商理缘起

　　我们可以把企业发展分为五个阶段：创业初期、发展初期、稳健期、二次创业期、持续发展期。每一个阶段的发展战略是不一样的。当企业告别了艰苦的创业期，进入发展初期和稳健期时，在有了一定的基础产业和闲余资金后，若想快速发展，一般企业都会进入多元化发展。但是，多元化却导致了众多中国企业的失败，那么，怎样才能既抓住时机加快发展速度，又可以避免风险而加速企业资本的积累呢？ 

　　发展初期的企业不一定要立志创名牌，做长期的战略规划；可以是短期行为，可以是多元化方向发展，关键是能赚钱，要尽快完成原始资本积累。抓住机会趁机捞一把，捞够了就换一个行业。我国一大批民营企业，就是这样东捞一把西捞一把起家，通过这种方式完成资本的原始积累的。笔者将企业的资本运作和多元化发展称之为企业加法发展法则。 

　　二、短平快积累资本，高利润形成竞争力 

　　企业在发展初期，不一定要立志创名牌，做长期的战略规划，可以是短期行为，可以是多元化方向的发展，可以选择短平快项目，关键是能赚钱，要尽快完成原始资本积累，因为加法发展的本质就是累积利润和核心竞争力。 

　　东方总裁张宏伟曾说：“什么赚钱干什么，我那时只考虑如何赢得高额利润，而不关心是什么产业。”因此在发展初期，东方集团选择了许多短平快的项目，迅速完成资本积累，为后期发展奠定了基础。一位到韩国打工的哈尔滨人，带回几包韩国糖果，中国孩子感到非常新奇，因为这种糖果放进嘴里会蹦。张宏伟闻讯后飞往韩国考察，得知是美国转让给韩国的专利，技术含量挺高。人们很难想象东方集团当时的决策程序多么简单：调查4天便确立项目，谈判1个多小时便签约，9天之内注册合资公司，从筹备到投产不足4个月，中韩合资的东方糖果公司诞生。因瞄准市场的一个空白点，高附加值产生高额利润，“思乐奇跳跳糖”创造了一个奇迹：1990年9月投产，产品面市17天，200多万元投资全部收回，3个月后纯利润300多万元，第二年净赚1800万元。又如东方医疗器械公司生产的“东方神镜”，怪里怪气，治疗假性近视，在教育系统推广一炮走红。还有，东方历险宫、绥芬大酒店、汉城美食中心等一批新创企业遍地开花，更令人难以置信的是，这些大大小小的实业，前前后后累计创利近1亿元。 

　　面对危机，华立跳出“围墙经济”，实施多元化经营，产业突破推动华立进入了一个快速扩张的时期。1991～1994年，华立集团累计完成工业总产值7.96亿元，年递增率达到70.19%；同时，培育出了在国内行业居领先地位的优势产品：华立牌电能表和铜箔板。也就是这个时期，华立借助多元化战略，在短短的时间内一跃成为同行业的领头羊：1994～1995年，正当全国34%仪器仪表企业出现大面积亏损时，华立却以产值年递增率70%以上的速度和近4000万元的利润，稳稳登上了全国电工仪器仪表行业的第一把交椅，并成为一个拥有20多家成员企业、八大系列产品，横跨电子仪表、家用电器、成套设备、饮料食品、酒店餐饮、房地产、精细化工等12个行业和多地域发展的大型企业集团，经营规模增长了20倍。 

　　三、可进可退做加法，快速扩张能调头 

　　多元化战略是一把双刃剑，运用得当，将推动企业的快速扩张；运用有误，将导致重大后患，甚至拖垮整个企业。华立集团多元化发展进入后期时，由于盲目多元化扩张而出现了危机，使得华立处于多元化陷阱的边缘，幸亏华立高级决策层扭转船头，实施专业化发展战略，从而进入另一个快速发展阶段。 

　　多元化并非万能，企业的市场占有率和资源利用率随着多元化程度的提高而增加，但达到一定程度后则逐渐减少。因此，多元化存在“度”的问题，“度”的差异将导致“质”的区别，而过渡多元化只能导致竞争力的削弱和资源的浪费。 

　　20世纪80年代，我国有许多企业抓住经济短缺的机遇，靠多元化迅速崛起，但后来大都遇到挫折纷纷落马，巨人集团就是其中最为典型的一个。也有许多幸运儿生存了下来，并成了企业界的楷模，如东方集团、横店集团、华立集团、希望集团等等。这其中一个主要原因是20世纪90年代的时代背景变了：短缺经济进入过剩经济，行业的进入壁垒明显提高，每个行业的企业数量急剧增加，竞争日趋激烈，外资纷纷涌入中国。面对这些变化，那些盲目多元化的企业必将遭受重大打击，而那些幸运儿们收拢五指，握紧拳头，走上了专业化道路。 

