资本和品牌正在改写着中国啤酒业的布局。 

　　在中国啤酒市场基本上成型之际，啤酒行业的整合、并购就成了国内啤酒业发展的必由之路。同时也是整合兼并的大好时机。当时在市场竞争中，所有的企业都处于同一起跑线上，都是快鱼(顺应变化者)，怎样成为大鱼(市场主导者)是每家企业都面临的机遇。领先企业不约而同地采取了依靠资本和品牌扩张的策略。用资本来改变游戏规则的方式对中小啤酒企业进行疯狂兼并后，一批企业迅速成长为市场中坚力量，如青啤、燕京和华润，他们的竞争方式比较成熟，各具特色，都想做大做强，成为最终的鲨鱼(市场领先者)。当时许多人认为青啤们的兼并扩张是中国啤酒行业的一场市场革命，然而现在看来青啤们的扩张很有螳螂捕蝉的意味，尤其在外资纷纷借道国内企业抢滩中国市场的时候。 

　　国内啤酒资本的扩张和兼并使市场竞争更加集中和激烈，市场上所剩企业屈指可数，其间恩恩怨怨断断续续。青啤是市场扩张的始作俑者，它在对市场长期的规划和对未来的把握上比较准确而成为翘楚。然而由于济啤的存在，青啤用尽方法包括收购，也一直没有实现自己对战略重地――济南市场的问鼎之心。事情突然出现转机――2004年春天美国百威高层来济啤考察洽谈合作事宜，济啤和百威联姻，百威直接控股的可能性极大。 

　　如果济啤和百威真的达成了合作，济啤和青啤的关系也将变得微妙起来。2002年10月时，青啤就和百威啤酒的母公司美国安海斯－布希公司(简称AB)签署战略联盟协议。据透露，美国AB公司在青啤的股权比例，已从当初的5％达到了现在的28％左右，成为除国有资本外的第二大股东。 

　　其实同样的故事在中国早已上演。华润与哈啤向来交恶，双方各不相让。华润甚至作出收编哈啤的战略安排但遭到哈啤的强烈抵制。后来全球第二大啤酒公司SABMiller控股公司以6.4亿港元(合人民币约6.8亿元)购入哈啤28%的股权，成为第一大股东。同时SABMiller手中持有华润49%股份，这样，中国啤酒市场上的两大香港上市公司———哈啤和华润皆入SABMiller囊中。哈啤、华润遂成“兄弟”，关系变得微妙起来。 

　　2004年3月22日，香港上市公司哈尔滨啤酒集团（0249.HK）发布公告称，由哈尔滨市政府最终持有的2.915亿哈啤股份将悉数转让给外资Global，转让价是每股3.25港元。尽管股份受让方为独立第三者，但这仍有利于SAB控制哈啤，SAB可以通过收购Global的股份完成对哈啤的控股（但现在看来上述结论不成立，哈啤股权之争迷雾重重，花落谁家尚未最后定局）。济啤与哈啤的命运惊人的相似；哈啤与华润的关系，正如现在济啤与青啤的关系。 

　　去年本人曾质疑过济啤。在拒绝了青啤的兼并之后，在行业壁垒被消除后，济啤能逃脱最终被兼并的命运吗？济啤现在的抗争仅是在为他人作嫁衣吗？仅是为了以后能卖个好价钱吗？济啤的抗争有意义吗？ 

　　在经过漫长的抗争后，什么事情都可能发生。企业为了生存会采用一切可能的方法，来扩大自己的市场优势，一切理想都是可以暂时让步的。在百威和青啤的胡萝卜加大棒的政策引领下，济啤放弃了抗争，可这种让步现在看来大大降低了济啤与青啤抗争的意义，增加了喜剧的味道，尤其是最后的结局二者可能成为兄弟甚至最终可能青啤战略的一部分时。其实即使没有政府的推进，济啤不与百威合作也要与其它巨头合作，毕竟生存第一，现在的山东市场已经聚集了青啤、燕京、和即将进入的华润，济啤的生存环境极度恶化，虽然伸出的橄榄枝很多，但既然要嫁就嫁个最好的。 

