中国的产品流通关系正在发生着巨大的变化，消费者获得产品和服务的途径已经越来越多样化。在这个无人可挡的历史潮流中，中国的经销商们正经受着诸多的磨难，同时也面临着很多的机会。 

　　都说这几年一直是中国经销商们的本命年：大凶大吉。只是吉祥的事少些，凶险的事情几乎天天发生。在这岁末年初的时候，让我们来说说这几年来中国经销商们的故事，化解些许凶险，期望2005年多些吉祥。 

　　经销商的故事1： 

　　王老板的中灵公司是一家有十个年头的日化产品贸易企业，经销“米洁”公司的产品已经有六年。这十年来王老板至少挖到了三桶金子，坐拥着上亿的个人资产，可谓踌躇满志、风光一时。然而这一年来大家很少听到王老板那爽朗的笑声，消息灵通人士告诉我们：在年初的某一天，“米洁”公司的老总给王老板出了个选择题，“要么厂方在当地建立分公司，聘请王老板担任顾问；要么厂方合王老板建立合资分公司，由厂方全权管理；要么王老板彻底退休。” 

　　厂方为了增强期市场竞争力而将要采取的渠道措施让王老板如坐针毡。毕竟这几年的利润完全靠的是“米洁”公司的产品。反抗似乎没有任何作用，因为他的下线经销商们肯定愿意和厂方直接合作，更何况这几年来他克扣厂方奖励的事，渠道商们心知肚明，巴不得他早点“下课”。最要命的是消费者们喜欢的是“米洁”牌的产品，对“中灵”几乎是闻所未闻。 

　　年末的一天公司通知召开主要经销商会议，等待着王老板的是什么呢？…… 

　　经销商应知应会1： 

　　经销商，你的赢利机会主要来自与你的商业信誉和你多年积累的商业资源。而当你认为你的赢利机会仅仅来自于厂方时，你充其量只不过是厂方的配套、厂方品牌的打工者。就像你解雇你的员工一样，厂方同样可以解雇你。 

　　经销商理念1： 

　　不要害怕被别人边缘化，因为当厂家找你经销的时候，就已经有边缘化你的准备了。一般厂商合作有三个“坎”：第一年，能否通过初恋；第三年能否结婚；第七年能否度过七年之痒。就算过了七年你还是不能阻止厂家三妻四妾。看明白这一点，就不要在乎分手时的痛苦，因为从你做经销商的第一天起，就必须做好分手的准备。　　 

　　经销商的故事2： 

　　方总经销的产品是工业用阀门。这是一个竞争不太激烈的行业，虽然有很多的企业都在生产阀门，但是由于行业的封闭性，平均100%到200%的利润还是相当可观的。 

　　不过最近发生的一件事让方总感到了很大的威胁。有几个“好事”的人办了一个名为“工业阀门”的DM杂志，并建立了相应的网站，向终端用户大量发布关于工业用阀门的商情信息，以谋取利益。大量透明的产品直销价格，让工业用阀门这个传统的封闭行业越来越难以封闭。最近成交的好几个单子都只有50%到70%的利润。 

　　更要命的是，由于价格的透明化以及随之而来的采购信息透明化，使得许多以前惯用的灰色手段越来越难以施展。采购人员由于很难拿到灰色收入，转而对产品的品质提出越来越高的要求。同时，信息沟通渠道的建立与普及化，使得越来越多的客户希望与厂方建立直接的业务关系。仅以产品信息为主要经营内容的传统工业品经销商，已经面临着严重的商业挑战。 

　　有专家给方总出了个主意：对企业进行重新定位，由原来的工业用阀门贸易商转型为工业生产设备控制问题的方案供应商。主动向终端用户提供，商品详细信息、解决问题方案、系统维护成套服务，设计及使用方面的专业培训。方总对总体的方向表示认可，然而，企业管理和具体执行的人员是个很大的问题。毕竟他现在的业务人员是一些擅长于“把握人脉关系”的高手。当一切业务的成交不仅仅依靠“人脉关系”时，那些业务人员显然还没有充分的准备。就连方总他自己也没有做好准备。 

　　经销商应知应会2： 

　　仅仅依靠产品与顾客之间的信息不对称而牟利的机会已经越来越少了；仅仅依靠一些人脉关系和灰色的手段挣钱也已经越来越困难了。顾客采购信息渠道的多样化，已经导致以利用信息不对称而牟利的经销商面临边缘化的境地。传统经销方式所固有的管理方式，从业人员技能都面临着严重的挑战。 

　　经销商理念2： 

　　利用经销商更多直接接触客户的机会，捕捉更多的客户信息。通过对客户信息的经营，为客户提出切实的解决客户问题的方案。 

　　随着中国市场化的深入，商业模式正在发生剧烈的变化，方案销售逐渐成为主要的销售模式，与厂家不同的是，你的客户方案可以包括很多优秀的品牌，因为消费者、客户需要的是更多优秀的产品的组合。同一个厂家的产品永远不可能都是优秀的，所以厂家永远没有机会提供最优的方案，作为经销商，你恰恰可以做到。 

　　经销商的故事3： 

　　林先生所在的公司，在石家庄地区是一家有一定规模的医疗器械销售贸易公司，成立与1998年3月，当时只有5个人20万资金，主要靠卖些医用记录纸、医用玻璃器皿、简单手术器械、消毒液维持生意。 

　　新光生物科技公司是上海张江高科技园区的一家专门研发与生产内分泌检测仪器的企业。是由两个留美的博士创办的，在当时也只是一家作坊式的小公司。然而他们掌握的“时间分辨”检测技术在当时是非常先进的。因为是一家小公司，新光生物很难和一些主流的药械流通企业建立业务关系，所以在一次偶然的接触之后，林先生所在的公司就成为了新光公司在华北地区的第一家经销商。 