　　因此，多元化经营必须做到可进可退，并且必须学会激流勇退，另辟蹊径，否则真是“成也多元，败也多元。” 

　　总之，当企业告别了艰苦的创业期，进入发展初期时，在有了一定的基础产业和闲余资金后，若想进一步快速发展，企业必须把握上述三原则。 

商理应用
　　参考本商理可对企业领导在研究如何加速企业良性发展和在选择正确的企业发展战略决策时，提供一种正确的新思路：既不能落入多元化的陷阱，又不会因害怕而放弃采用多元化的方法，有助于企业加速完成原始积累。 

核心内容
　　一．做加法跳出围墙，多元化抵御风险； 

　　二．短平快积累资本，高利润形成竞争力； 

　　三．可进可退做加法，快速扩张能调头。 

　　当初，华立集团创业者在告别了手工作坊后，开始向工厂过渡，在艰苦的环境中埋头生产，面对瞬息万变的市场，由于产品单一和经营规模弱小，华立一度陷入危机。1990年，华立创业者制订了多元化的发展战略，华立从此进入了快速扩张期。1991～1994年，华立的经营规模增长了20倍，成为一个拥有20多家成员企业、八大系列产品、横跨12个行业的大型企业集团。从这个意义上来说 ，没有多元化战略就没有华立的迅速崛起。 

　　东方集团靠建筑业起家、边贸发家，后来“什么赚钱干什么”，以多元化经营积累了大量财富。由于在边贸和实业拓展上创造了奇迹，东方集团一开始就形成了多元化格局。东方集团成立时的资产结构和利润结构，建筑业占50％以上，以后此比例连年递减，1993年底，只占29％。东方集团直属企业有33家，资产达14.7亿，其规模是1988年的40倍，盘踞金融业、国际经贸业、房地产业、港口运输业、工业制造业、旅游服务业六大产业，被誉为“海面上的巨鲸”。 

　　希望集团以饲养鹌鹑起家，靠饲料加工发家，随着公司的发展壮大，到1992年刘家四兄弟“分家”，开始了多元化发展。从1992年希望集团购建“希望花园”进军房地产业开始，到1997年，希望集团已成为主营饲料业（占集团收入的90％），兼营食品、面粉、建筑、房产、电子、商贸、金融等行业，拥有1.5万员工，100多家分公司的全国最大私营企业。其中饲料销售300万吨，销售额60亿元，1996年、1997年，两度被《福布斯》列为中国大陆私营企业资产榜首。 

　　上述三个集团在发展初期都成功地抓住我国经济短缺的机遇，经营多元化，快速扩张，迅速完成资本原始积累，扩大了企业的经营规模。笔者据此并结合自己的经验，总结提升出企业发展初期的发展法则——加法发展法则。企业要正确运用加法发展法则，必须把握以上三原则。 

内容解析
　　一、做加法跳出围墙，多元化抵御风险 

　　1．有加法意识 

　　市场经济发展到今天，左右企业发展的主要因素是市场和利润。国外绝大多数大型企业集团，没有只生产或只经营单一产品就成功的，而是一切围绕市场转，市场需要什么，企业就生产什么。固守单一、陈旧产品的企业，结果只能是作茧自缚，断送大好前程。许多大企业开发多种产品，开展多元化经营，彼此协调分工，共同抵御风险。 

　　1973～1976年石油危机期间，美国福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司两种不同的遭遇就很能说明问题。福特公司由于大、中、小型轿车品种繁多，在海外也有不少据点，石油危机爆发后，当耗油量大的大型轿车销量锐减时，小型轿车却受到了普遍青睐，因此安全度过石油危机。而克莱斯勒公司的生产，偏重于耗油量大的大型豪华轿车，销售网点也偏重于国内，因此在石油危机中，成了第一个向美国联邦政府申请救济的大型企业。 

　　面对变化无常的市场，有远见的企业家都懂得，企业经营不能吊在一棵树上，必须开展多元化，不能把“所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。东方集团总裁张宏伟在东方发展初期就主张“什么赚钱干什么”。海尔张瑞敏更是提出“东方亮了再亮西方”的理念，以冰箱为主，进行产品延伸，品牌扩张，开展多元化经营。华立在1986年出现危机时，刚刚上任的厂长汪力成本能地意识到“不能在一棵树上吊死”，他提出了从单一生产型向经营生产型转变的思路，以此制订了40字经营战略方针，提出了“把我们厂建成为一个具有多行业产品的多种经营、多种形式发展的真正有强大实力的企业集团”的宏伟设想，决定跳出“围墙经济”，进行产业的第二次突破。 

