1． 竞争对手A公司背景：　

　　A公司是国内乳业上市公司，冰淇淋市场领导者，具有强大的品牌、广告、产品开发、营销拓展及管理优势，2000年销售额约8亿元。A公司进入天津市场已有五六年历史，历史最高销量为5000万／年。由于A公司在当地选定4家特约经销商，价格及渠道一直处于不稳定状态之中，良好的市场支持政策无法直接、有效地贯彻到终端，2000年销量有明显下降。　

　　2．B公司背景：　

　　B公司是行业后起之秀，领导者以及90%以上的中高层生产、技术、营销、管理人员曾在A公司任职。公司成立不足两年，销售增长迅速，是冰淇淋市场补缺及追随者，具有较先进的体制、人才、管理、营销优势，2000年销售额约1.5亿元。B公司进入天津市场仅有一年时间，由于产品定位及开发策略准确，加上独家总经销的优惠政策，尽管市场基础薄弱，但销售形势看好。B公司新建成与A公司规模均等的冰淇淋生产基地，在2001年实行“全面战略铺开，深度营销”的战略方针，并决心在天津市场与A公司一决胜负。　

　　3．天津市场特征：　

　　天津人口1079万，是中国冷食比较集中、有代表性的市场，有“中国冷饮基地”之称，冷饮市场成熟且竞争激烈，既有本区消费型，又有对外辐射型，通路上以大量二级批发商为主，且具有不同特性。2000年天津市场中档产品各品牌市场份额比例为：A公司占有30%，天津地方品牌占有25%，外资品牌占有20%，B公司占有10%，国内其他品牌占有15%。A公司处于绝对领先地位。　

　　4．B公司在天津市场的优、劣势：　

　　B公司优势主要集中在产品及宣传、促销支持方面，劣势主要体现在人财物的投入、区域营销资源系统整合方面，以及面对区域市场难以在详细了解、认识、掌握市场的基础上主动调控市场。B公司天津市场总经销商的优势主要集中在区域市场配送能力较强，渠道及社情、人文比较熟悉，而劣势主要在决策执行力度及售后服务跟进、品牌推广方面。　

　　2001年1月，A公司率先在天津市场实施了一次成功的市场营销整合运作：在“弱化一级、强化二级、决胜终端，渠道扁平化、价格统一化、配送与服务一体化、全面整合”的营销方针指引下，撤消了原天津地区四家特约经销商，成立天津办事处，组织强大的配送车辆及业务拓展、售后服务、客情维护人员，宣传广告密集性地在天津各大媒体轮番轰炸，针对天津170家分销商召开客户大会，出台“100补30”的渠道激励政策，抢占分销商库位。一时间，A公司主打产品火爆津城，供不应求，A公司占据了分销商约80%的资金与库位，对其他各厂家形成巨大压力。　

　　A公司“全面调整、领先主动出击、区域集中营销”的整合策略可以说是一次成功的运作。首先，产品定位准确，投入大力度研发的产品口味适合地区消费特点，包装及选型独特，定价适中。其次，渠道策略正确，减少过多中间环节，全面扁平化直接运作，对渠道实施刺激，既保证了分销商的利益，又规范了市场，稳定了渠道和价格体系，掌控了市场操作主动权。2001年以前，A公司在天津市场虽然占主导地位，但由于设立的四家经销商不但相互进行价格大战，而且对下游的分销商售后服务也难以及时跟进，厂家的渠道激励及促销支持政策无法快速到达终端，产品快速上市又因价格大战快速退出，同时竞争对手又对其形成威胁，销售额明显下降。营销策略调整后，上述的问题基本得到控制和解决。再次，强大的品牌、广告、促销支持，以及有力的资源优化组合、充分利用，确立了“先入为主”的市场地位，牢牢保住了市场第一的领先优势。当然，A公司市场投入费用也很大，这种实力非一般企业所具备。　

　　二、 B公司营销模式的演变: 

