那么，中国第一代民营企业和广告“标王”整体衰落的原因究竟是什么呢？难道真是广告惹的祸吗？它们有没有更加深刻的共同的根源？如果有，这种共同的根源到底又是什么呢？ 

　　早在1996年底1997年初，当珠海巨人集团率中国民营企业之先而衰落之初，笔者就在解剖巨人个案中揭示了中国民营企业衰落的共同根源。但是几年过去了，无论是学术界、企业界，还是一般民众对中国民营企业衰落的共同根源问题仍然笼罩着一头雾水，什么“标王祸害论”、“性格缺陷论”等等，不一而足，害得企业家们不敢大声说话，不敢大做广告，以致哈医药广告一出，人人都为它捏汗，以为爱多、秦池、三株、飞龙、巨人又来了，或哈医药马上就得步它们的后尘而去。有鉴于此，笔者认为有必要也有责任再就中国民营企业衰落问题进行深入探讨。　　 

　　二、中国民营企业为什么衰落 

　　牟其中的南德公司衰落了，史玉柱的巨人集团衰落了，太阳神在衰落，三株在衰落，沈阳飞龙在衰落，中国民营企业纷纷衰落，一如它们的迅速崛起，令社会公众莫名惊诧，专家们大跌眼镜。 

　　中国第一代民营企业不可避免地衰落了。这竟成为世纪末中国一个特有的经济现象和全社会关注的焦点。第一代民营企业为什么不约而同地走起了下坡路？下一代民营企业路又该怎样走？人们对此议论纷纷，有的认为都是广告惹的祸，“标王”惹的祸，有的从民营企业的管理机制上找问题，有的把造成败局的原因归咎于某一次决策失误，有的则从企业领导人的性格品行上找根源，进行神秘主义的所谓探索，甚至进行人身攻击，等等，隔靴骚痒，不得要领。按照这种探索，我们不明白，为什么同样是广告，昨天是致胜的法宝，今天就成了败北的元凶？为什么同样的性格，昨天还是他成功的关键，今天却成了致命的弱点？为什么同样是民营企业的管理机制，刚刚在昨天还被当作包治百病的灵丹妙药而顶礼膜拜，今天竟成了导致他失败的罪魁祸首？难道真是成也萧何，败也萧何？按照这种探索，失败的民营企业，家家都有一大堆乱七八糟的问题，各家的问题又都各不相同，一次决策的失误、一个疏于管理的问题、一种性格品行方面的弱点、一个毛泽东情结等等，就能造致整个企业无可挽回的败局。我们不明白，为什么偏偏在今天而不是昨天或明天，中国的民营企业竟这样弱不禁风，争先恐后地应声而下？我们不明白，为什么在同一时期，各种不同的因素，都会使民营企业纷纷中箭落马？难道真是一着不慎，满盘皆输，是殊途同归，中国民营企业都走上了穷途末路？ 

　　中国民营企业究竟为什么要异口同声地喊“落”，不约而同地向“下”，殊途同归地走上末路呢？造成这种局面的共同根源、深层原因到底是什么？对各个民营企业衰落的个案分析没有为我们提供这样的答案，不同的因素都导致了同样的失败，这本身就证明这些因素并非它们失败的共同根源。幸福的家庭个个相似，不幸的家庭却各有各的不幸，成功的企业个个相似，失败的企业却各有各的不幸，中国民营企业各自衰落的种种不幸因素，构成了它们失败的个性，但是，它们必定还有共同的根源，否则，单由这些个性，决不可能使它们整体地衰落。 

　　不了解中国民营企业为什么会在昨天一夜之间突然崛起，自然也不会懂得它们为什么会在今天整体衰落。而没有一定的经济学素养和深沉历史感，就不会明白中国民营企业为什么崛起和衰落。 

