在解决这个问题之前，我们先从关乎杉杉企业生存状态的三个要点进行剖析： 

　　·产品的市场适应能力 

　　我们都知道，杉杉赖以起家的产品就是男装，如果说的更为准确一些：杉杉之所以能够在90年代快速增长完全得益于中国消费市场商业化的进步，西装类产品成为每一个男士的必备着装。因此，西装类产品也成为杉杉获取市场利润、成功赢得市场的唯一力量。而当中国服饰消费群体的逐渐成熟、同类产品的生产企业及品牌的大量涌入，市场已开始进入饱和期，虽然销售量仍然在提高，但增长率及利润率却明显下滑，部分经济发达城市甚至产生了负增长，在90年代末期，中国男装市场实际已经开始显现萎缩的迹象。但此时的杉杉在多年快速增长之后，原来引以为自豪的规模化生产体系却成为了消耗资金成本及企业精力的黑洞，而在这种工业化模式之下只能够生产大量的、低成本的、适合大众消费的货品，一但市场产生波动，企业将会遭受致命性的打击。从统计数据来看，当时的杉杉已经在面临这样的难题：一方面，企业为了正常运转每天仍然不得不在大量的生产货品；另一方面，货品生产出来之后并未形成现金流，不是积压在仓库里就是货款被以各种名目拖欠。产品的单一性以及与市场发展的滞后性已经使杉杉形成了经营危机。　　 

　　·品牌的消费群影响力 

　　服装品牌化成形于90年代初期，随着中国经济的走高、人们日常收入的提升，服装消费也由原来的需求消费向精神消费转变，在此基础之上，服装品牌化的发展成为大势所趋。所以有人说：杉杉的成功模式是不可复制的，它赶上了好机会，也把握住了好机会。一句广告语“杉杉西服，不要太潇洒”风靡全中国，在消费者对品牌的认知还处在朦朦胧胧之时，让所有对西装有购买需求的眼睛都认准了这个名叫“杉杉”的品牌。虽然时过境迁，但其知名度及价值度已经成为中国服装界少有的实力型品牌。但在进入新世纪之后，我们发现杉杉在终端的表现逐渐在削弱：一方面是因为渠道改制所导致的经营者不愿自掏腰包宣传品牌、花费额外的成本；另一方面，也源于杉杉企业对自身品牌定位的不清晰以及扭曲的宣传渠道所致。现今的消费者已经不再满足于服装基本的穿着功能，而是附加了更多的内涵在消费过程之中，如：文化、概念、品味、形象以及品牌的知名度、舒适度，品牌已成为另一种获得尊重与自我实现的载体。以杉杉的产品体系而言，虽然在外包装形象以及宣传推广渠道（如：时尚媒体、航空画册、展示沙龙、专业展会及活动赞助）上增加了很大力量，但从实际来看也不过是“新瓶装旧酒”：即没有国际大牌的展示风度，也不具备价格竞争优势，品牌产品的设计与更新能力也表现欠佳，在这样一种“高不成，低不就”的状态下实属尴尬。　　 
·企业的未来发展状况 

　　有时业界朋友在论及杉杉西服之时总会戏称：杉杉男装即是郑永刚的“亲老子”（杉杉集团的原始企业）也是他的“亲儿子”（现杉杉集团的子公司），不过现在好象“老子不亲，儿子不爱”了。在杉杉集团四处出击，开发新的利润增长点、通过收购与参股的方式计划2010年达到几十个服装品牌的宏伟目标之际，杉杉西服似乎已被边缘化，与近年来发展迅速的“意丹奴”、“法涵诗”这些“兄弟姐妹”比起来，杉杉西服老大哥的位置好似一去不返了。而杉杉现在的市场处境又只可以用内外交困来形容：渠道经营隐患屡排不净；终端设置杂乱无章；中国西装市场逐渐萎缩；国内外同类品牌竞争加剧……这一切好象都在预示着杉杉这个曾的中国服装领域的巨人，不仅仅步履维艰而且身负沉荷，在这样的背景之下如果不能够及时的进行弥补将会直接影响到整个上下游供销链体系：原材料供应企业的忧虑、货品生产厂家的担心、渠道分销经营者的怀疑以及企业内中下层管理人员的迷茫。因此，可以说杉杉现阶段的发展状况已经影响到企业及企业合作者的经营信心，在杉杉不能够产生未来凝聚力的状态下，所能等候的只有分崩离析。　　 