　　多元化经营还可以产生综合经营的效果，增强企业的赢利能力。企业的多元化经营目的，除了追求最大利润外，更主要的是增强企业的活力。活力体现企业的综合生产能力，能适应瞬息万变的市场。所以，产品成系列、经营多元化能给企业带来多种机遇，分散企业投资和经营的风险。 

　　2．有做加法的准备 

　　多元化经营主要是充分利用资源，发挥企业核心优势，扩大生产经营领域和范围，跨行业生产经营，提高资本经营的效益。从历史经验看，多元化是在专业化基础上发展起来的，打有准备之战。企业过早进入多元化或贸然进入一个陌生的领域是极其冒险的，会导致企业资源的分散，不利于企业在自己的专业上形成市场规模和竞争力；过早进入多元化很可能就是一场噩梦的开始，造成“东方不亮西方也不亮”。所谓“磨刀不误砍柴功”，就是说，企业在进行加法发展前必须有所准备，既包括资源的准备（如企业有一定的实力，有一定的基础产业，有一定的闲余资金），又包括做加法的能力准备（如企业人才、理念、企业文化、企业发展战略等方面）。 

　　例如，希望集团以饲养鹌鹑起家，靠饲料加工发家，当资本实力达到一定程度，并有主导产业作为基础之后，便开始了“适度多元化”的发展。刘家五兄妹各自发挥自己的能力，分别控制集团下属公司，逐步迈向食品、面粉、建筑、房地产、电子、金融等行业，最终成为全国最大的私营企业。华立从割竹子、编织竹器开始艰苦创业，之后转向电仪表生产，积累了一定的产业基础和资金实力，能够抵御市场风险了，才开始迈向其他行业，进行多元化发展。但最成功和最具个性的还是海尔。它先以电冰箱为主打产品树品牌，奠定一定基础和影响力后，开始品牌扩张，产品延伸，逐步由家电向其他行业迈进。 

　　3．有做加法的能力 

　　企业不顾自身实力，盲目扩张，在某一行业或产业取得成功之后就认为自己无所不能，必将跌入多元化的陷阱而不能自拔；相反，企业对自己所处的内外部环境变化不闻不问，只是一味抱住自己的原行业或者是原产业不放，也必将走入死胡同。王安的教训令人深思。一个强大而繁荣的年轻电脑帝国在短短的五六年中为什么会快速崩溃？原因是复杂的，除了王安用人失误之外，最重要的就是晚年的王安已经失去了蓬勃向上的进取精神，在经营上，判断力迟钝，固执己见，故步自封，使公司失去了原有日新月异的优势。以王安的天才，居然没有发现价格更低、功能更多的个人电脑必将淘汰功能单一的文字处理机和大体型微机！当IBM等公司致力发展个人电脑之际，王安却死死抱住专业化经营不放，拒绝开发这类产品；当电脑行业向更开放、更工业化、更标准化的方向发展时，王安却坚持自己老一套的专有的生产线。王安最终被市场所淘汰，也就是必然。 

　　多元化的根本目标和最大优势在于：适应生产变化，分散经营风险，从而达到“东方不亮西方亮”的效果，但这一优势又是以企业资源分散，核心竞争力减弱，管理难度的增加，运转效率的降低为代价，又构成了一种新的风险。因此，企业在进行多元化时，必须具备加法的能力。华立汪力成说过：“要选择多元化的发展战略，企业的主业必须发展到一定的高度，有足够的金融能力，全方位的人才优势，企业家具有把握全局的能力，管理场面的知识和经验丰富……任何一方面缺乏，都可能导致多元化的失败。”巨人集团多元化发展使其精力和资金急剧分散、管理混乱，最终导致“巨人”大厦的坍塌，就是一个典型的例子。 

减法发展法则

商理缘起

　　当企业经过多元化的发展，进入稳健期或二次创业期时，既有稳健的产业基础，又有不稳定的产业群，企业在人才、管理、资金都可能处于十分被动的局面。为了能使企业放下包袱轻松前进，快速良性发展，决策者往往会在决策时为难，如同鸡肋，舍不得、放不下，影响了企业的发展速度，给企业带来巨大风险。 