　　中国的改革开放是一个由计划经济体制向市场经济体制转变的过程。这是一个大变革的过程，同时也是一个“摸着石头过河”的过程。“摸着石头过河”，意味着旧体制可以打破，新秩序尚未建立，意味着实践可以先行，可以大胆地试，可以边摸索，边立规矩，先摸索后成方圆；往往一个“放”字，一项“放”的政策，既废除了旧的条条框框，又取代了一切尚未建立的新规范新体制，旧体制已经打破，新体制新规范尚未建立，在实业界形成了体制的真空地带，给实践者提供了无限的操作空间；另一方面，由于历史的原因，相对素质较低的社会边缘人群恰好历史地处在了经济大潮的心脏地带，社会精英人群则远离经济大潮，加之人们观念的转变也是一个“摸着石头过河”的慢过程，因此，在改革开放的早期实业界同时又是一个人才的无竞争领域；而由计划经济向市场经济过渡伊始，未被开发的市场却又无限广大，到处是未被开垦的处女地，其中蕴藏着十分巨大的超额利润。这是政治家为实业家提供的免费午餐，这是一个百年未遇、千载难逢的商机。未必真有超凡胆魄和远见卓识，由于种种原因处于市场经济前沿地带的捷足先登者，得到了这一历史性机遇的恩赐。无限的市场，无限的操作空间，无竞争的领域，使他们如鱼得水，轻而易举地摸到了一个市场的空白点，而这一市场的空白点恰好又是没有规矩的操作空间和无人竞争的领域，从而使他们率先成了我们曾经津津乐道的“万元户”、“大款”和“大富豪”等等，他们所领导的企业则在极短的时间内迅速完成了资本的原始积累，成为中国第一代民营企业。牟其中的南德公司、史玉柱的巨人集团、广东的太阳神、沈阳飞龙、济南三株等等，先后横空出世，成为中国民营企业的天空中一颗颗璀璨夺目的耀眼明珠。这一时代所造就的企业奇迹，即使在世界经济史上也是蔚为壮观和绝无仅有的。新旧体制大变革时代如原子核反应堆一样释放出来的巨大经济能量所形成的超额利润历史地掉进了我们的民营企业家的钱袋，这是中国第一代民营企业为什么会在一夜之间突然崛起的深刻社会历史根源。但是，我们的第一代民营企业家们对此并没有清醒的认识，他们自己并不知道自己是怎么发的财，还误以为全是因为自己真有什么非凡的本事，从而为日后的衰落埋下了祸根。 
　　但是，历史性的机遇毕竟是历史性的，有她的时间局限性，不可能是不落的太阳，不醒的梦，不散的宴席，超额利润终究是要被平均化的。改革开放已经二十年了，该“放”的都已经“放”过了，该“摸”的都已经“摸”过了，市场经济的新体制日臻完善，新的法规逐步建立起来了，政策性效应行将消失殆尽，企业家的操作空间有了新规矩的制约，需要企业家具有更高的操作水准和艺术技巧；而另一方面，随着改革开放的深入，人们的观念发生了急剧的变化，社会精英阶层纷纷“下海”，捞鱼的人越来越多，原来庞大的市场被迅速瓜分完毕，加之高素质人才的加盟，商海已不是无人竞争的领域，商战已经到了白热化阶段；被开启的原子反应堆经过二十年聚核裂变的释放，其原子核能也将消耗殆尽，超额利润被平均化了，同样的付出所获得的回报比以前要小得多得多了，捞鱼赚钱已经越来越难了。从这个意义上讲，民营企业的整体“衰落”即其利润率和发展速度的下降是势所必然的，具有历史的必然性，一如它们当初异乎寻常的崛起，没什么大惊小怪的。但是，我们的民营企业家们对此并没有清醒的认识，因而他们既没能在“经济高潮”盛极之时预见到即将转衰，从而作出未雨绸缪式的发展战略的及时调整，而是恰恰相反，采取了背道而驰的继续扩张的发展战略，而当经济高潮转衰已成定局甚至部分企业衰落已成事实之后又不懂得作亡羊补牢式的调整发展战略，仍然像我们小时候盼过年似的盼着“经济高潮”再度来临，以致在错误的道路上越走越远。否则，即使是在“巨人”衰落之后，如果其它企业能够认识到问题的实质，从而采取正确的战略措施，那也不致于会有那么多企业步其后尘接踵而去。这种基于错误认识基础上的战略性失误导致了大批企业全军覆没式的衰落，这是另一种衰落，是甚于平均衰落幅度的衰落。只有那些对这一历史转型时期有着清醒的认识从而能够制定正确的发展战略并进行及时调整或虽没有清醒的认识但其行事方式恰好符合这一历史必然性的企业才能保持长盛不衰。在这一历史转变过程中，不“衰落”或“衰落”幅度低于平均“衰落”幅度的企业，往往有意无意地把握了这种历史的必然性，对于前者我们应该向其脱帽致敬，对于后者我们应该庆贺他们的幸运；而“衰落”幅度甚于平均“衰落”幅度的企业，则必定是不懂得这种历史必然性或虽然懂得但在实践中没能把握的企业，对这两者，我们都要哀其不幸，上面所列举的正是这样一些企业。 

