中国企业战略20年
- 关于中国企业的战略实践,批评甚至批判是目前占主流地位的声音。这些批评观点主要可归结为:无战略论、战略趋同论、战略混乱论、战略不力论,等等。深入地分析一下这些观点,我们不难发现,众多的批评者都有一个隐含的前提,即把西方企业的战略行为作为度量标准,用这个标准来评价中国企业的战略实践行为,结果发现两者之间存在很大的差距,于是就武断地认为这个差距就是中国企业战略实践中存在的问题。
我们这里换一个视角,从中国企业所处的环境角度,来探讨20多年来中国企业的战略实践历程。
中国企业战略环境的变迁
任何战略都离不开企业所处的现实环境,适应环境是战略的基本特征之一。因此,我们在这里有必要首先回顾一下中国企业战略环境的变迁。
自中国改革开放以来,中国企业所处的战略环境大致可分为三个阶段,每个阶段上不同环境因素的内容各有不同,其变迁过程见附表。
20世纪80年代占主导地位的经济体制是计划经济,在这种体制下,经济发展的主要方式是改革:一方面,通过国有企业的承包经营、租赁经营、转换经营机制等多种方式释放原有企业的能量;另一方面,从限制到允许私有经济的发展,刺激新企业的形成。整个宏观经济的特征是短缺经济,改革使消费者的消费需求空前扩大,但企业产品的供应却相对较少,总体市场出现供不应求的状态,同时市场中的空白处极多。因此,企业产品之间基本上处于无竞争状态,原材料供应有一定的竞争,总体而言竞争程度低。由于产品的供不应求,消费者基本上无选择余地,消费行为是盲目的,买得到的就是好的。
进入20世纪90年代,中国开始从计划经济向市场经济转型。这种转型力量的来源,一是改革,二是开放。随着国有企业能量的释放和民营企业的日益发展,宏观经济在1997年下半年开始进入“过剩经济”时代。从总量上而言,市场供求关系基本平衡,市场空白数量日益减少。企业之间开始进入单要素竞争阶段,即“一招鲜”成为竞争的有力武器,竞争程度日益加剧。
进入21世纪,中国占主导地位的经济体制是市场经济。为适应全球化发展,开放成为中国经济发展的主导方式。随着开放广度和深度的双重推进,中国过剩经济的特征更为突出。总体市场呈现出供大于求的局面,市场空白很小。企业之间的竞争日益走向全面竞争,或称整体竞争,竞争程度日益激烈。消费者行为的理性化占主导地位,个性化需求显现出来。
战略实践的描述
在上述环境之中,中国企业的战略实践行为呈现出如下特点。
20世纪80年代,中国国有企业的总体战略行为是“专业化”的。这种专业化并非西方教科书上所讲的专业化,而是中国特有的专业化。其特征是:企业仅生产某类行业中的产品,但企业生产过程是“大而全”和“小而全”,即生产过程和技术的专业化程度很低。不仅如此,企业还拥有许多非经营性资产(医院、学校等),被称为“小社会”。民营企业的总体战略行为比较专业化,但这种专业化并不一定是企业所有者刻意为之的,而是市场机遇造成的。与国企相比较,民营企业较少具有“小而全”等特征。
进入20世纪90年代,中国企业的总体战略行为发生了巨大变化,多元化经营成为90年代的主导战略行为。在80年代中后期,一批军工企业开始生产民用产品,是中国企业多元化的先行者。1992年后,多元化经营成为上市公司、民营企业的主要战略行为。这些企业涉足的新行业主要是房地产、生物工程、金融、IT等。到90年代末期,多元化经营形成高潮。市场机遇驱动是90年代多元化经营的主要特征。尽管当时市场在总体上供求平衡,但中国作为后发展国家,仍然存在许多新的行业和市场。这些新的行业和市场,是原来根本不存在的。一旦有先行者进入,由于进入门槛较低,后来者就会蜂拥而至,战略趋同自然产生。不过,与此同时,某些企业也开始在多元化经营基础上实施“归核化”战略,以降低多元化程度,集中资源于某几项核心业务,甚至单一核心业务。