　　产业发展战略有加法、减法、乘法发展法则之分。企业经过多元化发展，完成资本的原始积累后，应当在所从事的多种行业中做减法, 放弃自己不具优势的产品和经营项目, 逐步收缩产业链,集中在几个市场前景较好、最具核心竞争力的优势产业上，以此作为支柱产业或惟一产业，从多元化退到专业化。今天，由于多元化导致企业失败的例案实在太多，所以企业一定要学会做减法。

　　二、目标明确，决心要大，用力要狠 

　　企业及时把握时机退出多元化经营时，还必须决心要大，用力要狠，打蛇要打三寸而不能惊蛇。同理，企业做减法时，拖泥带水，当断不断，力度不够，必受其害。 

　　1．必须明确目标 

　　赢利模式和可持续发展是企业发展的核心目标。赢利模式就是企业将资金、人才、技术、品牌、外部资源等要素巧妙而有机地整合在一起，并为企业创造价值的独有经营模式，它是一个动态的有机系统。通过什么方式可赚到钱，而且可持续地赚钱？赢利模式主要包括以下几个要素：①全局性、长远的大战略思维；②利润点、线、面的有机结合与价值链的整合；③高超的资源运作能力。 

　　从华立对生物制药产业的构建和手机芯片产业的开拓，以及对电工仪表行业的整合过程中，我们已经隐约看到了华立的整体盈利模式，汪力成塑造的是一个庞大的产业结构体系和以此为基础的多利润区。汪立成把企业分为四类：①卖标准的，比如美国的CDMA霸主高通公司；②卖技术的；③卖服务的；④卖产品的。华立应对全球化的竞争，必须运用资本手段掌握知识产权优势、核心技术优势，站在产业链的高端，这样的企业才有核心竞争力和可持续发展力。 

　　许多人将微软的成功归结为技术力量的强大，归结为盖茨的发明（DES是在艾伦的协助下买回来的）。其实，微软的成功主要应归结为找到了一个快速发展的战略，而战略的核心就是它独特的赢利模式，简单地可以叫做“开拓并占领不断演变的大规模市场”，具体可分解为以下五个原则： 

　　（1）尽早进入不断演变的大规模市场，或者以能够成为行业标准的“好”产品促进新市场的形成； 

　　（2）不断改进新产品，定期淘汰旧产品； 

　　（3）推动大批量销售，签订专有供货合同，以保证公司产品成为或者继续成为行业标准； 

　　（4）充分发挥新产品和关联产品的标准优势，充分发挥供应商的优势； 

　　（5）整合、拓宽并简化产品销售渠道以进入新的大规模市场。 

　　2．决心要大 

　　多元化总是有巨大的诱惑力，而过度的多元化会使企业丧失核心竞争力，丧失特色和生命力。任何人的智力和精力都是有限的，如果把有限的精力、智力、时间集中办一件事，往往事半功倍；否则，随心所欲、四面出击、八方应付、往往力不从心，结果事倍功半，甚至全盘皆输。王石在万科多元化进行得红红火火时，发现了多元化潜在的危机，于是激流勇退，痛下决心，关停并转， 将1.3亿元的回笼资金投向房地产业，进行专业化发展，使万科成为多元化危机时代的幸运儿。 

　　3．用力要狠 

　　华立集团在意识到多元化“陷阱”时，在高速行进中突然刹车，在坚持两大主导产业基础上，把属于行业第四位以下的成员逐步通过资产重组，进行集团产业结构的重大调整，有所为，有所不为。通过调整，华立涉足行业从12个减少到4个，企业成员从原先的23家减至18家。华立从家用电器、成套设备、饮料食品、汽配、酒店餐饮、交通道路等产业中抽身出来，集中精力做好电能表、铜箔板、精细化工和房地产等四大产业。如此大的决心，如此大的手笔，不得不让同行和业界人士钦佩。 

　　奔驰前任总裁曾想让奔驰公司变成全球最大的科技公司，为此，他收购一个军火企业，一个航空企业，一个电子企业等，结果家家亏损，只有老本行汽车赚钱。1999年，新任总裁上台后，为了扭转因多元化扩张而带来的76亿马克亏损的局面，痛下决心，把航空、电子、高速铁路等公司全部卖掉，只保留自己的强项——汽车行业。之后，奔驰很快东山再起，接着收购了美国的克莱斯勒汽车公司。现在，奔驰公司已成为全球汽车行业的“老二”。 

