但如今，它却只能萎缩在天南一角，只有一些曾用过寻呼机的人才隐约记得润讯这个名字。诚然，寻呼机这个行业的衰微是不可避免的事情，但这个品牌当初为什么没有能利用它已有的资金、品牌和商业平台成功转型？　　 

　　在太多的追问背后，润讯人认为，冰冻三尺非一日之寒，其实一切在最辉煌的时候，润讯就已经为自己的衰落埋下伏笔。　　 

　　【福兮，祸所伏】 

润讯，“一响天下应”的隐忧
　　赢周刊记者 林俊敏　　 

　　侯东迎和杨军的际遇　　 

　　“润讯的内部关系十分复杂，而其中最核心的就是“侯东迎（润迅通信国际有限公司主席）—杨军（润迅公司总裁）”这对关系。几乎可以说，没有侯东迎和杨军的际遇，就没有后来的润讯”。润讯人这样评价。　　 

　　1988年，杨军25岁，任职于深圳无线电管理委员会。这一年，委员会决定要组建传呼台，杨军考虑了两个月以后，决定转入当时称为龙飞的传呼台。这是他进入这一行的开端。4年后，龙飞的客户增至8万，成为当时除邮电系统之外国内最大的一家，杨军功不可没。龙飞虽然成功了，但杨军却越来越明显地感觉到这个体制所存在的束缚和缺陷。这时，他遇到了侯东迎。　　 

　　侯东迎曾任职广州电信局，1985-1989年在深大电话公司任董事及总经理，期间主要兼职有香港通讯业联会互联网服务及网上内容供应商部部长、香港理工大学电子及资讯工程学系咨询委员会委员。1992年3月，身为香港互联网与通信业联合会主席的候东迎开始和28岁的杨军，以及原光大银行的财务总监水明华一起打造润讯这个品牌。　　 

　　润讯内部一个老员工这样叙述侯杨之间的关系：“侯总有很深的政府背景，因此很多时候不宜出面。一般来说大陆方面在商业、企业策划这一块都是杨总在具体在做。侯总更多的是做一些后台的支持工作。”　　 

　　作为同一个品牌名称，注册于大陆的深圳润讯和注册于香港的香港润讯在“可操作性”（杨军语）的前提下，交错着复杂的关系。多年后，杨军回顾当初的合作说：“那时（深圳润讯和香港润讯）原则上讲没有什么关系，我们是借他们的名。深圳润迅刚开始成立的时候，还比较小，借用香港润迅的牌子，做起事来有好处。”　　 

　　润讯最初的起步资金（一部分是自有资金，一部分是银行贷款）总共才200万元。财务总监水明华做出了一份详细的市场报告，他们拿着这份报告去找银行，在没有任何抵押的情况下，拿到了200万美元，租到了用于建立发射系统和网络系统的设备。润讯风生水起的命运从此展开。　　 

　　特殊的背景造就特殊的速度　　 

　　九十年代初，对传呼业来说是一个特殊的时代，从事这一行的企业一般都有相关的背景。由于相对垄断，中国最早的一批寻呼企业过的简直就是天堂般的日子。而润讯传呼又是当时特殊中的特殊。除了行业的特殊性以外，润讯本身更拥有两大特殊背景。　　 

　　首先是人力背景，润讯早期的核心队伍除了法律、财务等专业人士以外，大部分是从中国邮电系统中分流出来的。如1994年加入、后来做到了业务管理部执行副总裁的陈晓丹，就曾任职于深圳市无线电管理委员会；1996年加入的业务关系部执行副总裁潘如柏，曾任职于广东省邮电管理局，在加入润讯之前就已有超过20年电信界经验；正是由于这些人的加盟，再加上侯东迎、杨军两人的社会网络，使润讯在电信界无论官场市场都很吃得开。可以说，对润讯江山基础的打夯，这些老臣子们功不可没。然而，特殊的背景造就了这批人在润讯内部特殊的地位，在润讯日后的变革和发展中，这股势力的存在起到了不可忽视的作用。　　 

　　其次是跨境运营。由于有大陆和香港两个老板同时操作，再加上在电信系统人脉关系顺畅，润讯传呼既可以在境内运营，同时又能够做深港两地的联呼。当时由于中国电信部门对境外公司进行屏蔽，香港的传呼公司做不了大陆的境内业务，而大陆几家比较大的传呼公司基本上都只做境内业务。于是润讯传呼独特的优势便凸现出来，以跨境营业为核心竞争力，很快占领了深圳市场，并向全国迅速蔓延。“我们原先的计划是：5年内达到8万个寻呼用户，”杨军说，“但实际上，我们达到8万户只花了半年的时间。”　　 