　　济啤和ＡＢ公司的接洽使有些人认为济啤的“青啤、燕京压力”变成了一个泡影：因为我们曾经相信济啤、哈啤、重啤们突然坦诚自己与外资合作是因为它的领导人感受到了发展和竞争的压力，因此寻求自主突围的改变道路。而真正的逻辑却不幸是一个事后告白的资本故事。资本就是市场上的话语权，这种游戏谁能玩的起？青啤可以，燕京可以，小啤酒企业能玩的起吗？市场还是那个市场，主角却已不是那个主角。 

　　姑且不论青啤是否在背后另有操纵安排，我们跳出青啤和济啤的故事来分析，这仍然是一场螳螂捕蝉的部分片断或延续而已，只不过在市场攻坚阶段外资成为了助推器，故事本身已经失去了噱头和新鲜，但对中国啤酒业的影响可能更加深远，因为中资品牌正在加速投入外资的怀抱，中国啤酒企业有可能在为外资做嫁衣。从另一个方面看，品牌高度集中，市场竞争将是寡头之争，中国市场主导势力将会集中在3－5家。 

　　啤酒是一种地域性比较强的商品，啤酒行业基本上呈地域性分布，前期随着青啤、华润和燕京的资本扩张，从品牌和资本的角度来说，啤酒的这种地域性正在淡化，但实际上它这种淡化从消费者的角度来看并没有，市场上只有全国性的品牌和独占一方的产品，没有一种产品可以独占全国市场，这既是因为消费者偏爱本地啤酒口味的消费习惯，也因为有当地啤酒的价格优势，再加上或多或少存在的地方保护因素，因此啤酒行业的属地的本质没有多少变化，真正被资本和品牌改变的只是市场上的竞争格局。所以青啤们的扩张只是一种资本和品牌的扩张和统一，而非啤酒产品的其它方面的改变，啤酒巨头们在当地收购一家企业后，只把自己的管理、技术、配方、营销经验等输入到新企业中，甚至不更改原企业的啤酒品牌。 

　　但外资进入以后一切都正在被改变。 

盛夏的果实――黄雀在后
　　美国安海斯布希公司和青岛啤酒缔结排他性联盟、嘉士伯收购华狮啤酒和收购云南大理啤酒、英特布鲁参股珠啤、SAB收购哈啤、华润集团并购蓝剑之后，苏格兰纽卡斯尔参股重庆啤酒…… 

　　这是啤酒业外资第二次进入中国。 

　　外资第一次的进入对中国市场充满梦想：一个遍地流淌着蜂蜜和牛奶的地方。 

　　自上个世纪90年代初外资看好潜力无限的中国啤酒市场后，50多家洋啤酒潮水般地涌来，全面进军中国啤酒市场，当时国内的大多数大中型啤酒企业被外资控股或收购或单独开厂。到90年代中后期，因中国啤酒地方保护色彩浓重、价格大战硝烟弥漫等一系列恶性竞争，导致绝大多数外资啤酒企业“水土不服”，退出中国。　

　　外资第二次进入中国依然对中国市场充满期待，然而两次的进入具有截然不同的背景。因为中国现在已超过美国，成为世界最大啤酒市场，并以平均每年5％的速度增长。中国加入世贸组织后，游戏规则的改变，关税门槛的降低，特别是税制的改革，使地方政府实施地方保护的政策杠杆和财政手段大大削弱，由此带来的市场形势的变化，将使中国啤酒业逐步向公平、公正、合理的方向发展。但也有一些外资们不愿说的原因，如AB公司，其在北美的销售基本已达饱和，再提升产能，有垄断嫌疑，将受到政府增税制约。另外欧美啤酒市场基本饱和甚至开始萎缩。 

　　更为重要的是，中国啤酒市场呈现了飞速发展的态势。在市场初期培育阶段需要大量的投入而回报低微，极易受挫；在青啤、燕京、华润啤酒巨头的疯狂杀伐兼并后，市场众多发展阻碍已经被扫除，中国啤酒品牌已经集中，市场份额开始集中，效益开始显现，就是说中国啤酒市场的果实已经熟了，可以开始采摘了。 

　　外资第二次进入在策略上已经比较成熟和现实，少了些理想化的色彩。外资首次进入中国主要是品牌输出；外企啤酒企业这一次通过前期国内市场的兼并扩张看到了机会，改用资本说话。AB公司2002年，总销售额为157亿美元，占全球啤酒市场11％的份额，以AB的实力，仅凭出口就可以挤掉青啤们，为何要如此曲径通幽呢？　