　　三、痛下决心做减法，把握尺度，方法得当 

　　在企业把握时机，痛下决心做减法时，还应方法得当。减法不是随随便便、毫无目的地用简单的方法进行缩减，保留现金牛业务是不用说了，还要保留虽然尚需投入和支持，但属高增长、强竞争地位的明星业务，还要保留与主导产业相关的，有可能转移到明星业务的部分问题业务，果断地砍去与主导产业无关的产业和瘦狗业，保留并逐步形成最具核心竞争力的产业。因为企业选择自己较为适合的，具有优势的基础主导产业，可以使企业在较短的时间里形成专业化的核心竞争力，保证企业长盛不衰的活力。 

　　多元化对企业来说是一把双刃剑。在核心产品优势不断加强的前提下，多元化使华立快速发展，但又险些将华立拖向陷阱。幸亏从1995年开始，华立提出了“调整战略、优化结构，实现从量到质的大转变”的经营思路，并在此基础上确定了“优化战略、缩短战线、集中力量、扶优扶强”的经营战略，并突出“两个90%”战略：集中90%的人、财、物发展制造业，在制造业中集中90%的人、财、物发展电工仪表、电工材料两大主导产业。有所为，有所不为。华立主张“要做就要做最好”，砍掉了许多处于行业第四位以下的成员企业。1999年华立完成销售收入15.63亿元，比1998年增长62.81％，并且以国内市场40％的占有率成为名副其实的国内同行业老大。万科从一个成功的多元化的企业逐步“减肥”，卖掉了许多辅助产业，专心致志地做房地产。最终树立了房地产业的龙头地位。 

商理应用
　　企业决策者在研究如何加速企业良性发展时，可以参考此法，为企业战略发展提供明确的思路。 

　　企业在发展过程中必须学会做减法法则才能尽快形成核心竞争力，确保企业的基业常青。 

乘法发展法则

商理缘起
　　不少企业在进入了稳健期后，既有稳健的产业基础，又有闲置的资金。为了能使企业进一步快速发展，企业的决策者往往不知所措，甚至举重资进入陌生行业。这样，风险往往很大而且发展缓慢。 

　　企业要想快速发展，必须善于资本运营，做好乘法。只有良好的资本运营，企业的资产才能得以成倍增长。 

核心内容
　　一．做乘法扩张原产业优势，资本运营配置最佳企业资源； 

　　二．滚雪球资本运营激活休克鱼，重策划战略重组人才是根本； 

　　三．法人结构创造资本运营机会，产权重组奠定入市收购基础。 

　　东方集团从20年前的小建筑队，发展成一个拥有35家下属企业，经营范围涉及金融、经贸、港口交通等多个行业的大型跨国企业集团，重要的一条就是成功地将产业资本和金融资本结合，进行资本运营。4年多的资本运营使东方集团规模迅速扩大，是15年前原始积累的20倍。 

　　靠割竹子起家的华立集团，能够在1998年后迅速腾飞，也在于成功的资本运营。1999年10月,华立成功收购ST重庆川仪，完成买壳上市，扩大了核心产业的市场份额。2000年9月，华立入主ST恒泰，获得低成本融资渠道，为新的产业体系确定载体。第三次是收购青蒿素产业体系，实现公司向生物制药领域的战略调整。2001年，在收购了美国两家纳斯达克上市公司的基础上，火速并购飞利浦集团CDMA全球研发中心，获取了核心技术，完成产业结构调整。1998年以来,华立围绕主业实施并购、联合，实现了低成本、高速度的扩张，在国内电能表市场占有40％的份额，成为名副其实的国内同行业老大。 

　　三九集团成立之初，便开始了资本运营。1992年和1994年，三九集团核心企业南方药厂实行股权融资，先后共引进外资8000多万美元。1994年集团以几个医药公司的债权换股权，建立起自己遍布全国的销售网络。从1993年以后，集团便开始了更高难度的资本运作——企业兼并，陆续兼并了宁波药材公司等企业，到1997年底，三九集团以各种方式兼并药业生产企业和商业企业共16家，并且拥有全资、控股、参股企业140多家。短短几年，三九集团便通过混合兼并医药行业成功走出了一条资本经营、低成本扩张的道路，一举发展成为横跨八大行业的巨型企业集团。 

　　20世纪90年代后期，市场已摆脱短缺经济，转向买方市场，这三个企业集团能依然屹立于市场不倒，并快速发展的原因在于其成功实施了资本运营，即遵循了企业发展乘法法则。 

　　单纯依靠生产经营，无论产品的科技含量有多高，发展的速度仍然是相当慢的，而企业如果学会了做乘法，学会了利用资本市场的力量来推动产业经营，把加法和乘法一起使用，企业发展将会更快更好。应该说，资本运营是企业做大、做强，进行规模扩张的必要手段。一个企业要想快速发展，必须善于资本运营，只有良好的资本运营，企业的资产才能得以成倍增长。 

