星巴克：四种元素营造“第三空间”
　　文·汤维维 

　　有这样一家咖啡店，它拥有7569家风格迥异的连锁店铺，拥有数以万计热切的咖啡追随者，这些追随者以独特的流行文化自居，他们称自己为咖啡老饕。它拥有雄厚的资金链，得以在全球30多个国家扩张。在日本，它以每5~6天一家新店铺的速度增长。在中国的不同区域，它的年增长率为30%~50%。 

　　不用说，这家咖啡店就是星巴克，它独特的“第三空间”（消费者在生活中除了家、公司以外最常去的第三个地方）经营理念，使得这个以海妖为标识的公司拥有了如海妖般无法抵御的魅力。 

　　从意大利移植到北美的浪漫灵感 

　　星巴克原来是一家开在咖啡豆集贸市场旁边，以出售高级咖啡豆为主的小店铺。在霍华德经手管理这家公司之前，这家名为星巴克的咖啡豆专卖店，已经在西雅图获得了良好的声誉。并且通过邮购方式，在全国市场拓展了稳定的消费市场。 

　　霍华德加入星巴克后，很快接触到了咖啡市场的潜在需求。在一次偶然去米兰的途中，他见识到了意大利咖啡的花样繁多，以及意大利人对咖啡如同生活般的热爱。这让他敏锐地感觉到，这与美国人每天五大杯味道寡淡的咖啡生活有着巨大的不同。这两者截然不同的咖啡消费状态，让霍华德看到了潜在的巨大商业机会。 

　　星巴克以它独特的“第三空间”（消费者在生活中除了家、公司以外最常去的第三个地方）经营理念，使得这个以海妖为标识的公司拥有了如海妖般无法抵御的魅力。 

　　这一商业机会就是，改变当时美国人以家庭自制咖啡为主的习惯。营造出古老的欧洲咖啡馆文化。“当时我的想法是，这可以让咖啡店变得高尚浪漫些，但是我没有想到的是，这正符合了人们对舒适、浪漫的社交场所的需求。”霍华德后来在回忆录中，为自己的灵机一动而感到庆幸。 

　　“第三空间”的四大元素 

　　“星巴克成功的基石在于顾客、员工和投资者对咖啡共有的热情。”星巴克的总裁霍华德·舒尔茨如是说。显然，在这三者的排序上，顾客的需求是第一位的。在星巴克的营销观念中，发掘顾客的需求也成为了铸就星巴克的独特性的最主要的原因。 

　　“第三空间的概念并非我们凭空而造，而是通过发掘顾客的需求，最终形成这样的一个想法。”美大星巴克的代理总裁王朝龙告诉记者，“第三空间”的概念实质上应需求而生。 

　　星巴克的总裁霍华德也曾经总结，星巴克之所以拥有海妖般的吸引力，源自于四个方面的能量：一是浪漫的味道，星巴克的店铺装修具有异国风味，来一杯为美国人并不熟悉的苏门答腊或者玛吉雅朵咖啡，可以为乏味的日子平添几许浪漫。星巴克在店铺的设计上，可谓是费尽心机。从家具摆放的方式，到咖啡器具的光泽，从墙面的图案与咖啡杯的暗合，到光线的明暗程度，每一个因素都经过设计和思索。在西雅图，星巴克成立了独立的设计研究部门，来为全球店铺做店面设计，以求达到风味各异，但风格统一的感觉。“店内咖啡的煮沸温度和摆放时间，以及店里磨咖啡的声音，我们都认为是星巴克店铺不可缺少的元素。”王朝龙说，“对于质量的苛求，也是品牌营造的一部分。” 

　　二是负担得起的奢侈。在每天购买咖啡的人群中，有平民学生，也有外科医生。“平民学生或许无法负担得起奔驰汽车的费用，但是他可以和外科医生一样，每天享受一杯最好的咖啡。” 