　　我们以“巨人集团”为例进行说明。从巨人集团的发展历程中可以看出，巨人集团迅猛发展之时，正值中国经济进入改革开放后第二轮高速增长阶段（1991年下半年至1993年下半年），或者换句话说，是高速增长的宏观经济环境造就了巨人集团的急速膨胀，但史玉柱显然没有认识到这种高速增长的“历史”性质，智囊们更是给他打气鼓劲，纷纷献计献策，要让他当李嘉诚，成为世界华人首富。于是，巨人集团在经济高潮盛极应该采取收缩战略的时候反而采取了极度扩张的发展战略，走了一条步步惊险，着着悬空的险棋。首先，价值50亿、珠海市最高的巨人大厦项目被策划出来了。巨人当然不会有50亿资金可盖楼，它采取的是利用形象广告的优势、预售楼花的办法。这是第一步险棋。而巨人大厦预售楼花所得款项却并没有用于盖楼，而是用作了各种各样的保健品开发和它的市场开拓。这是第二步险棋。然后又把巨人集团总部办公楼抵押给银行贷了款，贷款也被用在了这些保健品的开发上。这是第三步险棋。于是，“巨人脑黄金”被开发出来了，“巨不肥”、“巨人吃饭香”等继脑黄金之后据说有上百种之多的各式保健品被开发出来了。但为了早日成为李嘉诚，钱不能不用在刀刃上，因此，巨人不能花钱去建生产这些保健品的工厂，它只需要委托其它厂家去加工就可以了，而且加工费也没有必要先付，欠着厂家。这是第四步险棋。就这样，整个经济运行一环紧扣一环，弦被绷得紧紧的，整个巨人集团的根基则被架得空空的，史玉柱把自己定位在了走钢丝的杂技演员的位置上。如果宏观经济继续高速增长，自然可以形成良性循环，赢得满堂喝彩，不会有任何问题。遗憾的是，经济有规律，潮起有潮落，经济的连环扣脱节其实是一种必然，这样，全线崩溃也就势在难免了。1993年下半年，国家采取宏观调控政策来处理从1991年启动的这轮经济增长中的泡沫现象，以软着陆为标志，中国经济进入了一个平稳发展的新时期，经济转型时期的历史性机遇宣告结束，市场销售立即滑坡，回款额急剧下降，链条的最后一环终于断裂，拖欠的加工费无法按时兑付，加工厂家的债权人首先上门讨债；由于同样的原因，巨人大厦仍是空中楼阁，过了时限交不起楼，买了楼花的业主要楼没有，也追债上门；银行贷款到期未还，自然要封帐号。巨人集团就这样陷入了重重债务危机之中，终至破产倒闭。经济规律全然不管你的身份地位，不顾你的昔日辉煌，一点面子也不给。这就像股市，升得太高，缺乏业绩支撑，好景不会常驻，必然会回落，牛市太高之后，必然会转熊。高明的股票投资人决不会盲目追涨，去显示其“会当凌绝顶，一览众山小”的英雄气慨，而是采取激流勇退的策略，先人一步将手中的股票悉数抛出，让盲目跟进、想在最高点出货的人去品尝被套牢的苦涩滋味。 

　　在改革开放的早期，中国大地到处传诵着一些白手发家的神奇故事，与今天民营企业四面楚歌的情形恰成鲜明的对比：某某某用借来的几百元或几千元启动资金，在短短的几年内竟奇迹般地一跃而成为身价几亿甚至几十亿的大富豪。这正是改革开放、“摸着石头过河”所带来的历史机遇的真实写照，是天赐良机使中国第一代民营企业家轻松过关斩将，迅速积累起连自己做梦也没有想到过的庞大财富，登上了成功宝鼎。但是，我们的民营企业家们不懂得这一点，他们把历史性的机遇当作了无边无际的商机，他们欣喜若狂，被早期的胜利冲昏了头脑，以为天下真有不散的免费午餐，真有不落的太阳，不醒的梦，因此，他们不仅没有在如日中天时调整发展战略，收缩战线，为接下来的夕阳西下作未雨绸缪式的准备，往往反而要更上一层楼，再越一座山，去领略悬崖绝壁险峰上的无限风光，往往到了夕阳西下之时还沉浸在昨夜的温柔梦乡里不肯醒来，继续他们那改革开放早期、资本原始积累阶段的思维定势和操作惯性，其不信邪的勇气可嘉，但与经济规律硬碰，摔坏的必定是自己。对大变革时代的历史性没有清醒的认识，把历史性机遇永恒化，由此导致的发展战略的失误，这才是中国民营企业纷纷衰落的根本原因。 

