熟知营销规律、见惯成败的我们，深知“中场”比“临门一脚”更重要；而客户们又大多急功近利，迷信策划﹑点子﹑技巧﹑运气﹑能人、礼品（包括旅游、豪华轿车等奖励）、贿赂，兴奋点大都集中于“临门一脚”。 

　　再加上一些“招商团队”、“招商策划大师”、“招商会议营销大师”的误导,偏见的思维模式与倒行逆施的行为就象鸡与蛋一样辗转相生，我们离正常的渠道信任越来越远。 

　　“黄钟毁弃,瓦釜雷鸣；谗士高张,贤士无名”,营销管理顾问、渠道顾问、渠道培训市用武之地不多见，江湖术士策划师、激励成功谈判术满天飞；企业亏损，资源浪费。　　 

　　只要招商、不要“帮商招商”的老板 

　　2003年底接触一家实力非常雄厚的食品饮料企业。它技术先进、设备优良，长期是一批国内外食品饮料大企业的加工基地，品种很多,质量优异。眼红品牌运营者的丰利﹑自惭生产利润的微薄，自己注册了几个响当当的“品牌”(其实仅仅是商标)，要我们帮它“招商”。首推一组工艺非常先进的“果酒”。 

　　但是，他们只要“经销商”，“不要营销组织”；对于所招的经销商，至多派一两个“业务员” 来“发货收款”。 

　　沟通不成，我们拒绝合作，他们自己在省城找到了经销商。 

　　一年过去了,他们支付了一系列商场的进场费、陈列费，经销商也按照约定进行了市场维护，但他们的产品一瓶没卖动。 

　　到2004年度,货物全部撤柜，一年的销售费用白扔，厂家﹑经销商都是有赔无赚。 

　　当然,白白损失一年的市场就难以计算了。 

　　伤痛之余,董事长又想起了我等营销顾问:“能不帮忙找个公司，有偿租用我们的品牌﹑推广我们的产品?”“我能否向五粮液、剑南春那样做品牌有偿使用”？ 

　　我说,“有谁愿意有偿使用我的名义﹑自筹资金、帮我把我的孩子养大、再还给我?”但是，如果有位著名的政治家、或其他领域的名人，寻求“有谁愿意有偿使用名人的名义﹑自筹资金、帮名人把名人的孩子养大、再还给名人”，响应者是否会多得多？ 

　　最后，我们终于达成协议，聘请一大批精英，成立专业的营销公司，步入了既招商、也帮助经销商整合资源、共同成长的健康之路。 

　　把“招商”当目的老板 

　　最近我主动同一家已经服务了5个月﹑每月都及时支付我顾问费的美容化妆品企业解除了“婚约”。因为我不能忍受“买我的处方而长期不吃我的药”。 

　　这是一家面向美容院招加盟商的企业。 

　　我和我的同事们，与广东新康冬虫草公司的老板们通过三年的合作,制造了保健品连锁经营的一个小小的奇迹：连锁点经营业绩突出，一般50平米左右的铺面,月销售额可以几年维持在38万至60万元的水平。这一看得见﹑摸得着的“业绩铁证”,能证明营销顾问在一定的条件下能让加盟商致富。 

　　可是，那家化妆品老板所用的只是新康冬草堂成功这一结果，并利用这一结果来诱使加盟商多进货；至于营销顾问与新康冬草堂公司的经营者们如何为加盟店服务，如何打造“通过加盟店销售而不是销售给加盟店”的价值链，如何完全站在加盟店的角度为之规划采购结构、不以暂时进货多寡定政策，如何策划、如何培训，该化妆品企业老板却概不关心。 

　　在这里,我们原有的业绩,成了欺骗美容院老板们加盟的诱饵；我们倡导的“价值链建设”,策划的企业对加盟店的种种服务,则成了花瓶﹑摆设,营销顾问成了“只负责招商﹑不负责对加盟者服务”的空架子。 

　　这类老板实际重用的，仅仅是那些能马上招到商的“地区经理”；而这些可怜的﹑本来未来可以成为“职业经理人”的“地区经理”们,在职场的自身价值将随着一次次的“圈钱式招商”，而“边际效益低减”,最后无法给任何老板创造价值，甚至将会被经销商“追杀”。　　 

　　为什么非要“招商战略”不可? 