　　三是众人的绿洲。星巴克倡导，在纷扰不堪的社会中，提供一个静思的环境。店员亲切的微笑和快速的服务绝不会干扰到顾客。“这与快餐不同。在快餐店，经理们想的是，怎么样加快店内的人流速度。而在星巴克，我们考虑的是怎么让顾客越坐越舒服。”王朝龙说，“我们并不因此而疑虑成本的增加。我们让店员这样说, 如果你有空，请多坐一会儿。如果你有事，请下次再来坐。” 

　　四是悠闲的交际空间。上世纪90年代，咖啡馆成为了美国人流行的交际场所。有社会学家认为，最主要的原因在于，咖啡馆提供给人们没有威胁感的聚集空间。是在家和公司之外的第三个好去处。这种非正式的公共场所，让人们有机会暂时脱离家庭和工作的压力。在欧洲，咖啡馆长久以来担任着这一功用，但是在美国很少有类似的场所。而在中国，近代有茶馆，到了现代社会，这样类似的场所却越来越少了。 

　　同时，90年代兴起的网络浪潮也促使了星巴克的“第三空间”的成长。很多人利用电脑在家中也可以办公，因此在咖啡馆与他人交流，成了一个非常合适的交际渠道。星巴克也相应地和惠普合作，在店内设置了无线上网的区域。 

　　消费者是星巴克重要的营销力量 

　　有人这样形容星巴克的消费群体：“这是个奇怪的消费团体，他们热爱浓郁口味的咖啡，喜欢围坐或者独居，他们在装潢独特的空间里自得其乐，他们都热爱诗歌和一切奇怪的新开发的产品。” 

　　在这个群体中，他们以口碑的方式，传递对各种咖啡口味的感受，并且把在咖啡店的交流和信息共享，看做是一种独特的生活方式。 

　　在日本的网站上，有消费者投稿的“咖啡日记”，这种定期发行的印刷品，以特定的方式，维系着喜好星巴克咖啡的人群；在台湾的网站上，星巴克成为了诗意的化身，公司为每一个景点店铺定制了咖啡杯，以手绘画的方式，来表达某种诗意。 

　　更为突出的例子是有消费者建立了网站：oracle of starbucks，声称可以从你喝的星巴克咖啡的类型，了解关于你个人的一切信息。 

　　I hate starbucks是另一个著名的网站，网站的建立者打着憎恨星巴克的旗号，实质上是一个反对全球化的行为艺术。 

　　另外还有个私人的网站，设立了一个搜索系统，你可以浏览到全球星巴克店铺的信息。这绝对是自发的行为。这位网络的建设者称，每天过一样的生活是无趣的。因此，每天探寻不同的店铺成为他的乐趣。 

　　种种有趣的行为表明，星巴克已经成为了一种文化的代名词，而他所营造出的生活方式，不仅为人们熟悉，而且引起了众多的争论和美名。而这些，都是星巴克通过口碑传播获得的，它的广告投入，每年只有2000万美元。 

　　在与顾客的互动中持续创新 

　　正如霍华德·舒尔茨所说，“创新虽有无限商机，但必须切合实际，并具有启发性。否则，就会像烟火一样，绽放绚丽光泽后，逐渐消逝。” 

　　在与顾客的互动之中创新，是星巴克的主要创新方式。“星巴克最重要的两个元素，就是‘分享’和‘体验’。”统一星巴克的总裁曾经说。 

　　星巴克的总裁霍华德曾经总结，星巴克之所以拥有海妖般的吸引力，源自于四个方面的能量：浪漫的味道；负担得起的奢侈；众人的绿洲；悠闲的交际空间。 

　　对于星巴克而言，咖啡店的目标顾客是比较充满好奇心的成年人。一般来说，这样的人希望每次来星巴克都是惊喜和惊奇。因此，星巴克一直在强调的 “体验”中：一种是硬件服务，一种是软件带来的不同的惊喜。比如，叫出顾客的名字，提供不同口味的新饮料，顾客可以寄放杯子在这里，来的时候把杯子拿出来，做出一杯新的饮料。还有新品种饮料的试喝，这都是surprise的一种体验。 

