秣马厉兵的本土企业 

　　小区里一家又一家超市、便利店接二连三地开张，低价、打折的大红字缭乱了消费者的眼睛。而在这红火市场的背后，是中国零售企业面临的越来越激烈的竞争，越来越艰难的生存环境。 

　　全面对外资开放，意味着尚未发育成熟的中国零售企业失去了最后的依凭，它们如果不能在短时间内迅速长大，意味着将失去在这个世界上生存的最后机会。 

　　欲做大中国本土零售业，须在全国范围内进行低成本合并战略，似乎成为业界的共识。 

　　2004年初，由上海一百集团、华联集团、友谊集团、物资集团四家企业合并而成的中国国内最大的商贸流通企业“百联集团有限公司”正式挂牌。 

　　而有东北商业王之誉的大商集团则以嫁接方式在东北地区布设零售店40多家；并增资控股石家庄北国人百集团2.6亿元。此举表明其跨地域战略迈出实质性步伐。 

　　2004年10月24日，深圳市铜锣湾零售集团有限公司与北京新燕莎集团组建的北京金源新燕莎MALL开业，成为北京第一大SHOPPING MALL。 

　　一些著名的老字号也在谋求“连锁”自救，西单、王府井东突西进，连锁店遍地开花。2004年12月8日上午，西单商场在兰州的2家生鲜超市同时开业；12月12日，西单商场在青海开出一家现代化百货商场；12月底，西单商场在成都开出一家4万平方米的百货店…… 

　　而挂着“王府井百货”大字招牌的百货商场，已经在武汉、成都、重庆、包头、洛阳贵州等全国15个城市落地生根。 

　　中国二级城市商业零售企业，亦跃跃欲试，纷纷以做“地王”、“地国”为目标，试图将做大自己的地盘，然后向周边延伸。如有零售“地王”之称的唐山市百货大楼，不但有连锁店还有大卖场、连锁超市、娱乐场等，零售额是整个唐山市零售总额的一半左右。 

　　中国百货商业协会副理事长王亚范说，中国零售业目前的低成本扩张主要是与房地产开发商结合，以租赁的形式开办零售店；购买或租赁一些倒闭的工厂；嫁接或控股同业企业，对在资金和物流方面存在困难的企业实施投资和输出管理模式。 

　　“动物凶猛” 

　　与国内零售企业大举扩张交相辉映的，是外资企业的不甘寂寞。而它们似乎更有力、更凶猛。 

易初莲花新开的卖场面积有2万多平方米，各类商品有3万种左右。这里的工作人员告诉记者，现在他们每天的客流量都能保持在4、5万人左右，每天的销售额也都在200万左右。据了解，易初莲花开张仅仅几天时间，就已经把周边大量的客源拉了过来。与易初莲花东西各相距2公里左右的另外两家连锁店??天客隆超市和华堂商场也未能幸免。 

　　入世三年后，世界50家最大零售企业中的绝大多数已经进入我国，悄然改变了零售市场的格局，导致了国内零售企业更加严酷的生存环境。 

　　一位业内人士介绍说，在上海就曾经有过这么一个真实的例子??家乐福在上海开出第二家分店的时候，方圆5公里之内，3家国有的商业企业相继破产。　

　　国家统计局提供的最新消息是，外商连锁零售企业的单位营业面积创造的月销售额和门店月均零售额，都远远高于内资企业。 

　　进入中国的“列强巨头”利用自己成熟的经营模式，抓紧时间攻城掠地，同中国还未成熟的零售企业们争抢国内市场。 

　　在全面开放前夕，2004年11月3日，沃尔玛总裁李斯阁自豪地在清华大学宣布：“我们将在目前40多家分店的基础上，年底前再开3家店，明年的开店数量一定多于今年的12家。” 

　　同时，家乐福、麦德龙等外资巨头也排出中国市场的扩张时间表，家乐福中国区总裁甚至表示：“在中国市场今年新开店数目将达到15家，是家乐福历史上前所未有的。”家乐福在完成整改后，先是进入新疆，随后在北京开了它的第5家分店，这家店也是家乐福在亚洲最大的店。麦德隆目前也把公司战略进行了调整，从中国东部向北、向西挺进。 