　　ＡＢ们采取参股控股国内强势企业策略的一个重要目的，是避免水土不服，利用本土企业管理团队经营，直接分享中国业绩，直接采摘中国市场成熟的果实。同时采用资本运营的方式在运作上又非常灵活，市场形势良好可以增资控股，甚至完全兼并控制；市场业绩恶化，又可轻易全身而退，毫发无伤。 

另外一点是，和第一次进入时相比，虽然中国市场已经比较成熟了，如果和第一次一样直接投资建厂，它们缺乏适合中国市场的成熟分销网络，如果重建费时费力，有可能重蹈覆辙，因为缜密的销售和分销战略能产生强大的竞争优势，尤其是在不完全竞争的新市场上。地方保护色彩剥离后，与国内同业相比，在终端销售上仍非外资啤酒巨头们所擅长，仍有可能陷入与国内啤酒企业竞争的泥潭而无法脱身的风险。 

秋天的童话――与狼共舞
　　中国啤酒巨头们为什么愿意“联姻”呢？ 

　　从全国啤酒市场格局看，虽然青啤、燕啤、华润在产量上遥遥领先，但事实上三大啤酒企业年产量总和占全国总产量的比重不足25%，销售量最大的青岛啤酒2002年的全国市场占有率仅为12。8%。啤酒行业仍是一个零散型产业，基本上呈地域性分布，缺乏一个真正意义上的全国性品牌。虽然通过国内的一轮轮收购兼并，国内啤酒商虽然逐渐强大起来，但同时也面临着国际化的挑战：对啤酒产品来说，中国市场本身就是一个国际化的市场，如果不按国际化标准来塑造企业和产品，注定要被淘汰。所以联姻可以说是企业对于自身生存环境的居安思危，更重要的是源于向更高目标迈进的需要，希望业运用外来资本的增量以及伴随着资本进来的技术、管理、思想等软性的资源以及企业需求的其他资源，来迅速争取国际市场发展空间，打造国际竞争力，因为境外啤酒巨头参股之后，必将不断追加投资，深度介入经营管理。 

　　但联姻是一把双刃剑。中国企业联姻的实质性想法就是用市场换管理和资本，师夷长技以制分天下，其实这是中国企业一厢情愿的想法。与百威啤酒雄霸美国半壁江山的强势相比，虽然中国是全球最大的啤酒市场，但是它是由许多个相互隔离的市场所组成。随着中国加入WTO，这些相互独立的市场渐渐开始融合了，中国市场品牌竞争优势正在逐渐消失。部分领先的国内啤酒企业目前虽然具备了产品标准的国际化，但在企业塑造的国际化，譬如人才、行为方式、经营手段等等，还有很大差距，缺少核心优势。跨国啤酒企业大举进军中国市场，使国内企业过去依靠的主要优势――产品和品牌的稀缺已经荡然无存；现在尚存的比较优势――品质、品牌、渠道、制造等，在目前开放的市场上，假以时日也将难保。一些拥有国际品牌的竞争对手，已将不少国内啤酒啤酒品牌文化层次上的顾客拢于旗下。 

　　竞争优势的丧失就是企业价值的缺失或丧失，只有永远的利益，没有永远的朋友，兔死狗烹的事情往往就会发生。在外资回潮后，丧失了竞争优势与使用价值的中资企业也就丧失了共赢的资本，尤其是这种建立在非独有基础之上的共赢资本是一种比较优势时更是容易丧失。昨日日化行业的许多著名品牌在合资以后就逐渐消逝了，今日啤酒行业有可能就是日化行业的再版。没有资本就没有了企业控制权和市场话语权，原有品牌成为外资啤酒品牌做中国市场的跳板，在外资品牌成长成熟后，丧失了话语权的中资品牌的自然结局就是淘汰、消逝。虽然与外资啤酒企业合作是市场趋势，但在自身缺乏独立自主掌控企业发展价值时，这种行为就是一种冒险，需要引起警觉之心。外资不是万能的，外资的介入是有野心的，中资企业要避免对外资的盲目崇拜，只有合适的才是有价值的，只有民族的才是世界的。现在最急迫的问题是缺失共赢资本的中资啤酒企业如何与狼共舞，因为狼已经来了，无路可退了。对中资企业来说，准备时间无多，仓促上阵，胜算几何，结局未必乐观理想。　