　　共享的创新是指与顾客的互动：咖啡教室在每个咖啡店都有。只要顾客有兴趣，做咖啡的讲座，或者学校有需求，都可以免费分享在咖啡教室的快乐。而如何符合顾客的需要，做出他们想喝的饮料，往往这些信息也来自于与顾客的互动中。比如，著名的“卡布奇诺”咖啡，就是来自于顾客的强烈要求之后，才开发出来的。现在，它成了星巴克的主打产品。 

　　除此之外，运输、服务等各个环节的创新，都给星巴克带来了巨大的利润。比如，他们发明了空气阀，能够在长途运输中，保证咖啡豆的质量。这个发明使得星巴克的开店范围获得大大的扩张。而同时，也保证了星巴克的产品质量。 

Google：向右转
　　文·何风志 

　　一个公司的市场部副总裁说：“我们没有做过一次电视广告，没有粘贴过一张海报，没有做过任何网络广告链接。”但是，在公司成立刚刚六年的时候，该公司的品牌却和可口可乐、佳能一样，成为世界性的品牌。而且这家公司马上就要上市，上市后的市值预计高达200亿美元。 

　　一只标准的紫牛，一个天方夜谭似的神话。这可能吗？ 

　　可能！它就是Google！Google（www.google.com）是全世界最大的网络搜索引擎公司。在搜索引擎市场，Google占有35%的份额，远远领先排在第二名、第三名的雅虎和微软。去年Google的营业额达到9.6亿美元，几乎是前年的3倍，净收入超过1亿美元。 

　　Google的成功让人大跌眼镜。Google如何走到今天的辉煌呢？事实上，在众多的网络公司中，当大家都向左转的时候，与众不同的Google选择的方向是右。 

　　战略：专注而非多元 

　　战略上的专注是Google成功的最基本的一点。1998年的时候，Yahoo和Alta Vista在网络界已经是声名鹊起。它们是网络搜索的元老级角色。而此时，Google搜索网站的创始人Sergey Brin和Larry Page尚刚刚开始在脑海中构思他们自己的搜索引擎之梦。 

　　市场上对网络股票的追捧让网络公司不知所措。Yahoo开始多方出击。新闻中心、网络广告、网上购物，Yahoo不断开拓新的业务，向门户网站迈进。搜索引擎成为了其中的一个简单的部分。Google两位创始人有远见地看到了搜索业务发展的广阔空间，在成立之后却一直专注于搜索业务。 

　　Google如何走到今天的辉煌呢？事实上，在众多的网络公司中，当大家都向左转的时候，与众不同的Google选择的方向是右。 

　　正是因为专一，Google的搜索技术才可能成为最专业的技术，同时奠定其搜索引擎霸主的地位。今天，全世界访问量最大的4个网站中，3家采用了Google的搜索技术，近80%的互联网搜索是通过Google或使用Google技术的网站完成的。目前Google每个月接待来自世界各地的超过2800万独立访问者，全球网民通过Google可以使用86种语言，搜索30多亿个网页及其网页快照，以及4亿多张图片。 

　　网页：简单而非复杂 

　　世界上恐怕没有任何一个网站的页面比Google的首页还简单了。除了Google的公司标志外，网页中间只有一个搜索框。难以置信，这就是世界上最好的搜索网站的首页。自创立之日起，Google的首页就一直没有改变过。其他公司的网站，你一打开首页就能看到满满的内容。五花八门的新闻，不断闪烁的图片，你根本就不知道要把鼠标点到哪里。大部分网站还有弹出式的广告，不管你愿意还是不愿意，好几个广告框就弹出来了。你看也得看，不看也得看。最让人受不了的是，有的网站推出了整屏的广告。 