　　我们所经历的是一个大变革的时代。与历史上任何大变革时代一样，这是一个需要英雄也是造就英雄的时代。在大变动时代，草莽也成英雄。政治体制大变革时代造就的是将军统帅、革命家和政治领袖，经济体制大变革时代造就的则是暴发户、大富豪、企业家和改革家。由于我们不知道是这一经济大变革的时代释放出了如此巨大的超额利润，因而常常在企业家个人身上为探寻他们发家的秘密而乐此不疲，新闻媒介推波助澜，社会公众趋之若鹜。于是，在企业家身上，一切都被神秘化了，一切都被颠倒过来了：粗鲁不叫粗鲁，叫男子汉气慨；骂人不叫骂人，叫企业家风度；草率不叫草率，叫有魄力；随便作出一个决定便是果断；连无知无识没有多少文化也成了吹嘘和包装的资本，连沙哑的嗓音也成了妙不可言的音乐……廉价的恭维和肉麻的吹捧劈头盖脑地向我们的企业家砸来，企业家们早已被吹得头晕目眩，昏昏欲仙，飘飘然，不知道自己姓什么了，于是，一个个真把自己定位成了伟大的天才，效仿毛泽东，过起了领袖瘾。本来我们的民营企业家并不是精英堆里脱颖而出的顶尖人物，他们大多是由于自身当时所处的客观条件，连自己也不知道怎么回事就神不知鬼不觉地发了财，捷足先登地占领了商业竞争制高点。他们并不一定具有超凡胆魄和远见卓识，并不一定是经商天才，像牟其中那样从大牢里出来，毋须什么勇气和魄力打破铁饭碗就很自然地下了海，成为市场经济大潮中的先行者。但当他们成功之后一经媒体大腕们的联合包装便不得了，说什么下海之初就是为了做中国经济改革的试验田，什么勇气魄力、远见卓识，样样齐备，真是脱胎换了骨，仿佛浑身上下每个毛孔都有伟大的因子在里面。经这么一吹，有的民营企业家就不知道自己姓什么了，以为自己真有什么通天本事可以扭转经济规律，于是从战略战术上都麻痹了接踵而至的经济困境，像红顶商人胡雪岩那种终身如履薄冰、如临深渊的谨慎态度，他们似乎一刻也不曾有过。其实，人与人之间天生并没有太大差别，成功与失败之间、发财与贫困之间，仅一纸之隔，一步之差，即便是伟大的天才，生下来的第一声呐喊也绝不是一首诗。所以一旦历史性机遇成为历史，大潮落幕，民营企业家们应声而下，简直就是必然的了。而这其中，社会舆论和一些新闻记者的捧杀，其功也不可抹。 

　　规律的力量是无穷的，与经济规律相对抗，结局是很悲惨的。即使在世界经济发展史上也不乏这样血痛的教训。 

　　董建华的名字如雷贯耳是在他当了“特首”之后，在此之前，孤陋寡闻的年轻人不会知道董建华是何许人，而董建华的父亲董浩云则更是鲜为人知了。提起船王，我们立即就会想到包玉刚，绝不会与董浩云或董建华联系在一起。但是，我们怎能想到，董浩云曾经是比包玉刚出道更早、名气更大的世界级华人船王。对一条经济规律的不同判断和应对策略，使两人的船王地位发生了戏剧性的大变化。八十年代初期，世界航运业盛极而衰，世界级船王董浩云没有看清这一形势，他被繁荣的假象所迷惑，逆流而上，增加投资，大肆扩张船队，正是在这时，他还向日本订造了世界上第一大的超级油轮，一心要巩固他的世界船王地位。而包玉刚则早在七十年代便决定激流勇退，上岸分散经营了，终于于一九八О年和一九八五年两次由女婿吴光正成功收购老牌英资“九龙仓”和英资“四大行”之一的“会德丰”，以创造世界经济史上商战经典的方式，完成了战略性转移。 