　　居安思危，未雨筹缪，在外资巨头未能全面进入和中资企业比较竞争优势仍具有使用价值时，亡羊补牢，重构自身核心优势，犹时未晚。由此，青啤“持续创业”计划出台了。持续创业正是为了谋求长期可持续发展而进行的内部变革和战略转型过程，青岛啤酒给自己定的目标是――成为啤酒业的标准制定者。这一计划包括从经营策略到人力资源管理14个方面的战略转型，把营销作为第一突破口，对销售理念进行全面提升，就是在由品牌、消费者、终端、渠道、销售、生产、供应等组成的价值链中，由过去重视营销渠道的发力点向前提，把着眼点放在品牌的塑造上，形成以品牌为拉动的营销流程。在此基础上，要将营销提升到文化营销的层面，除了为消费者提供物质享受之外，更要在企业独有文化的层面为其提供独有的价值享受。目前，青啤在营销做得最优秀的华南和西安开始试点。　　 

　　青啤给国内企业做了个榜样，虽然成功与否还有待市场检验。但看到国内企业的这种忧患意识和转变，我们仍然庆幸。中国啤酒业几乎已经全军覆没，很少不与外资合作，即使没有合作的企业也在待价而沽。显然用“不求所有，但求所在”的态度来对待这种全行业性的现象是不妥当的。我们不是盲目排外，借助外资来发展无可厚非，但问题在于与跨国资本共舞，虽然可以从战略合作的文本上对其进行限制，但限制终非上策，最重要的是要拥有核心能力。核心能力体现在企业的经营理念、经营境界，体现在制造领域之外的流通领域，在价值链的下游和上游，体现在品牌、网络、反应速度等实力上。 

　　与狼共舞，首先要成为狼。如果企业没有这种核心能力，没有成为狼，最可怕的结果是中资企业沦为外资企业在中国市场上的盈利工具。从这个角度讲，与跨国资本共舞，事实上给中国的啤酒企业提出了更高的要求：在与外资资本的战略合作中提升自己的经营水准，增强跨国作战能力，最终成为与外资啤酒巨头们并驾齐驱的国际化企业。 

　　但如果中国企业没有这种能力呢？有多少企业有这种能力呢？

隆冬的问候：期望奇迹
　　整个中国市场，几乎都处在啤酒巨头们的争夺范围之中，其中有区域称霸的野心、有经济掠夺的欲望、有市场保护的影子……太多的市场争夺因素、势力，在各自的土地上施展他们疯狂的竞争力量。资本的拥有就意味着拥有一切所需要的能力，全国性的和区域性的啤酒企业都在追逐一切可能的资本，来者不拒。当然，只要一个市场存在，就一定有它的运行规则，虽然它是不成文的，但它是普遍的。 

　　以前国内啤酒资本的扩张杀伐，虽然凌厉，却缺乏效率和整合，只是一种市场战略上的争夺和布局；虽然品牌和市场集中了，但在关键的盈利能力提升上举步维艰，成为做强做大的瓶颈。市场是现实和残酷的，求变求强日益紧迫。引进外资啤酒巨头做战略投资者就有了必要性和水到渠成的意味。 

　　有外资巨头为资本“靠山”， 并购战将大规模升级，一些规模与实力较强企业将被并购，优势资源更加迅速地集中，但青啤、华润、燕京、珠啤之间的竞争已经不仅是民族品牌之争，也是外资在中国市场的一场博奕，是外资寡头在势力范围之争。青啤们在某种意义上已经成为工具，品牌高度集中已是必然。这是已经被改变了味道的竞争，竞争的主角在变，竞争形式在变，只有竞争的市场区域――中国市场未变。无疑，在某种程度上看，这种竞争对外资来说更安全。 

　　其实企业突破发展的瓶颈可以有多种有效方式，海尔、联想已经成为中国企业的榜样。中国啤酒业选择了另外一条路径，虽然是市场竞争的必然结果，是企业生存做大做强的捷径，可对保护民族品牌的发展却不是非常有利。一个经济强国在世界上必然要有一些有影响的民族品牌作为代言人的，我们希望最接近这一目标的中国的啤酒业中能承担起部分责任，所以我们有必要暂时从市场营销和企业竞争的繁琐细节中抽出身来做一反思，看看方向，理理思路，在国际巨头中间发出强势的中国品牌之音。 