　　另外，世界500强商业巨头??法国的欧尚最近也在北京落户，开办日用品超市。另一家500强商业巨头英国的百安居继去年进驻北京开了它的第一家建材超市之后，4月份又在北京连开两家建材超市。 

　　与此同时，日本伊藤洋华堂与北京的老字号王府井百货合作，共同出资设立“北京王府井洋华堂商业有限公司”，打造新型超市。 

　　世界上最大的便利店连锁企业日本7-11在北京的第一家店也选择在4月开门迎客，这也是它在全球开的第26154家店。 

　　专家认为，目前外资进入我国零售市场的方式除了自己开店外，还有合并收购这种模式。目前外资收购国内企业在我国并购交易总额中所占的比重并不高，约为16%。但是，随着我国政策环境与并购条件的不断成熟，未来跨国公司在华进行合并收购的机遇将主要来自四个方面。具体包括：国有股减持，政府继续对国有企业改制重组，降低持股比例；国内大型民营企业为了提高竞争力，寻求海外投资战略联盟伙伴；部分民营企业迫于竞争压力，对非核心资产进行剥离；部分外资企业由于全球策略变化、业绩不佳等原因，抛售其某些在华投资项目。　

　　百安居中国区总裁卫哲日前在第六届中国连锁业会议上表示，取消外商投资在地域、股权和数量等方面的限制，使并购成为可能，因此，12月11日后发生在中国零售市场上的并购案例将明显增多。而且，卫哲也毫不掩饰百安居的“收购野心”。他说，外资进行并购的目的是“缺什么买什么”，好的店址是百安居的首选目标，其次是考虑人才和顾客等因素，百安居下一步计划在上海、广州、深圳等发达城市以及中西部地区的中心城市寻找其潜在的合作伙伴。 

　　舢板与航母的差距 

　　北京王府井百货（集团）股份有限公司董事长兼总经理郑万河对比了王府井与国外先进零售企业的差距：国外零售业发达的国家，一个企业的百货连锁店可能有5、6百个，规模大的可能有上千个。而王府井只有15家分店。在管理水平和信息化程度上，也相差甚远。沃尔玛采用卫星监控系统实现全球各个分店的统一管理，而王府井的很多分店还是采购销售自己管理，不能实现集团范围的同步管理。 

　　中国本土零售企业面临着一个很无奈的现实：由于在计划经济时代按地域分割，直到近年才有跨地域的并购扩张，因此虽然取得了长足进步，但还存在三大问题：一是企业规模小，集约化程度低，竞争力弱；二是企业管理和信息化水平低；此外，与外资的管理水平差距也很大。 

　　麦肯锡曾经预言:在未来的3至5年，中国零售业60%的零售市场将由3至5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由国家级零售巨头控制，剩下不到10%的市场则掌握在区域性零售巨头手中。尽管业内人士普遍认为，麦肯锡的推测过于悲观，但这至少说明外资的强大竞争力是不容忽视的。 

近年来，虽然通过兼并重组，涌现出了几个在国内堪称巨头的零售集团，但与国外零售大鳄相比，相距甚远。沃尔玛2003年销售额为2600亿美元。中国零售业排名第一的上海百联，2003年的销售额是485亿元，（约60亿美元），这个数字只相当于沃尔玛9天的销售额。　

　　在连锁经营上，国内零售企业与跨国集团相比，更是无法抗衡。美国的连锁经营已占全国零售额的80%以上，而我国这一比重仅为25%左右。同时，大多数内资零售企业规范化水平低，没有建立起完善的配送中心和信息系统；没有形成完善的、规范化运作的经营管理体制，从而阻碍了零售业连锁经营的发展。　

　　中华全国商业信息中心最近对全国近400家连锁超市的14000多个门店2003年的情况进行了调查，从商品销售增长速度来看，外资零售企业明显快于内资企业。在所统计的企业中，占88.5%的内资企业销售额同比增长29.6%，而42家外资企业销售额同比增长33%。从销售所占份额看，外资企业销售额合计占所统计企业销售总额的28.3%，内资企业占71.67%；与2002年相比，外资零售企业所占比重提高1.1个百分点。　

　　经研究沃尔玛、家乐福、麦德龙和三家中国零售企业??联华超市、华联超市、北京华联的财务数据后发现，中国企业资产负债率明显高于国外企业，不少企业都在70%以上。而中国销售额前10名的超市和中国连锁百强的毛利润率分别为12.8%及11.95%，而外资企业平均是20.56%；净利润率这一指标国内企业普遍在2%以下，而沃尔玛在2003年度为3.5%。　