　　B公司在2000年推行的是地区总经销制，面对A公司的强势出击，B公司不甘示弱，直面应战。　

　　1．直营分销模式的推广。　

　　2001年2月底，B公司华北区域销售经理、市场部部长带领华北地区所有业务员来到天津，推广直营分销体系，将天津划为六大区域，各区设一家区域分销商，实行“定区＋定量＋定利”的配送与管理策略，总经销不介入辖区销售，只负责全面协调与供货。3月初，公司、总经销、区域分销商签订三方协议，模式开始正式推广：设定价格体系，制定铺货及促销计划，疏通辖区二批通路，印制分区票据，划定区域经销……各分销商纷纷开始订货，市场形势一片看好。　

　　良好的局面维持了不到半个月，问题出现了：各分销商为了赢得B公司的“偏爱”和缓解销量压力，竞相秘密地跨区压价销售，而硬性划分市场区域使各区域产生了众多抵制进货的二批“钉子户”；几个实力较大的客户从北京市场窜货，市内大部分二批商由于价格体系混乱，抱怨总经销“挣钱太黑”，接受不了划区销售；尽管实施了终端铺货计划，但由于分销商的惰性、二批商的抵制，渠道无法畅通，促销的产品囤积在了分销商仓库，终端市场的覆盖率很差；总经销也失去了运作市场的主动性，成了处理分销商关系的“法官”，市场秩序大乱，销量急速下降，三方协议形同虚设，而此时竞争对手正在不断跟进促销政策，市场局面对B公司已相当不利。　

　　为了挽回局面，在B公司调整北京市场的同时，天津总经销撤销了三家跨区域砸价的分销商，这对另外三家分销商的心理形成冲击，他们开始动摇，运作市场的信心大减。同时，以来势凶猛的A公司为首，各竞争对手为了抢占市场，纷纷卷入了近乎白热化的促销战：雪世界“广告＋买二赠一＋高额返利”， 宏宝莱“广告＋收集产品袋返现金＋终端大促销(买两件产品赠一桶色拉油)”， 大桥道“广告＋买五赠一＋包装箱返利”， 康乐“广告＋高额补数＋手机赠送＋T恤赠送”。二批商库位被各厂家的促销挤得满满的，B公司尽管也跟进了促销，但由于对市场动态把握及时间切入点选择不力，收效甚微，总经销的库存急剧增加，“直营分销”基本被判定为失败。　

　　2．直营模式的确立。　

　　2001年4月中旬，B公司总经理、营销中心经理、广告部经理一行来到天津，在分析天津市场状况后，确定了直营模式，撤销另三家分销商，布置招聘业务人员、与市内80家二批商签订协议、购置配送车辆、租赁仓库等直营准备工作，总经销的一切辅助条件开始到位。应该说，这时的决策是正确的，符合天津市场客观情况，如果按照这样的方针进行下去，市场局面应该有所改变。　

　　3．分销直营模式的再次确立。　

　　在直营已进行充分准备的情况下，2001年4月下旬，B公司高层领导人走后没几天，华北区域经理又主张设分销，推行“分销直营混合体”营销模式，而且以“厂价＋运费＋0.2元”的供货价格设定了四家分销商。本来多渠道策略的出发点不错，B公司也跟进了电视广告，但局面却比原来想象的更差：分销商在经历了设定、撤消、再设定的反复后，不但没有了信心，而且对总经销面和心不和，加上总经销已签订了80家直销协议，不定量、不限区的经销政策使总经销与分销商、窜货方形成了争二批的局面，砸价现象屡屡发生。再加上各厂家的大规模促销影响，B公司地区销量不涨反落，80家二批协议有名无实，产品铺不开，新品推不动，后期总经销的价格及渠道激励政策模糊、补数混乱，局面重又陷入混乱之中，25℃的天气销售仅1000件，其中单一主产品占70%，派出维护客情的业务人员辛苦奔波却徒劳无功。　

　 一直到5月中旬，气温已达30℃，市场进入旺季，经业务员理货、协助二批铺货、劝说总经销吸纳窜货大户进货，以及对原空白点塘沽市场的开发，局面才开始好转，一天的销售量达3000～4000件，但仅为A公司的1/5，其中市区与县区销量比例为40∶60(市内包括分销进货)。市内的销售由原来总经销掌控的市场，变为几家分销商与窜货户恶性挤占二批的局面，而且在配货的驱使下，产品价格仍处于混乱之中，二批持等待观望的态度。销售较好的县区由于乱开客户、恶性竞争，销售看似稳定，实则已形成隐患。种种问题使市场基本处于自然销售的状态。