　　在对以上三个问题进行综述后，我们便知道令杉杉始终困惑难解的不仅仅是渠道顽疾，在这样一种生存状态下，杉杉即使将渠道打理得无比通畅、终端覆盖更为密集也只是治在其表，不能够使问题得到最终的解决。因此，笔者认为目前的困境应从急、缓两种方式入手，分步、分批的求解，避免重复1999年那种急功近利式的“暴风雨改革”：即要在不损失现有利益的前提下获得圆满解决，还要通过循序渐进式变革方略达到归整渠道、完善营销体系的目的。 

　　首先，杉杉应急于解决现有的单一性、低附加值的产品体系。虽然杉杉在近几年来通过外聘与合作的方式邀请到多位行业内的知名设计师，在杉杉男装的基础上推出了女装系列，但在产品生产体系方面仍无较大改善，依旧采用大规模的工业化模式进行服装货品的生产，对于更加时尚化及个性化的流行类产品无法做到及时的调整与更新，而大量同质、同款的服装在市场中涌现，也很难使产品在价值与形象方面得到良好的体现。因此，杉杉可以将整个产品体系进行分化，一方面仍旧采用大规模、大批量的方式来生产大众化、低价格的产品，以满足市场的需要及达到低端市场占有的目的；另一方面，独立推出有别于大众类产品的时尚化、个性化的风格类产品，通过小批量、多批次的生产方式，在某些经济相对发达的地区进行高档化营销。将产品进行分级也是对杉杉原有品牌价值链的一种延伸和丰富，最大限度的将杉杉品牌原有的价值进行最大化体现，适应消费市场的变化，获得购买者的青睐。 

　　其次，将品牌形象做二次提升，使杉杉品牌具备更加强烈的市场识别性与差异性。杉杉品牌在初期创建之时，应该说只是代表一类产品的标识，并未在市场中形成完整而有效的品牌识别体系，也就是缺乏独立的品牌个性。在消费市场竞争日益激烈、购买者更加注重文化消费的今天，无特点、无个性的品牌只能沦为备选者，因此也就无法形成有效而稳定的市场收益。而杉杉在此方面拥有得天独厚的优势：杉杉创始至今一直给人以创新、激进、锐意、不受约束的品牌感觉，可以通过更为全面的品牌塑造方法及市场推广方式进行传播与推广。在操作过程中应以杉杉为主体（毕竟企业与经销商之间很难在资金支出方面作到统一），通过完整的、系统的、有计划性的集中宣传方式作落地推广，而在选择投放媒体时笔者建议在初期应以大众媒体为主，以便稳定销售渠道，获得大众消费群体的关注，使品牌经销者获得实际得益。在推出高档产品之时，则相对应的在时尚类及高消费群体关注的频段进行有计划的宣传投放，使品牌更具有市场创造力及突破能力。 

　　最后才是对渠道的清理与整顿工作。在分公司体制下，行销渠道是行政模式的管理，但在经销体制下，利益则成为经销者与品牌企业之间的最大的争夺点。而通过以上两种方式的改造，能够使产品的经营者在市场终端获得良好的市场回报。因此，渠道的话语权便会牢牢掌握在杉杉自己的手中，即使产生经销者不满或弃权的现象，也能够自然的将问题规避或较为顺利的进行经销更换，不至对经销地区产生经营波动。而对于经济实力较强的发达城市或地区，应取消大代理制附以小经销的模式进行管理，虽然经营点及管理难度增加，但不会产生因主代理商的阻挠而导致的信息反馈不及时或货品订购产生偏差的影响。所以，只有当杉杉具有较强的渠道操控能力时方可对渠道进行调整与改组工作，并适时、适度的通过信息传播渠道将企业的发展优势及市场的良好反馈进行沟通，以便使渠道在清理及整顿过程中最大限度的减少市场托辞与人为阻力，将市场回报利益作为管理砝码，使得渠道更为杉杉自己所利用，增强渠道的稳定性与持久性。此方为表里如一的品牌渠道管理之道。 

　　郑磊，原国家服装生产力促进中心研究员，现任法国五联合时尚品牌规划机构咨询师、高级培训师。来自市场一线的市场研究和培训实战专家，致力于中国纺织服装企业的战略转型及品牌营销咨询辅导工作。深入纺织服装发达地区及规模品牌型企业进行研究，长期从事服饰品牌企业的品牌规划及营销培训工作，对中国纺织服装行业的发展有着极其深刻的了解。联系方式：13671037815，E-mail:forbiddencity@263.ne