　　这种高负债、低利润率的经营方式对国内零售企业的扩张形成了巨大阻碍。由于利润率太低，依靠自身积累发展太慢，而进入资本市场仍在客观上面临诸多限制，资金成为扩张的最大制约。 

　　谁是最后的赢家 

　　面对国外来势汹汹的强大对手，中国的零售企业真的是一无是处，束手无策？ 

　　北京王府井百货董事长兼总经理郑万河介绍说，中国零售企业的优势在于对市场的了解程度，这个优势在百货业体现更明显。王府井为在下一轮更为激烈的竞争中赢得优势，除了进行全国范围的扩张外，更在组织管理和信息化方面投入巨大精力：引入了美国GDA信息化系统，计划在2005年实现集团范围集采：聘请麦肯锡公司为其采购商品品类划分作方案，并对该方案进行了本地化改造，形成独具特色的“王府井模式”；引进安达信财务系统，麦肯锡营销理念，形成了独立开发运作模式…… 

　　王府井更在此基础上形成了一套13本经营管理手册，这套手册是王府井扩张时的“葵花宝典”，从不同地域的消费能力、地域特点的评估，到一个店面选择、下址、招商、运营，包括人员培训、店面布置等等都进入了手册。郑万和说，这套手册是各个王府井分店的运营符合王府井标准的有力保障。 

　　不久前，王府井入选了商务部“国家队”，成为我国流通领域里重点培育的全国20家大型企业集团之一。对此，郑万河评价说：“这标志着上一轮竞争的结束，下一轮竞争的开始。” 

　　郑万河说，外资所带来的并非完全都是威胁，它们也提供不少经验和值得借鉴的东西。对此，外经贸部国际经济研究院跨国经营部主任邢厚媛认为：“中国零售业开放试点已有12年之久的历史，之所以一步步开放，就是为了让内资有更多学习过程，而这个过程其实是中外资企业相互竞争又相互学习的过程。” 

　　联华超市从1995年与家乐福合资经营超市以来，获得了不少销售和管理经验。反过来，联华超市也帮助家乐福了解中国市场，比如说怎样权衡蔬菜和食品货架上的商品种类等。 

　　其实，外资在零售领域的扩张与发展并非很顺利，依然会遇到一系列的制约因素。据专家分析说，由于消费水平的区域性差异、同一区域内消费群体的多样性，使得外资零售企业不可能简单地采用一种业态和统一的商品结构来解决所有的问题，同时由于中国国内基础设施不完善，使得外资零售巨头在发达国家起到关键作用的高效能物流能力无法充分发挥，而且其使用的先进电子数据交换、自动补货等IT支持技术难以显示优势。 

　　更重要的是，由于国内供应商的分散布局、商品采购管理的不完善，都会提高连锁经营企业商品质量管理的难度，同时也会增加外资零售企业的供应链成本，从而影响外资零售企业的价格优势。 

对于谁将是最后的赢家这个问题，邢厚媛表示，“无论是外资、还是内资，谁善于在竞争中学习、在学习中提升，那谁就可能是这个市场最后的赢家，并且如果双方能以发展为动力、相互报以欣赏的眼光，在竞争中学习、提升，那结果应该是双赢的，毕竟中国零售市场的蛋糕在不断放大。” 