　　我们认为,“招商”仅仅是企业实施“渠道战略”的工具； 

　　而渠道战略，仅仅是企业“资源战略”的一部分； 

　　“资源战略”又服务于企业的、与“战略目标”相匹配的“企业核心能力规划”。 

　　即是说： 

　　(1)“招商”是“战略”。 

　　招商不仅是指招“钱”,更重要的是“资源互补达到资源最优匹配”，是公司的技术资源、产品资源﹑品牌资源﹑财物资源﹑渠道服务资源，与经销商网络资源﹑当地社会关系资源﹑资金资源﹑人力资源等，在“价值探索﹑价值发现﹑价值评估”的基础上,围绕企业战略目标而进行“价值组合”。 

　　所以，在销售障碍不同的各个地区﹑在产品与品牌不同生命阶段﹑在企业资源不同的各个地区，企业的招商意图，企业所要的渠道资源，是不大一样的。 

　　因此，绝对不能在没有战略﹑或战略目标不明的情况下“招商”。 

　　否则，这种“招商”就是圈线﹑就是骗人。 

　　(2)招商是“战略业务单位”共同的行为而非个人行为。 

　　企业通过向“准合作者”说明企业战略意图﹑论证企业战略目标的可行性及实现目标后的渠道愿景，通过展示企业已有资源﹑阐述企业所需资源﹑以及企业的价值交换政策，通过企业品牌对渠道合作者的承诺,来实现与渠道成员一起的精诚合作﹑价值共创﹑共同提升。 

　　这就是“招商”。 

　　所以，“招商”成败的相关因素中，业务人员与渠道“准合作者”的私人关系,仅有“牵线搭桥”之作用，并不十重要；业务人员的个人威望﹑个人品牌,仅有锦上添花之用。 

　　如果“招商”过于依赖业务人员的个人人脉、朋友关系,即使给你带来大量经销商,你的渠道规划能力﹑渠道服务能力﹑生产能力等等跟不上,最后反而会不得不退货﹑赔偿。“招商”成为“招伤”。 
　　战略就是对战术的“管理”　　 

　　最近江湖上出现了三本“坏书”,分别是《谁动了我的奶酪》﹑《执行力》﹑《没有任何借口》。三本书用之不当时，就成了企业管理者企图用“百姓吃药”的方式来解决“皇上生病”的问题的工具。 

　　反应到“招商”问题上，就是，三本书在手，总部从此可以不必追求战略的正确与否,招不到商﹑经销商质量不高都是下属执行力不够；下属如果找到客观的症结如企业为经销商创造价值不足、为经销商创造的价值权重不够等，主管就可以指责他们“找借口”,上级就有权“动他的奶酪”。 

　　具体招商人员(业务员﹑区域经理)则只敢从自己身上找原因：谈判技巧不够高?拜访客户次数不够?等等；久而久之,就会产生“不承认战略的作用”的心理。 

　　许多业务人员已经是大企业的销售总监级别的人物了,也还持有“战略无用论”的心态。恐怕就与这三本“宝书”的误读有关。 

　　但是，其实,招商中的问题,多数是战略问题而不是具体经办人“找借口”的问题；就是有些表面上是“执行力问题”的问题,其是也是战略能力﹑战略资源、战略绩效等方面出问题了。 

　　我们把招商工作中的经常出现的部分问题﹑管理者针对这些问题的借口﹑战略层次的真实原因简单列表如下: 

　　常见问题 浅层次原因 战略层次原因 
　　招不到商 业务员偷懒，传播面不够；业务员与经销(加盟)商私人交情差或能力差 企业为渠道成员创造价值不足﹑所创造价值权重不足﹑所创造价值不为人知，亦即品牌承诺﹑品牌表现等战略层次问题没有解决 
　　招的“商”质量不高 业务员能力不足,“关系”不硬，信息不充分，没有找到好经销商 经销(加盟)商有大小之分﹑有价值取向不同之分，但却没有绝对的优劣之分；企业战略目标不明，没资源评估工具，没有价值组合的战略，而奢求业务员能找到“规模大﹑网络全﹑只做我们一家产品﹑资金充足﹑肯投入的完美合作者”,无异于缘木求鱼 
　　经销商“变卦”，如“不肯投入” 业务员无能或经销(加盟)商“素质差” 搬运工式经销商，整合资源的营销商，投资分红的闲置资源商，各有用处。有战略则万物皆备于我，溺于技巧则机心互动变故丛生 
　　 