　　表面上看来，这些想方设法去做广告的网站是充分利用和挖掘了网络资源，创造了更多的价值。Google的做法看起来很傻。但是，两者的出发点却是完全不同的。Google是从用户的角度出发。人们来搜索的时候需要什么？他们就需要一个搜索框，这就足够了。广告不断弹出的网站呢？它们是从自己的需要出发，坚定地认为，广告出现的越多，网站的收入就越多。所以，网民的需要难免被忽略了。 

　　Google网页的简单，不是单纯的简单。而是一种从用户角度出发的战略选择。 

　　搜索：公正而非广告 

　　公正是Google获得网民信赖的关键。Google的每一个搜索结果，都是程序按照规则自动排出的，是纯粹技术选择的结果。Google的创始人Larry Page认为，这个结果神圣不可侵犯。他强调，这也是Google对自己技术理念的坚持，是对用户的尊重。 

　　即使是Google的广告，也充分体现了公正和对用户的尊重。Google的广告叫AdWords，这一服务依据用户购买的关键字，以纯文本的方式把广告安置在相关搜索页面的右侧空白处，每个页面最多放置8个这样的文字链接。因为只有在有人点击广告时才付费，所以Google的这种广告连接系统非常受广告用户的欢迎。Google的广告不打扰、不误导、不恐吓用户，也不增加用户加载页面的时间。正是因为这些特点，Google广告的点击率高达2%，超出传统条幅广告的5倍。 

　　反观有些搜索引擎。你如果搜索“手机”两个字，除了右侧会出现广告外，在搜索结果中的前几个通常也是公司的广告。让人很难判定从哪里开始才是正常的搜索结果。用户的耐心是有限的。你不尊重用户，也就很容易失去用户。 

小灵通：定位改变命运
　　文·刘燕 

　　UT斯达康已经连续17个季度打破华尔街预期，创造了在电信低迷时期的成长奇迹，成为全球增长最快的企业之一。然而，公司赖以发家的“小灵通”，正是不少企业当初不屑为之，如今疯狂追随的产品——一个在日本遭到失败、被认为是“落后的通信技术”，被吴鹰和他的伙伴们带到中国，却由此抓住了一座金矿。 

　　“低端移动电话”还是“无线接入网”：成败一念间 

　　上世纪90年代中期，中国移动从中国电信拆分出来，昔日的电信霸主开始进入移动电话用户连年累增、固定电话业务被严重分流，增长速度持续下降的痛苦折磨时期。固网运营商在移动业务上的发展真空，给了“小灵通”涉足固话网的机会。 

　　起源于日本的PAS(个人无线连接)技术虽然在日本遭到失败，但吴鹰认为这属于运营的失败，而不是技术不好—他们将PAS定位为低端移动电话，结果，高昂的移动服务器成本及其他一些因素使其遭到失败。“如果把PAS视作固定电话的补充，把它定义为‘无线接入网’，那么它低成本的优势就凸显出来了。” 

　　自信“商业感觉很好”的UT斯达康（中国）有限公司董事长兼首席执行官吴鹰从这项技术中看到了机会。他认为可将这种技术用于本地无线通信——90%的人在90%的时间内只在本地范围活动，通讯需求不用全球、全国甚至全省，只要本地就够了。 

　　1998年，他们开发出“PAS无线接入系统”，作为接入到固定电话交换机的“无线市话”，在中国市场率先推出。中国电信迅速地意识到，这种“类无线通信”业务为其进入蓬勃发展的无线通信市场，开了一扇后门。于是，中国电信开始以“小灵通”为商标推广这种业务，并且把价格压到普通大众可以接受的程度，从而大打“价格牌”。接下来，就是大家耳熟能详的“小灵通”如何凭“农村包围城市”的游击战，在全国各地攻城拔寨的故事。 

　　从亮相到现在，关于“小灵通”的合法性、技术是否落后的争议不绝于耳，中国移动和中国联通两家公司曾经联手抵制小灵通进入移动通讯市场。最后，三家达成协议，小灵通可以在全国各地开展业务，不过，不能够进入大城市。但是这一限制，并没有能持续太久。小灵通在各个省区站住了脚跟，紧接着便按照“农村包围城市”的战略，进军大城市。而UT斯达康的销售额却已翻了10倍以上，跻身世界十大电信设备制造商的行列。 

