其次是零乱的渠道状况。由于多年的自生自灭，当邦妮想重整旗鼓的时候，中国日化市场通路门槛已经出现了根本性的变化，通路对品牌的要求，对市场资源的要求，对管理能力的要求以及对信息的要求都是邦妮这样的企业望尘莫及的了； 

　　第三、竞争的激烈程度超乎想象。实际上，对于洗衣粉这样低端日化洗涤类产品，大的竞争格局基本上已经敲定，国产三大品牌盘踞市场的局面短时间很难改变，外资品牌洗衣粉品牌对于国内市场冲击始终存在，邦妮面对的是一个非常残酷的竞争性领域。在安徽，全力、芳草、白雪等地产品牌耕耘多年，结构稳定而坚固。 

　　面对这样一个近乎无任何机会的行业与市场，咨询项目组的同事几乎丧失了信心。怎么办？还是从严谨的、科学的调研开始。 

　　首先我们将市场目标锁定在黄河以南，因为从成本上判断，洗衣粉本身的价值决定了越过黄河做北方市场是绝对不现实的。 

　　其次是我们更多的关注弱势经销商，因为产品结构单一，资源有限，邦妮洗涤与强势经销商合作的机会很少。 

　　有无空缺的细分市场？我们组织了目标区域的消费者质化访谈，虽然获得了一些有用的市场信息资料，但邦妮洗涤几乎空白的推广资源使得我们很少有选择的空间。 

　　项目组与邦妮洗涤的总经理一遍又一遍地推演邦妮可能的市场策略，最后经过双方的通盘考虑，还是选择了掠夺性的通路开发策略，为了给业务员和经销商壮胆，我们选择了最简单的5秒电视广告作为手段，有选择地在特定的时间、特定的区域进行投放，这样邦妮洗涤象久病初愈的病人，小心翼翼地开始了另类的通路策略。 

　　1. 盲点三角形通路布局 

　　项目组在进行市场调研是发现，国内所有的日化企业在选择通路布局是都是以现行的行政区划为单位进行通路设置。虽然的名称上与机构设置上各有不同，但以行政区划为特征的通路规划是一致的，而我们在调研中发现，在区域与区域交叉的地方往往是个日化企业无暇顾及的盲点。有些是管理上的相互扯皮，有些是该区域为经济欠发达的原因。针对出现的这种情况，我们大胆地提出了建立金三角的盲点通路布局，就是打破行政区域概念，分别在竞争对手比较薄弱的三省或四省交界处建立销售中心，通过蚕食策略完成对市场的渗透。 

　　比如，我们在江苏、安徽、山东、河南四省交接的徐州建立邦妮洗涤北方销售中心，通过集中人力、物力、财力对这一特定区域进行技术性公关，在对手忽视的区域寻找生存发展的机会，网络的人口约为2000万。 

　　在南方，项目组将目标定在江西、湖南、湖北三省交界的岳阳建立邦妮洗涤南方销售中心。三省交叉人口为3000万。 

　　同时，项目组对安徽本省采取了全取的策略发挥中心城市的辐射功能，重点建设芜湖为中心的本省南方市场以及以合肥为中心的本身中部市场，覆盖消费人口约4000万。 

　　如果将北方销售中心、南方销售中心以及安徽销售中心进行构图，项目组发现，邦妮洗涤的通路布局呈现出稳定的四个金三角。 

　　江苏、河南、山东形成的北方金三角，江西、湖南、湖北形成的南方金三角，安徽境内形成的芜湖、合肥、阜阳金三角。如果将三个金三角中心相连，项目组发现这同样构成一个几乎对应的金三角，而这四个金三角在消费习惯、购买行为、媒体接受上竟然有着十分惊人的接近，为项目组制定统一传播策略奠定了基础。三个销售区域涵盖的有效消费人口将近一个亿，足以使邦妮这样的小型洗衣粉企业生活得非常滋润。当项目组将这样一份通路布局的战略模型向邦妮洗涤进行提案时，博得了邦妮企业的一致赞许，邦妮的程总更是称赞这份通路布局是获得了毛泽东当年开创边区革命根据地思想精髓，反映了项目组成员独到的通路布局眼光。 
2. 非日化类快速消费品经销商选择 

　　在经销商选择上，项目组与邦妮公司有过激烈的争论。邦妮公司认为，选择合适经销商关系到公司短期内现金流的保持，如果项目组坚持选择非日化类经销商是有可能造成由于对行业的不熟悉造成公司有限的现金流短链，其危害将是十分巨大。项目组通过大量的调查发现，日化类经销商出现了如下一些倾向 

　　其一，规模经销商在中国宝洁、联合利华等跨国公司熏陶下已经变得成熟而理性，他们对经营日化快速消费品已经积累了一定的经验，因此，相对品牌忠诚度非常高，对于利润目标往往更看重长远的未来，有一种比较平静的心态跟随大品牌经营自己的事业； 

　　其二就是一群被广东等日化新兴品牌培养起来的经销商，他们对品牌忠诚度更多地建立在现实利益基础上，他们对于经销商利益关注比第一类经销商更加迫切； 

　　其三就是流动在各个品牌之间的日化品牌经销商。不稳定的思考使得这类经销商处于行业若即若离的状态，随时准备进入，随时准备逃跑； 

　　其四，国营日化品牌经销商。由于长久的利益关系，这类经销商更多依附在国企身上，获得权力带来的超额利润。 

　　鉴于邦妮洗涤的现实，项目组提出大胆的设想： 

　　首先是确定邦妮洗涤作为快速消费品，选择的应该快速消费品的经销商，诸如饮料、食品等经销商，最好是对日化行业的潜规则知之甚少，这样，我们可以争取制定更加有利于邦妮洗涤的企业政策条件； 

