宝钢获知一个汽车制造企业计划采购生产保险杠原材料的信息后积极准备，参与投标。在收集材料的过程中发现，作为招标者的选择可能有以下几种（见下表）： 

　　可选择的产品 利 益 点 
　　1、宝钢或国内外其它同层次的钢铁厂 加工技术与概念都很成熟，质量可靠 
　　2、江西新余钢铁厂等那样小型的钢铁厂 价格相比宝钢具有优势 
　　3、购买铝材来替代 重量轻、价格比钢材便宜 
　　4、购买工程塑料来替代 重量轻、价格最便宜 

　　究竟谁对宝钢的威胁最大？谁是宝钢主要的竞争对手呢？ 

　　宝钢通过对招标者的分析（汽车的生产要求、预计的销售价格、拥有的加工技术等）和对现实/潜在竞争对手的分析发现，如果仅仅将目光锁定在与他居于同一层次的竞品上是远远不够的。未来对宝钢构成更大威胁的更可能来自于那些生产替代品的企业（铝材或者工程塑料）。宝钢要保持竞争优势，除了加强自己在行业内的竞争优势外，还要紧盯着钢材替代型材料的发展趋势和企业动向。 

　　“知已知彼，百战不殆”，一句话形象地道出了商战中判断竞争对手的价值所在。而错误判断了竞争对手，就会直接影响决策的方向和目标，最终影响企业竞争行为的成败。那么，怎样从市场上众多的产品中去判断企业真正的竞争对手呢？怎样做竞品分析，做出知己知彼，有利于企业的决策呢？ 

　　完整的竞品分析包括界定行业和结构特点、描述和确定主要竞品、评价主要竞品、预测竞品行为、确定新的竞品等，并且是连续、动态和循环式的分析和论证过程。 

界定行业和结构特点
　　界定行业和结构特点是进行竞品分析的基础。要界定行业和结构特点，一般都包括三个最基本的步骤和程序，如下图。 

　　（1）行业分析 

　　行业分析不仅仅要分析行业的现状，做出对行业发展趋势的预测，还要对行业内主要的企业进行核心竞争力的分析和概括。下面以液态奶行业为例进行行业分析： 

　　从行业现状来看，中国液态奶市场竞争日益残酷性，已经从原区域诸侯“分疆而治”，通过大资本整合奶源的“跑马圈地”，升华到目前奶源和通路两大资源的战略竞争及各产品、促销、价格等策略竞争相结合胶着的状态。谁想通过单一的手段赢得市场一席之地，都将是十分危险的。 

　　从行业的发展趋势来看，液态奶的竞争将由局部优势竞争转入到全面的竞争，原有企业的核心竞争力可以由一个点形成（如蒙牛利乐包杀下一片天地），现在却是营销各块面的同时竞争，任何一个方面成为短板都必将影响整个木桶容量。 

　　从行业的主要企业来看，上海光明等“城市乳业”多以巴氏灭菌的保鲜奶为主要产品起步，依靠“天时，地利，人和”占领所在地市场。待完成一定积累后，逐步通过并购、OEM等形式向外埠扩张。“伊利”和“蒙牛”的“牧场乳业”依靠奶源、成本与地缘概念的“天然优势”，直接向外埠乃至全国扩张。第三类则是以河北“妙士”、“天香”、浙江“李子园”等为代表的乳品企业，他们在产品方面聚焦。“妙士”、“天香”专攻酒店，“李子园”则专卖塑瓶奶，也获得了尚可的市场业绩。 

　　（2）价值链分析 

　　企业的价值链主要集中体现在渠道链、供应链和管理链等最基本支撑企业运行的三种链条上：渠道价值链，决定了企业的产品能跑多远；供应价值链，决定了企业的产品能跑多快；管理价值链决定了企业的产品能跑多稳。渠道链、供应链和管理链共同构成了支撑企业稳健发展的“铁三角”。一个成功的品牌，都不是单一价值链的成功，TCL在与长虹的竞争中获得成功不仅仅是TCL渠道价值链的强大（有计划的市场推广和受控制的直营渠道网络），管理价值链和供应价值链的优势也是长虹所不能比的。 

　　（3）竞争力量分析 

　　竞争力量的分析不仅仅指对行业对手的力量进行分析，更要关注和分析影响行业竞争力量格局的潜在竞争、供应商、消费者及其它相关环节的力量。只有这样，企业的决策才是“运筹帷幄决胜千里”。 

　　德隆曾经想介入煤炭行业，经过行业分析和价值链分析后，德隆发现表面上煤炭是一个没有充分市场化和竞争的行业，但是深层次的问题是，决定煤炭产业价值的是铁路运输业，要在煤炭行业获得竞争优势，必须整合中国的铁路运输业，而这点是非常不现实的。进入后可能的结局便是“小打小闹不赔钱”但最终耗不过为数众多的小煤窑。 

确定和描述主要竞品
　　（1）确定谁是竞品？ 

　　从营销的角度来看，竞品包括购买者可能考虑到所有实际存在的和潜在的竞争产品与替代品。 

　　由于产品可以被替代，所以我们将竞品更广泛地区别为四个层次： 

　　第一层次：品牌竞争。当其它企业以相近的价格向同类型的顾客提供类似产品与服务时，我们将其视为竞品。如大众公司的主要竞品是福特、丰田、本田、雷诺和其它生产中档价格的汽车制造商，而并不把梅赛德斯或现代看成竞争对手。 