　　这个奇迹的发生是偶然的吗？不少人认为，小灵通能够占领市场，并不是因为技术上的优势，而主要是因为并不太明朗的政策边界以及中国电信对中国市场娴熟的运作。但是，如果没有吴鹰及其团队的冒险精神及对机会的精准把握，这个奇迹可能永远不会发生。 

　　国际化能够延续小灵通的“奇迹”吗？ 

　　UT斯达康凭借谁也没放在心上的技术和产品创造了业内奇迹，但“风景”永远不会这边独好，不但各地诸侯纷举“灵通”大旗杀入市场，其价格上的优势也在移动运营商的步步紧逼下日渐失去，任何企业难有两次以上的幸运找到独一无二的产品，UT斯达康未来发展之路深受考验。 

　　小灵通受人青睐的主要原因是资费低：每3分钟两角，月租费15元，单向收费。尽管它不能漫游，但对于大多数收入不高的平民百姓来说，是最省钱的无线通信工具。对于运营商来说，小灵通为他们带来了相当可观的经济效益，已成为中国电信新的增长点。更重要的是，小灵通占领市场使得电信业不断改善服务和引进新技术，甚至会迫使电信运营商把过高的移动通信资费降下来，而资费上给小灵通所带来的冲击，则可能是致命的。 

　　事实上，自2000年UT斯达康在Nasdaq上市后，借国际资本之便就开始大举收购，目前已先后在全球进行了多起并购，在宽带接入和移动通讯两个关键领域埋好技术和客户资源的伏笔。 

　　吴鹰坚信“在保持自身成长的同时，兼并是帮助UT斯达康迅速打开全球市场的最好办法。”2003年在UT斯达康近20亿美元的收入中，就已经有15%以上来自中国以外的市场，但直到2004年初，UT斯达康才第一次正式提出把发展中国以外的市场作为公司未来几年最重要的战略之一，吴鹰将这—战略称为“国际化”。 UT斯达康的目标是，目前自身内部成长始终保持每年25%左右的速度，在保持公司内部自身不断增长的同时，通过收购和兼并，开拓更多的国际市场，实现产品和市场的多元化发展。到2005年，来自中国以外市场的收入能达到全部收入的一半。 

宜家：利润出自你的生活态度
　　文·钟震宇 王阿芹 

　　DIY，英文Do it yourself，意为“自己动手干”，上个世纪70年代兴起于欧美国家，它代表“积极动手、参与其中”的生活态度。 

　　宜家（IKEA），一个来自瑞典的全球最大的家居零售巨头，一个另类、新潮、率真、个性十足的家居零售商。它的成功在于它将自己倡导的生活方式融入产品之中，让DIY变成消费者的一种生活态度。 

　　渗透着浓郁北欧风味的宜家家居的核心价值是价廉物美。正如接受采访的宜家公关部经理许丽德女士所说：“我们所倡导的DIY是通过最小程度地减少顾客的付出，增加顾客所购买产品的价值，并能够在这一购物过程中享受到乐趣。”在中国，宜家也已经超越了有形的家居用品的概念，而成为时尚、品味生活的活标本。 

　　盯住年轻消费者 

　　“宜家的目标市场相当清晰，例如我们仅仅在中国的上海和北京两地开店，我们的目标客户是25岁～45岁、城市当中、家庭月收入在3300元以上的人群。”许经理介绍道。正是精确的市场定位，为宜家创造一个又一个的销售奇迹奠定了基础。因为宜家瞄准的是年轻的消费者，他们崇尚格调又不愿付高价；宜家通过自行设计低成本、便于安装、标准尺寸的组合家具，来满足这个特定顾客群的大部分需求，从而成为家居市场的领导者。 