内容解析
　　一、做乘法扩张原产业优势，资本运营配置最佳企业资源 

　　什么是乘法意识？首先，乘法不同于加法，例如6+6=12，而6×6=36，企业做乘法就是俗话说的“滚雪球”，雪球越大在滚动时粘上的新雪就会越多，因为它是按球体面积成倍增长的，但是，如果雪球在原地不向前滚动，它就会融化，不会快速增大。乘法意识即资本运营意识，它的主要特征是把原有产业的扩张作为资本运营的目的，资本运营只是产业扩张，或者说是产业低成本扩张的手段。资本运营是为原有产业的扩张服务的，资本运营本质上是企业原有产业的优势扩张，资本运营的过程就是优势扩张的过程。 

　　拥有三家上市公司的东方集团董事局主席张宏伟曾被《华尔街日报》头版赞誉为中国民营经济20年发展的代表人物、中国民营投资产业的老大。张宏伟有句名言：“资本运作是加法，资本运营是乘法。”这就是说，乘法是以并购整合为核心的资本运营。 

　　1996年3月，日本东京银行和是三菱银行合并，一跃成为当时世界上最大的银行；1998年4月6日，美国第二大金融企业旅行者集团和第二大银行花旗银行宣布合并，兼并涉及金额超过了800亿美元，其合并总资产达到6980亿美元，成为历史上最大的一次企业兼并，新成立的花旗银行超过日本东京三菱银行而成为世界上最大的金融企业。 

　　汪力成说：“华立控股有限公司成立时，我们就对它的职能有一个清晰的定位：根据华立产业发展的整体战略，利用资本经营的手段，在北美地区低成本收购兼并高科技企业，快速整合技术资源，形成研发基地在北美、产业化基地在中国的最佳资源配置，为华立快速进入高科技领域提供了良好的平台和有效的接口。华立的战略思路是：以资本运营为手段，通过企业并购，整合产业，并为产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力。” 

　　纵观目前中国高速发展的大集团企业，绝大都数是通过做乘法发展起来的。但是，不少处于发展中企业的决策者，因为看到的多元化失败案例太多了，思维空间打不开，为了稳健发展，死死抱着原有的产业艰难地扩张，死死守着闲置的资金不知怎么用，丧失了发展机遇。事实证明，没有资本运营意识的企业是不能快速发展的。 

核心内容
　　一．准确把握时机，不宜过早也不能过晚； 

　　二．目标明确，决心要大，用力要狠； 

　　三．痛下决心做减法，把握尺度，方法得当。 

　　1994年，因多元化而快速膨胀的华立集团，陷入了盲目多元化扩张的危机中。当意识到“陷阱”已经在眼前的时候，华立总裁汪力成决定从当时所从事的多种行业中做减法，实施优势化经营战略，把涉足行业从12个减少到4个，成员企业从原先的23家减至18家，华立也从家用电器、成套设备、饮料食品、汽配、酒店餐饮、交通道路等产业中抽出身来，集中精力做好电能表、铜箔板、精细化工和房地产等四大产业。经过调整，1999年华立完成销售收入15.63亿元，比1998年增长62.81%；实现利润2.07亿元，比1998年增长了290.57％。 

　　深圳万科当初也是随潮流而动，搞多元化。万科除地产项目遍布全国12个城市外，还涉足商贸、工业、地产、证券、文化五大行业。看上去，万科和当时许多公司一样，红红火火。但是，万科总裁王石看出了毛病。大部分企业都在追逐暴利，盲目搞多元化，结果资金分散，管理混乱，企业随时可能垮掉。于是，他决定改变策略，调整战略，主张专业化。为达到此目的，他把一些赚钱的企业“关停并转”，甚至卖掉，回笼资金1.3亿元，由多元化经营转向专业经营房地产，由房地产多种经营转向主要经营住宅，投资由12个城市转向北京、深圳、上海和天津。万科利用回笼的资金，集中力量搞起了一批高品味住宅，使“万科”地产品牌声名远扬。 

　　我国一大批的民营企业，就是这样东捞一把、西捞一把起家，通过这种方式完成资本的原始积累。企业的资源有限，天底下也没有无所不能的企业和企业家，因此，企业必须学会从所从事的多行业中做减法，从多元化到专业化，收拢五指，握紧拳头。五个不如一个拳头。　