　　结果果然好景不长，八十年代开始，全球航运业出现了全行业的不景气，董氏家族陷入了几乎是全军覆没的困境，当此之时，董建华临危赴任，他卧薪尝胆，历经长达八年的大手笔债务重组，得到汇丰银行38亿港元贷款和霍英东11亿港币的援助，才使董氏集团起死回生，董建华也因此在香港商界名声大振。但是，经此挫折，董氏家族已元气大伤，董浩云与包玉刚的船王地位出现了极大的变化：包玉刚连年位居香港十大富豪之列，按其家族的市值计算，一九九四年名列香港十大富豪第六名，总值为154亿港币，一九九五年名列第七位，总值132亿港币。其旗下的香港上市公司“会德丰”、“九龙仓”等，总市值近千亿港币，若再加上其他方面的财富，家产更是惊人。而董建华的身家“东方海外”的总市值约24亿港元，只有包玉刚的一个零头了。 

　　任何产业都有它的产业周期，一个国家和整个世界经济也有它们的经济周期，历史性机会必然会有成为历史的时候，这些都是基本的经济规律。经济规律是不能违背的，违背了经济规律就会犯战略性错误，一个战略性的错误就会导致全军覆没。董浩云当年所犯的正是这样的错误，中国第一代民营企业所犯的也是这样的错误，错误的根源则在于他们缺乏把握和驾驭经济规律的哲学素养和能力。做小生意凭经验，中等生意用各种部门科学，做大生意就要靠哲学了，否则，只要你还没有离开生意场，无论有多少钱都不是你的，怎么上去还会怎么下来。早期在中国股市里出现的富豪们几乎都已被消灭了，如果史玉柱、牟其中他们去炒股，必定也会在牛市里大发横财，又在熊市里赔得血本无归，赚到的可能只是潇洒走一回。 

　　不怕赚钱少，就怕赔钱多，要想赚钱，先得学会怎样规避风险。愿意东山再起、不想重蹈覆辙的第一代民营企业家们和想立于不败之地的第二代民营企业家们，请你们在上路之前心中先装一条经济走势的曲线，然后克服非理性的贪欲，再记住：什么时候都不要“满仓”，手中要始终握有资金，而且手里的资金要随经济形势的增长而增加，经济形势的下降而减少，因为高潮太高了，往往是个巨大的陷阱、致命的诱惑，最好清仓离场，把钱紧紧地抓在手里；低潮太低之时，常常潜伏着巨大商机，正是趁低吸纳，大举进攻的投资好时机。你们可千万不要做反了，那些衰落中的民营企业正是做反了，现在恰是投资的良机，但他们手里已经没钱了。 

　　真传一句话，假传一本书，一部经济哲学，说白了就是上面这几句话。话已经说得不能再白了，如果你还不得要领，说句打趣的话，把笔者的文章放在案头，时时提醒自己，或者花钱请笔者当你的战略顾问，不失为是一个好的笨办法，笨的好办法。　　 

　　三、哈医药无现象　　 

　　综上所述，中国第一代民营企业之所以衰落，是因为发展战略失误；之所以产生发展战略的失误，则是源于对经济转型时期这一特定历史时期历史性没有正确的认识，从而将这种历史性永恒化了；之所以没有正确的认识，又是源于企业家们在经济事务中的不成熟性，在经济行为中的不成熟性，使之未能深刻地把握经济规律特别是中国经济运行的周期性规律，从而在经济高潮之时容易被胜利冲昏头脑，不能及时控制投资风险，对经济低潮进行未雨绸缪式的防范，以致低潮一旦来临，失却相应的抵御能力而陷入困境。这是中国第一代民营企业整体衰落的共同根源。而这种共同的根源又有其客观的必然性，因为中国进入市场经济的时间尚短，企业家们经历大起大落的经济大潮的洗礼和锤炼尚少，加之中国经济大潮的心脏地带由社会边缘人群“捷足先登”，第一代民营企业家的整体素质较低，因此，他们存在不成熟性和认识论缺陷几乎是必然的了。我们常常产生这样的疑问：为什么西方发达国家会有那么多“航空母舰”式的百年老店，而中国的民营企业竟这样弱不禁风？比如两所大学实行两种体制，一所是中国式大学，免试入学，文盲白痴都可以上大学，另一所是美国式大学，实行严格的升学考试，它们都在毕业时设立一样的考试制度，凡通过毕业考试者都发给大学毕业证书。中国第一代民营企业的崛起就像进入中国式大学一样容易，但他们能顺利通过毕业考试立于不败之地者却寥寥无几。西方发达国家市场经济的发展已有上百年的历史，经历经济危机和市场竞争无数，企业家精神代代相传，千锤百炼，加之整体经济运行也相对平稳，能够顺利毕业长盛不衰的比例自然要大得多。大浪淘沙，中国第一代民营企业家大量地被淘汰出局是一种历史的必然。 