进入21世纪之后,中国企业的总体战略行为开始出现差异:一是专业化企业在20世纪90年代的发展过程中,逐渐从计划经济体制下的“专业化”走向市场经济下的“专业化”;还有一批90年代诞生的企业,坚持利基战略并取得成效。二是多元化经营尽管受到许多严厉批评,但仍然是中国企业重要的战略选择和企业成长方式。三是较多的多元化企业主动采取归核化战略,日益取得成效。
在竞争战略层面,“一招鲜”的力量日益削弱,单纯依靠某个卖点的产品很难在市场上较长时期地生存。低成本成为中国企业的惟一竞争武器,尤其是与跨国公司竞争。差别化战略被少数优秀企业采用,但其战略绩效还有待观察。
在这种状况下,中国企业的生产战略重点转向低成本与高质量,营销战略的重要性并未降低,变化的是营销战略日益走向战略性营销。技术研发战略日益受到中国企业的重视,但战略绩效并不明显。
环境与战略的匹配
当前对中国企业战略实践的诸多批评,均隐含着以美国战略管理理论和实践为标准,来对中国企业的战略实践行为进行评判。我们认为,运用美国战略理论来理解中国企业20世纪80~90年代的战略实践行为是不合适的,因为战略必须与当时的环境相匹配。也许在20世纪80~90年代,中国企业的战略行为并不符合美国的主流战略理论,但它的确是中国现实环境的产物,并适应了当时的企业发展需要。
实际上,环境与战略要相匹配,已经为许多国家的企业发展史所证明。例如,从19世纪中期起,美国国内市场就成长为全世界最大、成长速度最快、同质性最高的市场,同时,美国企业在技术创新和组织创新上成为世界领先者,因此到20世纪20~30年代,美国企业主要以专业化战略为主导(主要是垂直一体化方式)。随后,美国经济高速增长停止,出现了多次经济危机,而世界市场日益扩大,同时企业内部的研究与开发能力增强,再加上美国于1950年制定的《反垄断法》等,导致美国企业从二战后到70年代主要采取多元化战略。自80年代开始,美国企业首次面临日韩企业的挑战,第一次感受到全球竞争的压力和冲击,又再度引发美国企业回归专业化。
再如韩国企业。日本占领韩国期间,殖民政府严格限制韩国人的商业活动,当时只有少量人士可以从事商业经营。这种限制导致韩国的企业家资源严重缺乏,韩国政府为实现振兴经济的目标,只能采取大力扶持少数企业家控制和经营大企业的模式。再加上韩国本国市场狭小,韩国企业必须走向国际市场,而当时走向国际市场的资格就是规模。因此,韩国大企业以多元化战略为主导也是环境所致。亚洲金融危机之后,韩国大企业陷于困境之中,中国许多经济学家将其根源归结为多元化战略的错误。其实并不尽然,韩国企业多元化战略使韩国成长出若干个大型跨国公司,而这些跨国公司成为韩国企业在国际竞争中的重要力量。因此,多元化战略不仅适应韩国当时的环境,而且具有历史性作用和贡献。但韩国企业的根本问题是:当80年代初全球环境发生变化,尤其是90年代全球化浪潮日益高涨的新环境下,韩国企业没有能够洞察先机,随环境变化而调整战略,最终在亚洲金融危机的冲击下,被动无奈地适应变化,开始采取以归核化为主的企业战略。
对中国而言,企业所处的环境既复杂又特殊。这种复杂性和特殊性,在世界企业史上是罕见的,因此中国企业的战略实践行为也显现出复杂性和特殊性。对此,我们不能以一种简单的甚至不合适的理论工具批评了事,而是应该从多个视角、运用不同方法进行理解和归纳、总结。
在新的环境下,中国企业只有形成适应新环境和自身资源能力的企业战略,才能逐渐成为全球经济活动中的新生力量。
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