内容解析
　　一、准确把握时机，不宜过早也不能过晚 

　　多元化经营既有诱人的前景，又可能是一个大陷阱。华立汪力成形象地总结说：“发展中的诱惑是很多的，往前看，到处是机遇；往后看，到处是陷阱。”因此，企业实施减法发展法则的同时必须把握时机，不宜过早也不宜过迟。过早，企业会失去探索和发展的机会；过迟，企业则会跌入多元化的陷阱，不能自拔。 

　　企业要把握好时机，必须谋时而动。因为企业的发展是一个动态的过程，企业经营中的内外部环境都是不断变化着的。假如企业所在的行业已经是所谓“夕阳产业”，企业已经没有多大的盈利空间，或者由于技术的发展和替代品的出现，就会对企业产品构成很大的威胁。当今企业已经处于微利时代，有的甚至无利，这种情况在短期内不可能改变。这时，如果企业还是固执坚持多元化，放马南山，无疑是死路一条。国内外有许多知名企业，因无法及时扭转多元化扩张陷入困境而轰然瓦解。印度尼西亚的顺玛银行、日本的八佰伴集团、美国的人民快运集团、中国香港的百富勤投资银行、中国内地的巨人集团等等，就是典型的例子。 

　　企业要及时把握好时机，还必须时刻具有危机感。一般来说，只有在危机显露出来之后，企业才会无奈地收缩摊子，调整战略。华立和万科的高明之处在于，企业在高速发展的过程中，决策者就看到了多元化经营隐藏着的危机，还没有到陷阱的边缘，就突然“刹车盘整”，避免了陷入困境。这与企业领导的具有强烈的危机感是分不开的，他们没有被一时的成功冲昏头脑。 

　　企业要及时把握好时机，还必须未雨绸缪。汪力成说：“当一个企业的主业处于外部环境最佳、自身发展好状态的时候，企业应该考虑寻找新的经济增长点并加以培育。因为外部环境最佳的临界点之后，就会向趋于‘恶’的方向转化，那么，企业生存发展环境就会变得严峻，随之而来的挑战可想而知。特别是对华立这样的传统制造企业来说，退出的成本非常高，更应该未雨绸缪。”波士顿矩阵理论将集团下属的业务按增长速度和现金流的标准分为明星业务、现金牛业务、问题业务和瘦狗业务四类。对处于弱竞争地位，低发展，还需投资方可维持的瘦狗业务，必须尽早退出；对于低竞争地位，需要投入大量资金支持的问题业务，要及时分析其是否可以转移成明星业务，希望不大的就要改、转、停。这里，时机把握非常重要。 

　　二、滚雪球资本运营激活休克鱼，重策划战略重组人才是根本 

　　1．人才问题 

　　许多企业，虽然企业资产已有所积累，但是，没有合理的人才结构，人才的局限已形成了企业发展的瓶颈，针对这种情况，最有效的方法不是逐步全面培养人才队伍，以后再求发展，而是应该着重在策划和资本运营上管理人才。因发展的机会转瞬即逝，而人才的培养又是长期的。 

　　九十九分的资本加一分的智慧（知识）就可获得成功！通过资本、文化、经营理念的输入可使“休克鱼”复活，可利用企业自身的管理能力和专业人才去管理企业，不一定都要事必躬亲，自己亲自参与管理。 

　　20世纪90年代，海尔靠激活“休克鱼”组成“联合舰队”就是一个成功的范例。1995年，海尔以自己的企业文化“激活休克鱼”——青岛红星电器厂，截至12月底，该厂1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。同样，海尔还激活了黄山电视机厂、爱德洗衣机厂等一批“休克鱼”。海尔总裁张瑞敏说：“海尔集团的模式不应是一列火车，加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，每一支舰队都有一定的战斗力，整体大于部分之和。” 

　　2．“谋子”和“谋势” 

　　把资本运营和“销地产”的整体发展战略结合起来，是华立最成功、最闪光的一招。企业资本运营，不应该单纯为上市而上市，为借壳而借壳，而是要把资本运营作为手段，与自己公司的整体战略、发展方向结合起来。这就是围棋上常说的“善弈者谋势；不善弈者谋子” 。很多在资本运营方面成功的企业，在“谋子”和“谋势”方面都处理得很好，达到了具体操作和战略布局完美统一。 

