单纯为了销量而进行压货，容易导致渠道“爆炸”，库存量超过渠道分销能力界限时，过多囤货无疑是渠道混战（价格战、窜货等）的导火索。压货本是一种威胁或危机，华中统一却将此视为一种市场机会，试看她是如何冲出囚徒困境的？　　 

　　上下同欲，主动出击　　 

　　在华中统一，历来有一条不成文的惯例，即在年底要“收红盘”，而且在次年初要“开红盘”，已经在经销商和营销人员之间达成一种默契，即年底最后一个月业绩目标通常是全年最高的，具体目标通常在月平均目标的1.5倍以上，次年一月份的业绩也不会低于其上月的业绩目标，要连续两个月完成这么重的目标，是非常有挑战性的。 

　　在短短两个月内，全线市场要增加50％以上的销量，指望市场出现“井喷”现象是不现实的，如何寻求销量增长的支撑点，只能靠挤压竞品在渠道上的占有率而获得即时销量的增加，为了完成这个目标，公司将会加大投入，整合资源，从各个环节入手，对渠道进行挤压。 

　　公司选在这个时候做渠道挤压，其实也是天作之合，原因有三点： 

　　其一，在这个时候挤压渠道，风险最小，因为方便面的旺季通常在三月份，而其产品保值期只有六个月，即使渠道上压库过多，也会在三月份因为市场消费拉力而缓解渠道库存，而不至于经销商、二批过于担心产品即期而砸价甩货。 

　　其二，在年关之际，通常是烟酒副食的旺季，大部分渠道商的资金将会吸引到烟酒货源上，毕竟这个时候烟酒的周转快，因此利润也相对更大，加上统一的经销商是下货收现制度，没有帐期，如果不提高渠道商的安全库存，随时都会因为资金断链而导致渠道断货，在旺季前断货，不仅损失即时销量，而且对于市场的深度渗透的效果也会大打折扣。 

　　最后，在公司，营销经理是以年度目标管理的方式考核的，大多通常也会遇到年底完成绩效的问题，为了绩效的完成，营销主管压货的主动性是非常高的，此时公司正好借力打力，发挥员工的积极性，当公司的策略目标获得成功的时候，营销人员的绩效随之完成，这样将营销人员的业务动机统一到公司的立场上，形成“上下同欲”之势，帮助营销人员完成绩效，获得成就感，以鼓舞士气；相反，如果一线营销人员想压货冲销量，而高层害怕压库控制不好而不正面支持，上下不能协调一致，势必出现协同失效问题，而导致市场执行乏力。　　 

　　假道伐虢，先发制人　　 

　　两兵相接，最重要的是要先发制人，在竞争对手来不及反应的时候，在市场中已是先入为主，让对手陷入被动、消极防御甚至处处挨打的地步。 

　　 “兵贵胜，不贵久”，对于传统通路，许多厂家压库时首先想到的就是经销商，毕竟这样做起事来“多快好省”―――多：压库的量多，无人可及；快：进货方便，速度快；好：一旦压库，打击对手效果好；省：省力、省事、省钱、省时。 

　　其实经销商不是突破口，反倒是个死胡同，因为有经验的经销商预期年底势必有一场渠道激战，一心等待更好的政策，不见兔子是不撒鹰，在一定程度上，将库存虚位以待，看哪家的政策好，就囤哪家的货。而统一的年底压库策略也让经销商更加坚定他们的猜想，经销商相信其对手必定不会坐视不理的。 

　　此时倒着做渠道效果更好，越靠近终端的渠道商，对于各厂家的信息越不充分，促销效果的弹性就越明显。 

　　为了抢占先机，公司和营销人员常常会在十一月份甚至更早就开始计划如何完成年底的高目标，并积极整合资源，比如人员调配，促销预算，推广计划已经悄然进行，而且很默契地聚焦到如何提高渠道库存占有率这个目标上。 

　　在实践当中，先要求二批将安全库存提高一倍左右，然后承诺二批公司将会支援铺市人员帮助他们做分销和终端铺市，而人员从公司饮料事业部调派（因为饮料到了淡季），或者临时召集人员过来协助二批铺市，一举两得，因为有人帮助二批分销和铺市，二批不提高库存是不行的，再者，加大终端铺市，也是培养渠道流转动力的最好方式之一。 

　　给二批压库，先做“问题”和“瘦狗”类产品，此时二批库存较低，易于接受，再分别压库“明星”和“金牛”产品，随着包含所有品类的整个库存逐渐提高，二批对订货和促销的抗拒心理越来越明显，而越往后，压库的产品越好卖，稍稍增加一点促销力度，很容易刺激二批的购买欲望，分品类依次对二批促销，每次订货虽不多，但在不知不觉中，二批已经下了一个“超级大订单”。 

　　终端铺市的加强，终端对二批的订货会有一个小高潮，给二批一个市场增长的假象，也随之会加强自己的安全库存，并加大对经销商的订货，无疑会产生暂时的“牛鞭效应”，经销商的安全库存自然应当有所上升。 

　　然后拿着订单给经销商，晓之以理；加以比较优惠的贸易促销，诱之以利；加上一线营销人员平日里积累的客情，稍稍动之以情；遇上固执的经销商，此时还可以以换经销商（因为年底，经销商考核也到了），政策倾斜，扶持分销商等藉口，适当恃之以威。如此软硬兼施，恩威并济，迫于压力，经销商自然也会进货，并保持相对较高的安全库存。 