　　虽然我们还根本没有看到事情的全貌，但我们已经可以看到事情的结局。中小啤酒企业独立生路渺茫，在企业生存需求的驱动下，接受兼并几乎已经成为一个无法阻挡的趋势，虽然作为市场竞争的牺牲品成为外资的附庸虽非企业自愿，却是一种悲剧。真正的大戏才刚刚上演，现在揭开的不过是冰山一角。 

　　我们必须承认，这是中国市场的一个现实和一个自我抚摩的伤疤，而不管这个伤疤是如何得来的。在发展的同时，中资啤酒企业必须寻找自主的愿望和市场的能力之间的平衡，这对一个中资啤酒企业来说可能是一个巨大挑战。这就要求企业首先应该明白企业需要什么样的崛起，因为并不是什么形式和内涵的强大都符合企业的利益。只有这样，企业才能够长远而理性的发展和创造价值，这是对企业自身负责，更是对民族负责。 

　　在这样的一个啤酒资本横行的时代里，我们需要一个奇迹。谁能够创造奇迹呢？ 

　　附：青啤转型十四条新理念　

　　青啤转型，集中表现在向“持续创业”新理念的14个转变：　

　　1、目标不同：前期创业的目标是求生存，持续创业的目标则是在求生存的基础上求发展；　

　　2、经营思想不同：前期创业以短期见利见效为经营指导思想，而持续创业则是以长期可持续发展为指导思想；　

　　3、管理思想不同：前期创业以分散的、灵活性的管理为主，持续创业以规范管理为主，管理灵活性在健全的制度和有效的约束机制发挥作用的前提下得以体现；　

　　4、对人力资源的要求不同：如果说前期创业尚且可以依靠高素质的个人获得一时成功，到了持续创业阶段，则必须发挥团队效应才能使企业获得可持续发展；　

　　5、企业文化不同：过去的企业文化是一种内向型文化，主要依靠内部凝聚力来团结人心，持续创业阶段的企业文化应向开放型转变，形成特色鲜明而又兼容并蓄的文化，重视团队的力量，形成共同的价值观；　

　　6、决策方式不同：前期创业阶段在做决策时，往往是快速反应、当场拍板，而持续创业阶段的决策要经过标准化、程序化、规范化的运作过程；　

　　7、沟通方式不同：前期创业的沟通方式以人际交流为主，人为感性因素居多，持续创业阶段的沟通应建立在信息平台之上的理性沟通；　

　　8、动力机制不同：前期创业以人情互信为动力机制，持续创业是以利益为基础的动力机制；　

　　9、关键资源不同：如果说前期创业阶段的战略选择靠的是经营者眼光，持续创业阶段所要依赖的关键资源则是决策机制，是决策机制与经营者眼光、智慧的有机结合；　

　　10、品牌发展方式不同：前期创业阶段发展品牌靠的是增量利用，持续创业阶段发展品牌主要靠存量挖掘，通过品牌整合，集中优势资源进行品牌投入，提高品牌知名度；　

　　11、市场能力不同：前期创业阶段的市场竞争主要以速度制胜，持续创业阶段必须在网络、市场、运营能力、企业文化等方面打造差异优势，形成核心竞争力；　

　　12、执行能力不同：前期创业阶段依靠个人自律贯彻执行企业方针及战略，持续创业阶段则要以固化的标准衡量执行能力的高低，在衡量执行能力时应少一些定性描述，多一些定量指标；　

　　13、客户价值不同：前期创业阶段各级经销商追求的是短期利润，持续创业阶段应同经销商建立合作伙伴关系，签订长期合约；　

　　14、经营策略不同：前期创业阶段在经营策略上更多地考虑如何规避风险，持续创业阶段应向信用管理倾斜，充分发挥信用管理的作用，增强公司运营能力。　

　　通过14个方面的提升，“持续创业”要形成“青岛啤酒号”列车模型：在该模型中，“品牌”和“信用”一前一后分别为列车的两个车头，品牌起拉动作用，信用起推动作用，同时加上终端、销售、生产、供应等价值链各环节的联动，共同构成青啤持续发展的动力。　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：wosohu@yahoo.com.cn