　　润讯真正“免费午餐”后的隐忧　　 

　　1998以前，润迅寻呼业的毛利率达到30％，经过几年的积累，企业内部有了相当充裕的资金。“一呼天下应”的广告词响彻大江南北，成为一个极有号召力的品牌。　　 

　　较高的平台加上优厚的工资，润讯吸引到了一批素质较高的员工。如毕业于深圳大学计算机系的马化腾，便在这段期间进入深圳润讯公司做寻呼软件开发工作。高素质的员工在一套管理系统的整合下，顺理成章地成就了润讯良好的服务体系，整个公司进入一个良性循环，并慢慢地占据了行业龙头老大的地位。1998年左右，润讯进入它的全盛时期。　　 

　　“润迅公司每天都为自己的2万名员工提供真正的‘免费的午餐’。在润迅食堂，每一位员工都能切实地感到公司对自己的尊重！”这是润讯企业公关部副总裁和总裁办副总裁朱洪波的一句公关词。然而如果我们将之和润讯内部一位中层干部的话结合来看，则能够解读出更多潜在层面的信息：“润讯早期的钱来得太容易了，因此管理层的日子都过得太舒服了！它的企业氛围整一个是国企氛围，甚至直到今天这种氛围仍然没有改变。”　　 

　　如果传呼业是一个有长远生命力的行业的话，这种内部隐忧也许能够逐渐消弭于无形，润讯也许能够发展成为一个企业界的经典。然而，传呼业不是汽车，也不是房地产，它在中国兴旺了还不到十年便迅速面临衰败。　　 

　　其实早在1996年，杨军对这个行业的前途就有了不祥的预感：“那时候市场发生了变化，我们发现移动电话对寻呼业是一个致命的打击，于是又重新定位要在通讯领域开展多种经营的思路。”主业一旦发生改变，必然会触及到企业内外的盘根错节的利益问题，任何企业一旦走到这一步，都不得不面临这个难题。杨军能够想到这些问题，不代表他就能跨过这道历史的转捩点。 

【转折篇】 

润许，从马化腾到张树新
　　赢周刊记者 林俊敏　　 

　　中国第一门户网站、亚洲第一及时通讯运营商、短信大王……这三大称号在过去五六年中任得其一，便足以成为润讯成为通讯业内最新锐的代表，如能兼而有之，简直可以做世界性的电信大王。然而这三大称号都与润讯擦肩而过，尽管当初它曾经有过这样的机会、这样的人才，以及一些未果的行动。 

　　马化腾出走与“QQ”的诞生　　 

　　1998年，润讯软件开发部的一个天才青年在一个偶然的机会接触到了来自国外的ICQ，他敏锐地感觉到这种软件所隐藏的巨大市场。他开始思考如何开发一种类似ICQ的集寻呼、聊天、电子邮件于一身的软件。他成功了。　　 

　　“QQ几乎是一种零投资。”一位曾和马化腾任职于同一部门的技术专家介绍说，“当初QQ刚成立的时候，只是在中国电信放了一台服务器，共享100M的带宽，后台运营几乎不需要什么成本。”　　 

　　据润讯内部传闻：当时马化腾关于类QQ软件的提议，没有引起润讯高层的任何兴趣，因为他们看不到这个小东西上面有任何前景。据润讯一个中层干部透露：“在当时的讨论中，有人说：‘这东西究竟是收钱还是不收钱？如果不收钱，我做它来干什么？’”当时很多人并没有看到，客户资料比现金收入更加重要。特别是有忠诚度的客户，商家往往是有钱也买不到。 

　　之后，马化腾身影便在润讯消失了。1998年11月，这个青年利用炒股所得的资金与大学同学张志东在深圳注册了一家公司，继续研发自己的软件。第二年初，第一个“国版”ICQ—OICQ出世了。QQ很快便风行全国，但从风行到收益，马化腾足足花了4年时间。“润讯高层对这种收益缓慢的潜力项目不感兴趣，他们感兴趣的是那种稳当的、马上能够获得回报的项目。” 