　　附文：张文中：冷静面对零售业全面开放 

　　面对后WTO时代零售业新的竞争趋势和格局，国内零售企业巨头们做好准备了吗？近日，记者就此问题采访了物美集团董事长张文中博士。 

　　记者：您认为本土零售企业该如何来应对外资进入残酷的竞争呢？ 

　　张文中：我认为要与强大的外资零售企业在中国展开竞争，首先做大做强是民族零售企业的先决条件。只有企业规模大了，资源网点多了，才能有与外资零售巨头进行竞争的基础。 

其次，是营运管理能力。在我国大型流通企业中，经营机制相对外资企业来说比较落后，经济效益不高，现代企业制度和科学的管理系统、营销技术与经营理念都需要进一步提高。 

　　记者：国内零售企业近年来的确处在一种整合的状态，各地区都出现了一批具有一定实力的企业，作为国内成功的超市连锁集团，物美的发展模式和策略是什么？　

　　张文中：物美多年来的发展一直秉承的是稳健的区域发展模式，努力把物美集团建立成为一家首先在区域上取得优势的商业企业集团。也就是说，我们必须要捏紧拳头作战，而不是全国各地全面开花。事实也证明，物美的这一发展战略是成功的，我们通过积极参与国有商业企业的改革，开发新店铺，拓展物美连锁加盟这三种发展方式，在华北和华东地区拥有多种业态的店铺600多家，规模不断扩大，效益逐年提高，发挥了超市连锁经营的规模效应。 

　　记者：据我们所了解，物美在参与国有商业企业合作的过程中采取了托管、合作与并购等模式，在做大做强物美商业集团的过程中，那么您是怎样处理好各种兼并重组中的因素，促使企业规模增大的同时企业整体效益和社会效益得到提高？ 

　　张文中：的确，物美积极参与国有商业企业合作是发展过程中的重要一步，但我们尊重的是连锁经营的规模效应，追求合作后的新企业发挥出1+1>2规模效益。 

　　1997年年底，物美首先迈出了与国有商业企业合作的第一步，托管了北京石景山区古城菜市场，接收了160多名的下岗职工。接下来的几年中物美针对国有企业改革进展的不同阶段，灵活采用了托管、合作、合资、兼并重组等方式，大量地吸收和盘活了国有资源??场地和人员，企业规模得到扩大。 

　　本着资源整合产生最大的规模经济效益的原则，物美创造性地采取了系统整合的发展策略且取得很好的成效。比如我们通过连锁管理系统的整合和信息系统的整合，就形成进入物美系统的店铺实现商品的统一采购、统一配送、统一的制度管理和资金的统一管理，保证了集团整体运作步伐一致，提高了企业运作能力。 

　　记者：面对全面开放物美的竞争力在哪里？ 

　　张文中：物美随着企业规模的扩大，营运管理水平也逐步提高，赢利水平也是国内最好的，我们的赢利能力是在中国市场开始逐步开放的条件下拼出来的，我们的竞争力来自市场，我们一直在练内功，物美单店销售的可比增长都保持在两位数以上，这是国内外零售企业核心竞争力的重要体现。 

　　另外一方面，物美还有重要的一条是做实做细，提高物美的服务水平，给广大的顾客提供最实惠商品和满意的服务。管理上把事情做实了，做细了，企业的基础就打好了。 

　　记者：全面开放后竞争将更加激烈，在您看来国内究竟什么样的企业能胜出呢？ 

　　张文中：首先未来企业的大型化对企业的管理技术要求越来越高，因此对管理团队的素质要求高；其次，企业必须有务实、稳健的发展战略，不狂妄不浮躁，踏踏实实发展；另外还要有逐步形成的高效的运作流程和管理体系，使企业有较好的盈利能力；最后企业还要能够获得资本市场的了解和支持，有足够的发展和运作资金。物美赶在中国零售市场完全放开之前完成海外的上市，与国际资本市场接轨，对物美未来的发展非常重要。物美将加对国内商业资源整合的力度，不断提升管理技术和营销技术，抓住新的市场机会，去迎接新的挑战。 

　　附录： 

　　零售巨头扩张时间表 

　　沃尔玛：目前在20个城市经营42家店，2005年至少新开11家店。 

　　家乐福：目前有55家店，2004年开15家店。明年将在北京、上海、广州、深圳各开12家店，其他大城市开6-8家店。 

　　欧尚：2004年底前在中国开店21家。 

　　万客隆：2010年前在中国开店30家。 

　　宜家：2010年前在中国内地开店10家。 

　　易初莲花：目前在中国已开设29家店，2006年将在中国拥有100家店。 

　　百安居：从今年起每年新开店10到15家，到2010年增至126家。 

　　乐华梅兰：5年内在全中国开设20家大型建材超市。 

　　麦德龙：从今年开始每年开10家店。 

　　伊藤洋华堂旗下连锁便利店7-11：预期到2008年，在中国有大约500家店。 

　　联华超市：2004年增加超过700家店铺。 

　　物美集团：2004年底前新开7家大型卖场，今后两年计划新开店铺424家。