　　三九集团对四川雅安药厂的兼并就是一例。雅安药厂始建于1958年，是我国最早研制生产中药注射剂的厂家之一。他们在中药注射剂生产方面具有技术优势和产品优势，而且雅安地区也具有药材资源优势，但由于企业机制、管理等方面的原因，企业效益一直不好。三九集团一直对中药针剂方面的业务很感兴趣，并看好此类产品未来的前景，从战略方面一直想投资此类产品，只是苦于自己投资建厂，各方面投入都很大，而且三九集团地处深圳，也不具备药材资源优势。1995年，三九运用资本运营手段兼并了雅安药厂。1999年，雅安药厂的利税从兼并前不足100万元飞跃到9000万元。 

　　三九和华立的具体情况虽然不同，但他们成功的共同之处都在于把资本运营纳入了自己的战略发展，把资本运营作为原有优势产业扩张的手段，在具体的操作过程中，把资本运营和优势产业扩张紧密的结合在一起，这是其价值所在。 

　　三、法人结构创造资本运营机会，产权重组奠定入市收购基础 

　　资本经营的成功不仅取决于企业家个人的努力和企业的实力，更取决于对机遇的把握。华立集团汪力成深有感触的说，机遇往往是一闪即逝的，不可能再现。纵观华立30年的成长历史，经历了许多艰难曲折，但每次在历史关头的进步和跨越，都是建立在对机遇的准确预见和把握基础上的。 

　　在东方集团的发展史上，也有许多第一，第一个上市的民营企业；第一个控股国家港口；第一个赢得世界银行的巨额美元贷款等等。而这些都是由于东方集团善于抓住国际资本向发展中国家流动和国内产权重组改造的机遇，依靠金融资本与产业资本的融合，实现了集团规模的迅速扩张与腾飞。1997年，东方集团决定收购一家中国香港上市公司时，亚洲金融危机袭击中国香港，在千钧一发之际，高层决策者作出判断：危机也是一个机遇，可以大胆进入。结果由于市值大大缩水，东方集团的收购成本比预计低了很多。 

　　凡事预则立，不预则废。机遇只会钟情于有准备的人。东方集团敢为天下先，超前完成股份制改造，企业内部机制改革达到最高期望值，为东方快速成长奠定制度的基础。在收购中国香港上市公司时，东方集团就精心准备，筹措到25亿元资金，随时准备入市收购。1994年，华立集团将电能表生产改组设立为杭州华立股份有限公司，在此基础上他们又进行了两次以职工持股为内容的产权改革，使华立集团的法人治理结构日趋完善。1995～1998年，集团在产业结构的调整中进行了资本结构的调整，通过各种形式盘活存量资产，优化资本结构。这些举措取得了良好的效果，也使华立集团深刻地认识到资本的重要性。这些实践，为华立日后买壳上市做好了内部准备。华立集团在收购上市公司之前做了大量的准备工作。 

　　成功收购一家公司的关键之处在于，本公司是否有规范的现代企业管理制度和资本运作经验，其次才是公司是否有经济实力，去盘整启动目标公司。应该说，华立收购川仪是偶然中的必然，重庆川仪公司由于沿袭了原国有企业的体制，机制不活，主业务赢利能力低，连续两年亏损。其股票被特殊处理，简称ST重仪。华立抓住西部大开发和农网改造的良机，入主川仪，斥巨资对重庆电能表市场基地进行技术改造，大幅扩大生产规模，公司当年实现扭亏，一年时间，净利润由－468.71万元上升到105.57万元，相应地，每股收益由－0.03元上升到0.20元。 

　　资本运营是企业做大做强，进行规模扩张的必要手段。企业在做乘法时，须把握上述三个原则。 

商理应用
　　采用乘法发展法则，能使企业尽快驶入“高速公路”，跨越常规的“滚雪球”式的发展模式，有助于企业规模扩张，做大做强。 

　　本文选自尚阳最新著作《商理——中国当代企业竞争方法》，由机械工业出版社出版。该书采用西方商理的思维模式，用简练朴素的预言、规范缜密的文体，站在中国市场经济的历史高度，以独特的视角归纳总结出自改革开发以来，中国数十家著名企业的成功经验与失败教训，对其中蕴藏的实力进行了科学的阐述，将其中最核心的、便于存取的、可以复制的、具有普遍指导意义的商务理念和经营规则进行整理提炼，深刻揭示了中国当代企业精英的创业人生，感性再现了当代成功人士的创业历程，理性地概括出当代企业成功的55则商理。该书无论对企业中高层管理者，还是对企业管理学习者或商务策划师，都极具研读价值。 

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