　　马化腾的出走，对那片无法让他茁壮成长的土壤而言，是一个不祥的预兆。　　 

　　张树新与“新润讯”的不了了之　　 

　　张树新执掌新润讯是2000年通讯业界的一件大事，更是润讯的一件大事。这一年，深圳润迅通信发展公司(CMTD)及其香港上市公司润迅通信国际有限公司 (CMTI)，开始了它重组、分拆的进程，准备整合转型为互联网公司。分拆转型出来的公司叫做新润迅公司(chinamotion.com )。作为这家新公司的原始股东之一，张树新同时出任第一任CEO，并全权负责海外融资及上市事宜。　　 

　　新润迅公司主要准备介入5个领域：通信网络门户、企业对企业(B2B)的通讯电子贸易服务商、企业对消费者的通讯零售服务平台、消费者对消费者的通讯拍卖服务平台，以及无线通讯信息服务商和WAP，即手机上网。新润讯是润讯企图转型的最大一次冲动，此举搞得轰轰烈烈，而这次冲动也有相当充分的支持平台：它是最早做短信服务的企业，最早做门户网站的企业，拥有充足的资金，有十分丰富的通讯资源和互联网业务资源。　　 

　　但是事情并没有像润讯高层所预想的那样发展：新润讯成立不到一年，张树新淡出；2003年，新润讯全线溃败。对于新润讯这一仗，一位润讯原高层回忆说，“两个多亿全扔进去了，最后不了了之。” 

　　而对张树新而言，她始终觉得自己只是润讯的一个过客：“这是一家比较复杂的公司，内部对一些问题都有不同的看法，到分拆转型的时候就发现，当时大家很多事情的看法是不一样的。我只是介入了很短的时间，大概半年，就不做股东了。”　　 

　　张树新说，润讯真的想要转型成功，必须把传统业务拆分开来，因为它的很多资源和互联网业务不太一样。“当时润讯有非常大的机会，因为它手里的通讯资源非常好。但当时它并没有真的拆，后来又合并回去了，它的分拆转型并没有成功。”　　 

　　企业想要进行重达改革，总是会触及很多人的利益。前边说过：润讯内部许多功臣都有特殊的背景和很大的势力。而被人评价为“重情义”的侯东迎，是不肯轻易动这些人的。张树新说：“像我们这样在外围的人，只是见到有个机会大家可以拆出来合作，后来发现没有，平平淡淡地结束就是了。”　　 

　　【探索】 

10万个手机号码与连锁的夭折
　　赢周刊　记者 林俊敏　　 

　　买断十万个手机号码和进入手机销售市场，是润讯试图转型的另外两大动作。对于开手机连锁店，外部和内部各有不同的看法。　　 

　　“润讯的一个老对手国讯当初也是从传呼行业转入手机销售，但它进入的时候市场环境相对宽松。”通讯界一位资深记者认为，润讯进入这个市场显然有些实际不合，因为这个市场已经相对稳定了，所以尽管润讯花费了很大的精力推出“新润讯概念”，号称要打造珠三角最好的手机连锁店，但也没有取得与付出相等的回报。　　 

　　而润讯内部一位不愿意透露姓名的高层则认为，润讯的手机连锁之所以没有成功，主要是由于经营不善。“当时我们的营销模式相对单一。”这位高层说，当时他们的对手恒波号称“只要诺基亚有的我们这里都有”，没现货也敢先把样机摆上柜台，他们这样作虽然稍嫌大胆，但仍吸引了很多人去参观。“有客流，就有做生意的机会。相反，我们只是找了一批手机代理商，老老实实地把货摆上柜台。”　 

　　至于买断中国移动的十万个手机号码，则是一次稳赚不赔的行动。很符合那种“稳当的、马上能够获得回报”的精神。1996年，杨军以极快的速度与广东移动通信签订了10万门移动通信的代理销售协议，当时共投入了9．6亿元。但这十万台手机在当年便实现全部销售，当年收入就完成了4个多亿。　 

　　由于润讯只是做虚拟运营，不需要承担任何移动局的后台支持。除了50块钱的月租费由移动收回，其它的话费全部归润讯所有。这项业务，每年为润讯创收数亿元，成为润讯的一个大金矿。这次行动从赚钱的角度来讲是很大的成功，但是这项业务只有不到十年的期限，因此不能成为润讯公司的主营业务。同时，这种收租式的经营模式让润讯的决策层慢慢地掉进“便宜赚大钱”的思维陷阱而不能自拔。 