　　五步招商 

　　“招商”是战略行为,没有战略的招商是骗子行为。 

　　如果能消除圈钱﹑算计的“机关算尽心”,老老实实地把“招商”看作是“资源互补﹑价值共创”的机会,就可以学习“招商战略”,并以“招商战略”为起点,迅速组织﹑并不断优化你的营销网络。 

　　简言之，“招商”可以五步完成： 

　　第一步:明确投资者自己“意图”。 

　　你想用怎样的产品,满足怎样的需求；你个人的兴趣偏好怎样。 

　　许多老板其实并不知道自己想干什么。例如某些技术实力非常雄厚的企业，老板酷爱技术、爱与技术类专家学者交往，却不爱政治、策划等方面的社交，对职业操盘手又心存疑嫉，不肯、不敢建立营销队伍。那么，你所选择的企业定位，就只能是“生产加工型企业”或技术型企业；勉强自己做营销，就会“招伤”、“招麻烦”，遇到很多痛苦。 

　　第二步：资源分析。 

　　你想用这种产品﹑满足这些市场需求,你将遇到哪些购买障碍,克服或部分克服这些障碍需要怎样的资源,包括资金﹑人力资源，包括渠道资源﹑终端资源﹑媒介资源﹑政府资源﹑社会资源等,及整合资源的“模式资源”﹑智力资源”。 

　　某些企业之所以招商成了招伤，就是自己没有相应的营销服务资源与经销商的终端网络资源去对接，导致自己的产品资源、经销商的终端网络资源全部浪费。 

　　而那家化妆品企业，压根就不愿意去评估、匹配资源：只有招商队伍、不要整合渠道其他资源的队伍，谁被招商谁就会被伤。 

　　第三步:确定战略目标。 

　　以你所拥有、所整合的资源,能满足到多大的市场需求﹑挤压到多少竞争对手﹑从而实现多大的市场占有率﹑多大的利润。 

　　有了这个目标，才能确定所需招商的数量、结构。 

　　许多在招商阶段大获全胜最终却雪崩的企业，如以前的“标王”，基本上都是盲目招商，最终资源匹配力贫乏、“力不从心”而死。 

　　第四步:招商策略。 

　　依据你的自身资源，你能对怎样的渠道资源作出具有竞争力的价值承诺；依据你的战略目标和自身资源，怎样的合作者是你必须争取的,怎样的合作者是作锦上添花之用的,怎样的合作者是聊胜于无的, 怎样的合作者是陷阱、必须理性对待的，怎样的合作者处于竞争对手的优势屏障之内、是你无法获取的；你“渠道价值组合”与“渠道服务能力组合”是什么。 

　　当你觉得“经销商的素质都很差”时，其实就证明你缺乏渠道战略的规划。因为，每个经销商都一定有利用价值，否则就没有了存在的理由；每个经销商都有缺点，你一定找不到一个资金最多、网络最全、社会资源最丰富、只做你一家产品的经销商；就象世界上不可能存在外貌最美丽、才华最出众、资产最雄厚、心地最善良、最温柔体贴、从没男人追求过的30岁美女。 

　　如果你有渠道战略，你就会知道，怎样的经销商应该怎样去利用，怎样从价值上组合、从时间阶段上组合、从终端服务上组合，就不会抱怨经销商质量差、招不到商。 

　　第五步:实施招商。 

　　用怎样的渠道服务休系,分权重﹑分轻重缓急地，为怎样的渠道合作者服务,达成怎样的渠道合作愿景,其中包括你自己公司战略目标的实现。 

　　就是说，招商成功的标志是资源互补之后，整个渠道网络中所有利益单位（经销商、供应商、员工、股东、社会其他利益相关者）的价值，都能被承认、被其他成员以“可以接受的价格”购买（当然，价格越高越好）；所有利益单位（经销商、供应商、员工、股东、社会其他利益相关者）的愿景，都能在“渠道共同愿景”中得到体现。 

　　否则，仅仅凭业务人员的个人素质、私交，是建立不起“价值链”的。 

　　这才是招商的正道------ 

　　基于营销学创始人科特勒的“价值理论”的“招商”。　　 

　　曾祥文，中国营销学院客座教授、中国营销学会副秘书长；长期为企业提供顾客定位、经销商提升、业务体系提升等服务；目前正在长期服务的企业有：广州共好酒业公司（剑南春品之味酒）、五粮液集团广州中商红太阳酒业公司、广东金娃食品公司（果冻）、广州新康冬草堂连锁等。联系电话: 020-37612636，电子邮件: zxw88263@vip.163.com