　　广告只是发展战略的一种表象状态，比如，海尔和联想的电话总机号码的后四位都是“9999”，我们是否就可以说这就是它们长治久安的原因了呢？张瑞敏办公室电话的后四位数是“8888”，我们是否又可以说这就是海尔发财的秘诀呢？显然不能这样说。在中国市场经济初期采取扩张型发展战略是符合这一时期的经济规律因而无疑是真确的，作为这种扩张型发展战略表象形态和一个组成部分的广告战略采取扩张战略显然也是正确的，正是这种战略（包括广告战略，虽然企业家们并没有这种意识），造就了南德、巨人、三株、505、太阳神、沈阳飞龙、爱多、秦池、厦新等企业神话，不正确的是在后期应该采取收缩战略的时候他们仍然继续采取甚至变本加厉地采取扩张型战略，其扩张的广告战略不过是这种错误战略的错误表现而已，如果没有这种错误表现（这几乎是不可能的）那也会以其它形式表现这种错误，比如投资膨胀等等，同样会导致其全军覆没。扩张型发展战略在前期是对的，在后期才是错的，错就错在没有随着经济形势的变化及时作出调整，在分析这一问题时我们不应该把孩子和脏水一起倒掉。假如他们在前期不采取扩张型战略，那么他们不可能在前期取得那么大的成功，而后期的失败则照样发生，大量不知名的企业由于后期发展战略上的同样失误也在败落，只是由于它们“不出名”，因而不那么引人注目罢了，这是一个跳得越高跌得越惨的物理学常识问题，错误的性质并无两样。 

　　在经济高潮盛极之时不能继续采取扩张型发展战略，是因为经济高潮很快就将盛极而衰；那么相反，当经济低潮持续已久之后显露转盛迹象之时也不应该继续采取经济低潮期的收缩战略，此时采取适当扩张的发展战略乃明智之举。中国经济显然已经处在了后一时期，这时若继续采取收缩战略将会犯下另一个战略性错误，丧失发展的良机，从这个意义上讲，哈医药广告所显露出来的扩张型发展战略适逢其时，就方向而言是完全正确的高明之举。但是，哈医药“关起门来闹革命”，说明它自己并没有这样清晰的发展战略意识，它是“摸”对了，就像我们第一代民营企业也曾经“摸”对过一样，不排除今后犯错失败的可能性，但是，今后的犯错失败会有其它原因导致，不能反过来追究说是今天这种战略的错。哈医药现在是走对了，但要想在今后也保持正确，不犯战略性错误，制定正确的发展战略成为关键，而哈医药自己对此并无清醒的认识，恐难担此重任。为哈医药计，请明白人为其指点迷津，实为上策。 

　　无论成败，都不是广告对错那么简单，中国第一代民营企业如此，哈医药也是这样.最后引用叶先生的一句话，哈药集团一路走好！　　 

　　訾惠博，黑龙江人，哈尔滨工业大学EMBA，先后就职于葵花药业、广西南药集团、黑龙江圣泰制药和北京精锐纵横咨询公司，对医药行业具有独到见解。欢迎大家保持联系：zihuibo@hotmail.com 

　　张会亭，毕业于西安交通大学，国内终端市场管理培训第二人，长期致力于终端零售市场的研究咨询和相关人员的管理培训。中国营销传播网专栏作家，《销售与市场》杂志社专栏撰稿人和高级营销培训师，国内多家培训及营销顾问公司特聘讲师，国内多家经济类报刊杂志及网络媒体特约撰稿人。实操领域广泛：经历了美的、科龙和奥克斯三大知名企业。网络实名搜索“张会亭”，您将了解更多信息。电子邮箱:mdzht@sina.com、klmdzht@163.com，MSN邮箱：zhtmkt@hotmail.com