　　到此时，通路挤占已经成功大半了。
　　正面钳制，侧翼周旋　　 

　　到了十二月份，也就是各厂家促销战最白热化的阶段，不免会正面冲突卷入价格战当中。兵法主张“以正合、以奇胜”，面对对手疯狂的反扑，统一无疑会正面钳制对手。 

　　渠道上已经占据了先机，统一自然会不遗余力地正面打压，实时掌握对手的第一手情报，根据对手的政策，促销力度总比他大一点，紧紧咬定对手不放松，不断干扰对手的活动。　

　　压库最常规的办法是提高贸易促销的力度，不出所料，对手做100送4的促销时，公司几乎同一时间以200送9的方案跟进，如果对手100加5，统一会毫不犹豫的200送11，出于理性考虑，对手不会正面跟进： 

　　其一，统一主动迅速跟进的决心，让经销商能够确信双方还会彼此跟进，至少统一的政策会比自己的好，而经销商对自己促销刺激的顿时失去兴趣，定会观望，而不轻易进货，竞争越激烈，他们越兴奋，以坐收渔翁之利，最终吃亏的就是厂家了； 

　　其二，为了好政策，经销商甚至会火上加油，会主动将促销情报在第一时间告诉给各厂家，以挑拨离间，激起价格战，这保证了统一能够及时掌握市场情报，靠突袭成功几乎不可能； 

　　其三，统一跟进是“醉翁之意不在酒”，因为“牛鞭效应”已经让他们的经销商提高了安全库存，政策再好，也不会进很多货。而对于自己，如果积极跟进被对手拉下水，一旦打起价格战来，自己经销商压库了，而下游不通畅，加上有促销政策，对他们来说，肆意窜货就在所难免，甚至整个市场会功亏一篑； 

　　如果对手不跟进，统一也不会借促销来做销量，不鼓励经销商过度囤货，以货源紧张等为藉口控制经销商进货量。 

　　对竞品而言，正面进攻不能成功，只有转道终端曲线救国。　　 

　　釜底抽薪，以逸待劳　　 

　　在直面应对竞争对手反攻的同时，牢牢抓住终端和消费者是成败关键所在，此时，公司针对终端部分积极采取各种举措和方案，加强对零点的铺货，通过有奖陈列等方式来促进零点陈列完整性，一是保证产品线丰满，刺激消费者的冲动性购买欲望，增加店头的销量；二是，借机全产品铺市终端，直接效果就是库存的增加，也加强店头对公司产品和品牌的认知，而产品品类越齐全，店头也会越重视，从而逐渐增加对品牌的忠诚度，用他们的话说，就是“卖习惯了”。 

　　虽然对手会仓促应战终端，但此时的心腹大患依旧是通路环节，通路失守，即时销量下降初显端倪，一线的营销人员受到上级责问的压力，会想方设法改善局面，而终端建设的作用侧重长期市场的成长，要短时弥补销量，还得靠经销商和二批等客户，而且中间商对零点的控制力也非常强，其强大的分销力不可忽视，二批不主动给零点配货，仅靠厂家铺市人员维护市场，势单力薄。 

　　加上为了完成自己的绩效，权衡之下，抢夺通路是当务之急，至少是一线营销人员的心声，也只好硬着头皮来拼一拼。 

　　统一企业此时在局势上，已经形成以守待攻之势，让对手难以找到突破口，唯有加大人力物力的投入，在资源上来比拼，而统一此时会将主力集中到终端环节，死守终端，将经销商这个缺口作为一个虚位留给对手，让对手进退两难，如果对手避实就虚，那么就会被统一牵着陷入无休止的价格战； 

　　如果对手奋力抢夺终端，正所谓是“攻敌所必守”，必定会锐气受挫，事倍功半，资源利用效率大打折扣，毕竟争夺市场比开发市场的成本高几倍。 

　　正面钳制了对手的一举一动，加上从终端侧击，使对手在通路上疲于奔命的同时，还要腾出手来顾及终端和消费者，结果自然是首尾难顾全，也就难以扭转局势。　　 

　　通路置换，拉开差距　　 

　　在渠道上成功的挤占了对手，将对手的库存用自己的产品置换出来，减少对手商品流转的渠道自然推力，分销力不足直接导致的是终端陈列的减少，在旺季的时候，消费者的销量减少是必然，而此时消费者购买频次最高的机会，非常有利于形成消费者习惯性的购买，因为这种高频次的购买，其本身是消费者加强品牌认知和体验的绝好机会，对厂家而言，占据旺季市场，对于形成第一品牌形象有事半功倍的推动作用。 

　　加上统一企业要求营销人员在一月份继续开“红盘”，实际上是趁热打铁，防止营销人员沉浸在完成年终绩效的喜悦当中，以保持良好势头，此时渠道中间商也会因为铺市率和曝光率的优势，形成对品牌的偏好，增加对品牌的信心，一时的领先维持过了旺季，将会改变消费者和渠道中间商对品牌的认知的强化，无疑会加快通路的流转速度，而通路也会更宽，也就会以安全库存相对以前更高的形式表现出来，一种无形的内生性增长力让市场进入一种良性的循环当中，而对手则正好会相反。 

　　再加以配合消费者促销以吸引和转移消费者的视线，直接在终端截流竞争对手的下游通路，让竞争品牌回转乏力。 

　　统一企业也正是如此从压库的短期战术性成功，进而实现了拉开双方差距，扩大自己市场份额的战　　原载：《销售与市场》04年12期　　　　 

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