　　独特的成本控制思路 

　　成就“有价值的低价格” 

　　每个企业都会想到成本控制的问题，宜家又是如何做到“有价值的低价格”呢？首先，宜家家居的定价机制是“先设计价签，再定产品”。宜家在参照了所有销售记录，以及同类竞争产品的状况后，按“价格矩阵”设计产品，并且保证这个产品的价格是最有利于销售的，比如低于市价20%。其次，在产品研发阶段，宜家以独特的“模块”设计为导向，能够把低成本与高效率结为一体。其设计理念是“同样价格的产品看谁的设计成本最低”。于是，宜家公司里世界一流的设计师们常常会为了“是否少用了一颗螺钉或能否更经济地利用一根铁棍”而大动干戈。这样操作不仅能降低成本，而且往往会激发一些杰出的创意。随后，在生产阶段，设计师们与生产商们努力找出利用现有工艺制造家具的巧妙办法。一旦定稿，宜家的采购员会在全世界范围内寻找最合适的原材料的供应商。最后，产品生产完毕后，宜家的“平板包装”大大地降低了运输的成本和难度，并提高了运输的效率。而且在后续的卖场展示中，也节省了大量的空间，同时通过顾客的自助购买和运输以及自行安装，宜家价值流程各环节的水分也降低到了极致。 

　　“Soft Sell（软销）”： 

　　宜家的体验式营销 

　　宜家创始人英格威·卡姆勃瑞德认为，企业之所以能够以裂变的形式增长是因为他们持续不断创新的家具营销观念。在销售终端上，宜家采用“Soft Sell（软销）”的方式。宜家规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定。轻松、自在的购物氛围是宜家商场的特征。 

　　宜家的成功在于它将自己倡导的生活方式融入产品之中，让DIY变成消费者的一种生活态度。 

　　跟国内的很多家具店动辄在沙发、席梦思床上标出“样品勿坐”的警告相反，宜家出售的一些沙发、餐椅的展示处还特意提示顾客：“请坐上去！感觉一下它是多么的舒服！” 商品的旁边就是备好的产品，顾客一旦决定购买马上就可以取到商品。除非你主动要求店员帮助，否则店员不会轻易打扰你，以便让你静心浏览，在一种轻松、自由的气氛中做出购物的决定。 

　　目录手册：DIY理念重要的传播工具 

　　宜家目录是什么？Design Manual而已，这样类型的宣传手段在国内市场已经泛滥，可宜家的DM制作之精美，融家居时尚、家居艺术为一体，让你不能不看。比起中小企业盲目的影视广告投入、没有系统观念的品牌建设、简单制作随意发放的DM，宜家目录可以说是自我包装的巅峰之作。宜家目录的有效暴露频次几近100%，它不是在兜售一种产品，而是在兜售一种理念。这种“醉翁之意”的迂回“攻心战”，在与顾客的直面沟通中，更易打动顾客的心。虽然成本的一次性支出很大，但相比电视广告等传统传播媒介而言，从长期来看，却更为节省。宜家目录作为DIY理念的一种重要的传播工具，在改变培养顾客的生活观念方面起到了举足轻重的作用。 

紫牛：旧商业模式的入侵者
　　文·卡罗琳·巴克 

　　21世纪的创新和变革不仅仅是新产品或服务、新的生产工序或是新的营销策略或渠道，而是需要把它们全部综合起来。现代公司必须在自身的商业模式的基础上展开竞争。 

　　必胜客&戴尔： 

　　采取新型商业模式的典型范例 

　　一个企业的商业模式是它的各种战略和策略的集合，是公司开展业务的特定方式。很明显，一种更贴近客户、运作成本更低、产品更优良或具有一些其他成本或竞争优势的新型业务方式将给企业带来超越对手的竞争优势。但是对手很快就会模仿这种新型商业模式并重新夺回市场份额，或者引入自身的新型商业模式，同样可以赢得市场份额和利润。因此竞争还将继续进行下去。 