　　第二，相对经济实力比较雄厚，保证在实际运营中不会出现现金流问题； 

　　第三，有自己比较完善的快速消费品营销网络，以便保证资源充分共享，渠道为我所用； 

　　第四，对日化行业有良好的预期，这样在遭遇困难时可以保证信心恢复。 

　　为了使得邦妮企业管理层对方案的理解，项目组成员对邦妮企业进行了大量的说服动员工作，甚至于我们认为，从经验上看，邦妮目前的团队也限制了我们选择成熟日化经销商的努力，项目组为了使方案在更大范围内获得成功，首先在南方销售中心实施了非日化类快速消费品经销商拓展计划，没想到获得了巨大的成功，此后，我们迅速在金三角类进行了推广。 

　　3. 傻瓜式终端运营模式 

　　邦妮洗涤投入终端的资源十分有限，并且由于品牌支撑力较弱，在一般大中型城市，邦妮对于终端选择了退让的策略，但对于广大的农村市场，邦妮的终端策略依然做得有声有色。有一些行业专家十分不解邦妮何以在不长的时间里形成这样的终端执行力？许多实力雄厚的日化企业在解决终端问题时都显得束手无策。项目组在邦妮终端操作中推出了一种叫傻瓜式终端运营模式，将终端执行人员的积极性发挥在终端策划之初，一旦形成文件，则要求业务人员必须按照文件规定去执行，这种连傻瓜也会操作的终端手册，我们称之为傻瓜终端运营模式。傻瓜终端运营关键需要具备以下几个要件： 

　　首先是必须有一个经验非常丰富的上层建筑队伍。上层策划团队不仅要有很强的理论功底，还要有非常具体的实际操作能力，并学会系统向业务人员传授这种技巧与方法； 

　　其次是服从命令的铁律。在实际操作中，我们发现有个别业务人员十分自以为是，自作主张提出非标准终端方案，虽然有一定的创造性，但企业的资源却难以支持这样的方案，尽管方案不错，想法积极，但项目组对这种行为在非常时期依然采取了忍痛割爱，不仅推翻了业务员的终端方案，而且对于业务员擅做主张行为提出严厉批评。 

4. 补缺式产品推广策略 

　　财大气粗日化品牌市场推广可以说让我们羡慕不已，因为财大气粗，他们的推广形式选择丰富多彩，或密集电视广告，或大量终端资源投入，或大量终端促销，或大手笔公关活动，或名人助阵等等。但对于邦妮这样的企业，市场推广选择的目标性非常强烈------形成现实销售。针对企业的现实，我们对通路产品进行了结构性通路促销。 

　　选材捆绑性促销。由于我们选择的是通用快速消费品经销商，因此，邦妮公司选择了与经销商产品关联性促销，通过推动经销商相关性产品销售，提升经销商主动推动邦妮产品销售的信心。 

　　生产相关性日化产品进行促销。邦妮充分发挥自己产能优势，在关键的非典时期推出除菌皂类产品促销，既在促销成本上实现有效控制，有有效推动主流产品销售。 

　　5. 通路利润分配方式改革 

　　针对目前日化行业返点利润设置过高，返点周期过长，项目组提出执行更加灵活的通路利润分配方案，使经销商对于返点利润有更大的自主权。 

　　降低返点门槛。随着中国日化市场规模的扩大，制造商为通路设置的返点利润门槛也越来越高，很多经销商感叹：辛辛苦苦忙一年，可能因为无法完成企业设置的过高经营目标而变得利润无法预期。邦妮敏锐地把握经销商的这种不稳定心理，将返利的门槛设置很低，使得通路利润预期提高，经销商的主观能动性被广泛调动起来。 

　　缩短返利时间。按照常规，经销商返利往往都是年终才能够兑现，使得经销商有被套牢的感觉，有时想推出经营但考虑到年终返利不得不委曲求全。邦妮洗涤采用灵活的考核机制，通过月度返利的直接方式使经销商在机会选择上大大提升。 

　　根据淡旺季设置不同返利标准，合理配置企业现金流资源，实现企业在经营中的安全。由于邦妮企业规模偏小，市场任何比较大的冲击都会带来现金流断链。为保证现金安全，邦妮调整了不同时期返利比例，用经济杠杆调整企业现金状况。 

　　600万到6000万的飞跃 

　　邦妮是一个受体制束缚比较深的国有企业，项目组在接受邦妮时，邦妮的市场销售只在安徽区域，销售额仅有可怜的600万/年。经过项目组的有效通路突破，邦妮实现了当年销售半径与销售额的巨大突破。 

　　销售半径从偏安一偶的安徽省局部区域向广大的中东部地区的扩散。销售额从600万/年向6000万/年的飞跃，邦妮洗涤用很少的传播资源与市场推广资源获得了十倍企业增长，完全得益于另类的通路与准确的市场执行，因此，通路突破对于企业短期获益应该说是一种不错的选择。 

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