的手段解决粗放渠道下的市场问题，无异于援木求鱼；再完美的促销设计没有管理平台的支持，在执行中也必然走样扭曲。 

　　当企业选择模式C、D及F后，渠道环节及过程变得清晰透明，价格、货物流向、周转速度一目了然，任何人都无法在暗箱中瞒天过海，促销费用可以准确地达到设计的目标对象。在减少了经销商、批发商、业务员的层层截留之后，促销费用呈现下降趋势；同时由于对一线动销掌握即时准确的数据，不仅避免了无谓促销，也使费用的效果最大化。 

　　分销模式的创新使过去的促销策略变成新渠道模式下的策略性促销，从根本上避免了促销盲目性的问题，也是在更高层面上解决竞争策略及手法。 

　　C、 产品创新体现在对啤酒口感（风味）的研究上。 

　　标王时代由于产品瘸腿导致广告费超过销售额的案例比比皆是，在啤酒界也不乏其例，而纵观存活到今天的啤酒品牌如燕京、青岛、珠江、金威及后来的雪花、哈啤、重啤（山城）等，无不是其产品口感保持了稳定性，从而在特定地区形成口感偏好，在上述品牌的核心市场都会有“老”与新的品种及称谓区别，如老金威、新金威、老山城、新山城等。 

　　啤酒作为嗜好品具有很强的口感对位性，如浙江温州地区流行6度、7度啤酒，珠三角流行11度、12度啤酒，华东、华中流行10度啤酒等，造成啤酒口味的地方差异化。口味创新在啤酒营销中具有关键的作用，珠江纯生的成功充分表明了这一点，百威冰啤（Bud　Ice）的无功而返则令人叹息！ 

　　想用一种口味统一全国做到可口可乐的境界不现实，但现在采取地方品牌一地一口味的作法也不会有稳定的未来，尤其对一线品牌。 

　　雪花目前在口味管理上的作法应该是一个方向：在雪花品牌之下，用淡爽、特制、精制、特纯、金醇等标识品种及价格属性，区隔口味消费群而不是品牌消费群；同时打造零点品牌来获取雪花以外的品牌消费群。重要的是，华润采用了严格的技术及工艺控制系统，确保各分厂相同品种啤酒风味的一致性。也就是说，你可以不喜欢淡爽而喜欢特纯，但你在成都与在安徽、江苏、辽宁喝到的特纯都是同一种口感。 

　　只有先有了产品的同一性，然后才可以谈统一品牌，然后才是全国性品牌传播的有效性。否则，所谓的品牌整合传播都是一种策略的错误、资源的浪费！ 

　　我们没有去谈那些眼花缭乱的SP手法、新闻炒作、媒体选择，上述的策略才是真正回归原点的“促进销售”的方法，这些策略性问题不解决，热闹好看的SP就无非是一场美丽的烟花盛会，点缀着别人的风景！ 

　　综合上述2005年啤酒营销战的新因素，是各啤酒品牌制胜市场的关键，也是必将由成功品牌去演绎与证明！ 

　　三、啤酒营销的四种驱动力量及规则 

　　在完成2004年总结及2005年营销战展望之后，还是对自2005年开始的中国啤酒营销战时代的游戏规则简要总结一下，这是啤酒品牌获取全国市场成功的系统保证： 

　　1、 渠道控制力 

　　规则1：江山要靠自己打，组建专业化渠道业务队伍。 

　　规则2：全面整合经销商资源，化敌为友。 

　　规则3：以虚（业务员、信息、互联网）驭实（资金、物流）。 

　　2、 产品标准力 

　　规则4：在全国同一品牌下用口感区隔品种及档次。 

　　规则5：用统一的工艺及技术标准保证全国性品牌下各品种口感的一致性。 

　　规则6：在口感选择上取大舍小，不要企图包揽无遗。 

　　3、组织整合力 

　　规则7：建立垂直整合渠道管理系统。 

　　规则8：用策略性促销取代促销策略。 

　　规则9：营销管理要聚焦在竞争、消费潮流、信息的三维体上。 

　　4、 品牌价值力 

　　规则10：品牌的视觉“语法”必须保持清晰、没有杂质。 

　　规则11：用不同的品牌区隔消费群及渠道。 

　　规则12：品牌的核心价值及诉求是对语言做减法，说得越少越简单就越好！ 

　　对于2005年开始的啤酒营销战而言，上述12条规则支撑起塑造品牌的4支强劲的竞争引擎。遵循这些规则，企业的销售就会如顺水推舟，品牌占有率及市场占有率都会呈现双正向增长的势能状态，对销售起到推动保障作用。反之，就会成为阻碍品牌或销售发展的短板！ 

　　规划得简单，执行就不会简单；执行时简单，规划就不会简单。在市场的角逐里，快鱼吃慢鱼比大鱼吃小鱼是更现实的逻辑，因此，执行必须快速才能比对手早一步达成战略目标。 

　　深刻理解这些经过市场考验的规则，用这些规则作为指引未来航向的灯塔，销售的航船才不会遭遇暗礁的撞击，在竞争的惊涛骇浪中才能更快地抵达目标！ 

　　期待2005年中国的啤酒企业用骄人的战绩演绎正确规则的巨大销售威力！ 

　　原载《销售与管理》2005年3月刊 

　　史贤龙，10年市场一线营销管理实操经验，历任市场部品牌经理、销售部部长、分公司经理、大区总监、营销总经理、商贸公司总经理、广告公司行销总监、高级咨询师等职。著有系列文集《行销兵法》、《销售兵法》、《经销商兵法》、《组织兵法》等，致力于系统化中西合璧式营销理论与实践。营销管理的四化观点：思想方法化、方法模块化、模块工具化、工具傻瓜化。联系电话: 13349190899，Email:jessenlong@hotmail.com