　　到2004年，这十万个号码逐渐到期，慢慢移归中移动。服务提供者易主，润讯对这十万个号码的服务承诺无法继续兑现，终于爆出了“消费者质疑润讯移动欺诈”的负面新闻，让润讯这个品牌受到了难以估计的创伤。 

　　【衰落篇】 

润许，逃亡与“包租”
　　赢周刊记者　林俊敏 

　　在电影《功夫》里面，有一对包租公和包租婆，以绝世武功为背景，却隐姓埋名以出租猪笼城寨为生。2000年以后的润讯，虽然名声响亮，但也越来越像一个包租公：将以前传呼机时代遗留下来的传呼平台外包给电信运营商，或者利用以前建立起来的通讯平台将一些长途电话的优惠套餐推销给海外华人。至今为止，我们看到的只是它吃老本的一面，而没有看到它有开拓性的一面。 

　　一个行业的衰亡不一定会把一个企业带向衰亡，但企业内部锐气的丧失却足以让它堕入永远的沉沦当中。　　 

　　侯东迎与杨军的分家　　 

　　2001年，传呼业务逐步走进坟墓，到2002年初全部崩溃。当时运营传呼机服务，比关掉传呼机损失还大。因此，这项业务连卖也没人要，最后润讯把最后的客户无偿转给了联通。　　 

　　砍掉这一块业务，对润讯来说是乐得轻松，但意味着其内部的一大部分人要丢饭碗——包括传呼台的小姐，以及后台支持的技术人员。润讯一位中层回忆说：“当时传呼机还没砍，大家就已经在争相找工作了。”　　 

　　从这一年开始，润讯开始出现主业务断档。新润讯、手机销售或失败，或无起色，而十万个租来的号码也即将到期。“开始有大批润讯的员工逃亡。因为大家都看到润讯没有什么前途。” 

　　2003年，侯东迎和杨军之间开始产生一些隔阂。接受采访的原润讯成员不愿意吐露更多的细节，只说：“情形每况愈下，决策层又找不到新的出路，自然会产生一些矛盾。” 　　 

　　2004年侯东迎和杨军彻底分家。润讯拆分为润讯通讯集团和润讯控股公司。杨军不再介入润讯的任何经营，润讯的业务通通由侯东迎自负盈亏。润讯控股（杨军）则分到原润讯约70％的有形资产，主要包括多年来沉淀下来的房地产，以及转型房地产。但经记者咨询，深圳业内人士并没有看到润讯控股在房地产业内有大的投资意向，似乎只是将以前的房产进行出租，而出租主要对象则是润讯自己，也就是润讯控股把房子租给润讯通讯集团。侯东迎和杨军，就以这种貌合神离的方式分家了。　　 

　　李斌的精兵简政　　 

　　2003年以后，润讯开始出现资金问题。根据润讯通讯国际有限公司所公布的2004年年报，这一年共亏损4千7百万港币。 

　　润讯在新的执行总裁李斌上任后，开始大搞改制。改制目的是为了节流，手段是精简机构，削减人员。尽量把不赚钱和赔钱的机构砍掉。　　 

　　在润讯的大本营深圳，员工的薪水定得比较高。高级经理层年薪平均在15万到20万之间，数量达到数百人。这是一笔十分庞大的开销。李斌决定实行精兵简政以后定下这么一条：主动提出辞职，润讯方面可以补偿三个月的薪水，将来可以反聘；但如果是被润讯除名的话，就再也没有重新回到润讯的可能性——以这种方式来鼓励员工自谋出路。“因为他们的薪水太高，人数太多，润讯养不起。”　　 

　　在李斌的精兵简政之下，润讯在大陆的业务急剧收缩，2004年大陆的主营业务所占比例缩水到47％。但是目前还见不到润讯有任何开源的大动作。据介绍，如今润讯内部赢利的部门只剩下三个：无线公司（主要业务是帮中国移动做机站维护）、呼叫中心（出租话务员的服务，把以前传呼的平台外包给中国移动）和增殖业务部（做多方通讯，扮演着虚拟运营商的角色）。　　 

　　这些业务有三大特点：一.没有任何垄断性和技术含量；二.由于人人可以进入，门槛较低，将来势必面临萎缩；三.大企业和大品牌不屑去做，而从事这些业务也难以重新撑起一个大品牌的形象。 

　　作者为《赢周刊》营销/企业诊所板块编辑，欢迎以来稿、来电或来信等形式与作者探讨营销、企业内部管理等论题。电子邮件: mj2001163@163.com