　　必胜客（Pizza Hut）就是采用新型商业模式的典型范例，当所有的匹萨饼都在餐馆里出售和消费时，必胜客就已经开始提供家庭送餐服务。但是这项新型的商业模式也需要许多必要的变革，必胜客现在需要送货的交通工具和可靠的送货员，这些送货司机必须像出租车司机一样熟知地形。他们还需要新的技术在运送途中保持比萨的温度。他们还要应付玩笑性的订餐、客户没有现金或是缺少零钱的情况。 

　　麦克·戴尔（Michael Dell）销售个人电脑时也引进了新型商业模式。当潜在顾客走进电脑商店，不得不在生产商提供的有限的配置方式中进行选择时，戴尔却根据客户对内存、硬盘的容量、CPU的速度等配置方面的具体要求组装电脑。戴尔公司通过电话、邮购以及后来的网络方式来接受订单，几天内就能把电脑组装完成并发送出去。戴尔没有采用批发商和零售商分销的方式，而是直接向终端用户营销，提供完全个性化的产品。 

　　紫牛：扮演旧商业模式入侵者的角色 

　　必胜客和戴尔都是标准的紫牛，它们扮演着旧商业模式入侵者的角色。 

　　新商业模式通常从行业外部向内侵入，至少是从行业中的主要企业之外侵入。入侵者通常规模比较小，而且是行业里的新兴企业。它（例如康柏公司）可能由行业的主要企业（如惠普公司）以前的雇员组成，由于这些主要公司的高层主管没有发现雇员提出的意见，并且也不愿意改变商业模式。但行业入侵者也可能是行业的外来者（如戴尔公司），它只是发现了一种更好的方式向顾客供应所需的电脑，而不是通过固定规格的电脑零售方式来满足所有人的需求。 

　　新商业模式通常从行业外部向内侵入，至少是从行业中的主要企业之外侵入。 

　　为什么新商业模式一般是从外部开始入侵的呢？主要有三个原因。第一个原因可以叫做技术近视。有些公司只关注其自身工艺技术的提高。这不仅仅包括他们的生产工艺，还包括营销技术（真实的营销方式），以及更一般的管理技术。例如当塑料行业侵入汽车行业并抢夺了车身嵌板、保险杆、内部装饰等部件的主要份额时，钢铁制造公司却只把焦点放在制造出强度大、质量轻的钢板上。 

　　第二，行业内的主要企业一般倾向于关注现有顾客，这些顾客看来还是很喜欢现有产品的（因为他们毕竟还是顾客）。在美国，卡迪拉克（Cadillac）一直向它逐渐缩小的顾客群（顾客平均年龄每年长一岁，表明几乎没有新的年轻买主购买卡迪拉克）询问：他们希望下个型号的卡迪拉克有什么特征。与此同时，凌志（Lexus）公司却吸引了绝大多数年轻买主，他们想寻觅一辆比卡迪拉克时髦但比奔驰（Mercedes）或宝马（BMW）便宜的豪华轿车。索尼公司（Sony）在开发一系列新产品（从录像机到CD机）时，都将眼光放到现有客户的范围之外，以便生产出他们认为可行的、顾客以后极有可能想要购买的产品。 

　　第三，资产分配过程对创新的态度非常不友好，这是大公司中的典型现象。在许多大公司中，有一些正式的过程对新的经营观点进行考察。“看门人”要求一份完美无瑕的商业计划。新产品或者服务如果希望有机会获得资金支持，通常都必须对现有的业务起到补充作用。此外，一系列的决议将会一直向上送达首席财务官最终到达董事会。通常整个过程只要有一处反对，这个项目就无法通过。上市速度是至关重要的，但是多重连续的委员会决议批准过程会降低项目前进的动力。因而当产品真正推向市场时，成功的几率已经被大大降低了。 

　　（更多观点可参阅作者所编《八顶创新帽》一书，本书已由人民邮电出版社出版） 

　　原载：《商学院》2004年8月刊