　　第一年，也就是2000年。他们销售了5台仪器，每台价值一万八。同时销售了十万元的试剂。2001年他们销售了12台仪器、2002年23台、2003年40台、2004年60台。当地95%的医院都用上新光的检测设备。刘先生作为经销商可谓劳苦功高，当然新光生物也从一家年销售500万的小公司，成长为年销售突破10亿的大企业。 

　　2004年底新光公司突然宣布进行销售渠道改革，取消原有的经销商销售模式，采用厂家对医院的直销模式。原因很简单，经过五年的时间，新光的产品已经完成了在全国主要医院的普及工作，经销商的作用已经越来越小，更何况一旦某家医院使用了新光的产品，新光便可对其形成使用上的垄断，因为仪器使用过程中的试剂是专用的，而且仪器的使用期限内所需试剂的价值至少是仪器本身价值的10倍。新光生物显然不愿意和他们的经销商共同分享着一切。 

　　经销商应知应会3： 

　　经销商作为流通过程中的一个角色，似乎注定就是短命的，无论你是如何的卖力。尤其作为工业品、仪器设备的经销商。因为这些行业的销售有一个显著的特点：客户相对较集中，数量相对较少，初期打入很难，往往需要调动销售方整个企业的力量，然而一旦进入之后客户继续采购该品牌的可能性很高，因为如果更换供应商客户有可能面临很大的风险。 

　　所以，当某个品牌一旦使客户形成使用习惯、或完成了在某一地区的普及，对经销商而言，肯定是杀你没商量。 

　　经销商理念3： 

　　不要消灭你所有的竞争对手，市场普及率不要超过40%，随时关注替代品的出现。给自己留条后路。　　 

　　中国经销商出路何在？ 

　　一． 依靠资本的力量构建渠道联盟 

　　经销商没有了经销，你就是一个真正的商人。你虽然没有生产车间但你拥有资本、拥有商品销售经验，拥有顾客关系。 

　　举例：某地的经销商合资建立了一家销售投资公司。召集了当地几乎所有有实力、有名望的经销商。共享货源、信息。统一店铺投资、管理、促销及新店的开设。使厂家在当地无法建立第二个有效的网络与之抗衡。最终厂家不得不与之妥协。 

　　二． 使用新技术 

　　新的技术包括产品出样技术、产品推广技术、商品信息技术等。 

　　举例：以产品用途为分类标准的产品出样技术，更加方便顾客的选择；结合经销商商业承诺的产品推广技术，使顾客更加感受到商家的价值；商品信息电子化、软件化，更加有利于经销商对商品结构的控制。 

　　三． 将服务作为核心竞争力 

　　消费者对商品提供者的要求往往是从尝试到希望提供更多，所以，经销商可以通过提供更多样化的商品，满足顾客不断改变的“口味”以及不断增加的“获得”要求。 

　　举例：沃尔玛最初只是提供一般商品，随着其在顾客中商业地位的不断提高，开始向顾客提供食杂品同样取得了巨大的成功。 

　　四． 塑造商业品牌 

　　商业品牌作为消费者识别商家价值的标志，长期以来一直受到中国商人的重视。然而，在最近这十年更多的商家在急功近利思想的影响下，以为价格决定一切，忽视了商业品牌的塑造。到头来虽然中国的经销商承担着中国工农业产值商业化的任务，确面临着日益严重的边缘化。 

　　举例：为什么现代流通商业企业对传统经销商体系构成了巨大的威胁，究其原因就是，现代商业企业都是以塑造商业品牌为出发点的。无论沃尔玛、家乐福还是国美和苏宁。　　 

　　中国经销商需要争取的不是取代厂家的位置，而是在产品分销过程中应有的流通中间人和服务商的地位，经销商争取的不仅仅是和厂家搏弈中的胜利，而是赢得消费者的认可和拥护。 

　　商家为王是目前世界性的事实，中国的经销商们为何面临困境。最根本的原因就是，忽视了自身作为厂家和消费者服务商的角色本质。 

　　经销商最担心的问题是失去货源，而厂家为了应对竞争和实现其利润最大化，越来越采取渠道前移的做法，（即所谓的扁平化）。在这场厂商之间关于货源控制权的争夺战中，作为没有产品生产权的经销商一方，如何维护自己赖以生存的货源，赢得厂商之战的主动权。本文给出三个建议，供中国的经销商们参考。 

　　一． 给工业品经销商的建议 

　　永远争取在自己的手中掌握一个竞争对手的产品，至少是一个可以替代现有产品的产品。不要屈从于厂家的威逼利诱。条件允许的话通过资本输出控制上游企业，以保障货源。 

　　二． 给快速消费品经销商的建议 

　　多开设终端零售客户，不要把你的经营业绩压在几家主要的客户身上，因为没有一个厂家有能力管理多如牛毛的零售终端。同样的你也要准备好替代品，随时准备好打击你现在正在经营的产品。因为厂家之间的竞争是永远的，你要立于不败之地必须鼓励这种竞争，只有他们之间激烈的竞争，才有你的生存空间。 

　　三． 给耐用消费品经销商的建议 

　　服务是耐用品消费者的最大期望，同时耐用消费品的消费群非常庞大，不是任何厂家可以独自面对的，所以，控制了服务也就控制了市场。控制服务需要三样东西：建立你的服务声誉乃至品牌、通过资本渗透控制服务网络的所有权、通过管理及人员的输出控制服务网络的实际经营权。同时通过控制服务控制零售。　　 

　　忠告： 

　　当经销商对某个正在经销的品牌忠诚的时候，你已经失去了自我。 

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