　　第二层次：行业竞争。企业把可以制造同样或同类产品的公司都视作竞品。例如，大众公司认为自己在与所有汽车制造商竞争。 

　　第三层次：形式竞争。企业可以更广泛地把所有提供相同服务的产品/公司都作为竞品。例如，大众公司认为自己不仅与汽车制造商竞争，还与摩托车、自行车和卡车的制造商竞争。 

　　第四层次：企业还可进一步广泛地把所有争取同一目标消费者的人、产品、企业都看成竞品。例如，大众公司也可认为自己在与所有的大件耐用消费品、国外度假、房地产等在进行竞争。因为在同一时间段内，消费者的消费能力是有限的，选择此就不能选择彼，尤其是在企业选择促销时就必须考虑到这个层次的竞争行为。 

　　所以，在企业确定竞品时，从不同的层次来界定结果是完全不一样。如果选择错了竞品，最终的结局不仅仅是失去了市场机会，同时还会导致企业选择错误的竞争战略。“美的”选择“格兰仕”作为最主要的竞品，由于“格兰仕”代表整个行业中最优秀制造力水平，“美的”实际上是向整个行业进行挑战，而这正是“美的”挑战微波炉市场失败的深层次原因。 

　　（2）主要竞品分析 

　　在明确主要竞品后，就要围绕业务范围和目标、管理层的经验、市场定位和趋势、目标市场和顾客基础、营销战略和计划、财务技术和运营能力等行业关键因素等对竞品进行进一步的分析和比较，详细了解各竞品的优劣势和资源状况。 

　　还有一个关键问题就是竞品取样，这实际上就是企业对标的选择和比较竞争问题。因为从中国的市场实际来看，还很难完全从消费者立场上来竞争，更多的是选择对标企业进行竞争和比拼。百事可乐与可口可乐两者一直相互竞争并肩前进，而没有对手的柯达，日子过得反面不如以前好。 

评估主要竞品
　　为了保证对所选择的主要竞品有全面准确的了解，我们一般从发展状况、历史业绩、顾客满意度和市场覆盖率四个最基本的维度和层面进行分析和比较。一方面是为了预测其竞争行为，另一方面是为了应对竞争。只有这样，企业对自己的的所处的环境和未来的发展才会更加明晰和到位。 

预测竞品行为
　　根据竞品在市场中所处的地位一般把竞品分为从容型、凶狠型、随机型和选择型四种。不同类型的竞品，其竞争行为是不一样的。 

　　“格兰仕”作为在市场上处于领导地位的从容型竞品，通过规模降价扩大需求来做大行业，通过价格优势抑制竞争者介入，通过新产品策略（光波炉）来扩大市场份额，牢牢奠定了自己的强者地位。 

　　凶狠型的挑战者的代表舒蕾，在与宝洁的竞争中充分运用地面战术和终端拦截策略实现了“虎口夺食”，同时在对其他对手的打击中进一步强化和巩固自己的市场地位。 

　　江浙一带的企业，就是典型的市场追随者的成长之路。一方面择机而动；另一方面，在受到攻击时逼迫采用仿制、紧跟、转型等逃生策略。 

　　选择型补缺竞品以河北的“妙士”乳业为代表，不直接与乳业巨头对抗，走的是酒店奶的专业化补缺战略，选择大公司不感兴趣的小块市场上通过创造补缺、扩展补缺和保卫补缺成为领导者。 

确定新的竞品
　　任何一个行业，随着竞争的升级和更替，“你方唱罢我登台，各领风骚三五年”的现象是正常的。市场就是不断打破平衡和重建平衡的过程，因此，新的竞品的出现是必然和不可避免的。一般来说，一个行业，新竞品的出现是有行业深层次的结构性原因的，正因为具有这些条件才会吸引新的竞争者加入。 

　　1）市场目前成员可以获得高的边际利润。 

　　2）市场未来的增长很有吸引力。 

　　3）目前没有主要的市场进入壁垒。 

　　4）竞争仅限于一个或几个竞品。 

　　5）进入后很容易获得竞争优势。 

　　新潜在竞品进入时，其出发点各有不同，如投资、投机、扩张或者产业延伸。但有两股力量不容忽视。一是相关行业抢滩有限扩张多元化的竞品。最典型的大家电巨头“科龙”和“西门子”进入厨电行业与厨电第一品牌的“方太”相竞争。二是强势产品进行概念延伸的竞品。如“美的”进入中央空调，就是依靠其在家电领域的强势资源和地位直接进行延伸和资源嫁接。 

　　但深层次的结构性原因和可能的市场空间是一方面，但并不足以使其成为新的竞争者。新的竞争者能够加入进来，更大程度是因为本身拥有的相关资源和优势，新竞争者依靠这些优势和资源与老对手进行竞争。 

　　1）生产同类产品的公司。如“高露洁”向儿童牙膏渗透和延伸，一旦成功将成为目前儿童牙膏第一品牌“小叮当”最大的竞争对手。 

　　2）拥有相关技术的公司。如拥有蛇油提炼技术的“隆力奇”将其技术延伸到新产品上。 

　　3）拥有相同顾客群的公司。如这两年冲出市场的“黑马”立志美丽，就是依靠“去痱止痒防蚊虫”三合一的宝宝金水，硬是从六神花露水“虎口夺食”，直接占有儿童花露水近60%的市场份额。 

　　4）同样产品但拥有不同区域市场的公司。娃哈哈的非常可乐认识到农村市场的巨大空间，避开了强大的百事和可口可乐的情况下“曲线救国”而成功。　 

　　原载于《中国商业评论》2005年第2期。石章强，系联纵智达项目总监、高级咨询顾问，复旦大学企业研究所高级研究员，欢迎对此问题进行交流和探讨，电子邮件：shizhangqiang@sohu.com