汉高中国负责人博文抱怨说，中国的市场变化太快，使得现在的生意很难做。汉高把原因归结于市场供求的饱和以及合资企业管理的不顺畅。那么到底是因为哪些原因使得汉高在中国的业务呈现颓势呢？希望通过我们一起来进行的以下分析能够得出一个近似的答案。 

　　汉高集团于1876年在德国创立。1907年该公司以硼酸盐为主要原料，在世界上首次发明了自作用洗衣粉，大大减轻了家庭主妇的劳动强度，“宝莹”品牌由此诞生。 

　　作为一家在世界日用消费品行业享有盛誉的产业巨头,汉高在全球市场的业绩并不可小窥。现在,汉高在全球生产的产品多达1万余种，分为六大业务部：即化学产品、表面处理技术、工业及民用粘合剂、化妆及美容用品、家用洗涤剂及清洁剂、工业及机构卫生用品。 

　　其中，家用洗涤剂及清洁剂是汉高最大的业务部门，占汉高全球业务的23%。其产品包括万用洗涤剂、专用洗涤剂、纺织柔软剂、餐具洗涤剂、家庭清洁剂、家具及厨房护理用品及洗衣护理等在内的系列产品。 

　　1995年汉高成功收购华姿公司以后，成为世界十大化妆品公司之一，产品系列包括染发、护发系列、香皂、浴液、护肤产品及口腔卫生等产品。 

　　作为一家国际性的专业集团，汉高在世界各地有330多家分支机构分布在全球60多个国家和地区。集团总部设于德国杜塞尔多夫布。1997年，该集团的销售额达到201亿马克，首次突破了200亿马克大关。 

　　2001年，德国汉高(Henkel)公司度过它的125岁生日，虽然仍年年入选美国《财富》杂志的全球500强企业名单，但汉高公司已从1999年的372位下降到2001年的441位。 

　　现在，它在中国的投资业务进入第14个年头时，混乱低效的状况才开始稍稍有些好转。 

　　那么到底是因为那些原因使得汉高在中国的业务呈现颓势呢？我认为，汉高在进入中国市场后，在出现了短期的 “盈利”局面后，自以为已经掌握了决胜市场的金钥匙，于是大肆盲目合资夸张，是造成汉高“一步走错，满盘皆输”的重要原因。　

　　我们首先应当从80年代末，90年代初中国市场对日用化工产品的巨大潜在消费量说起。 

　　对如同汉高、宝洁、联合利华、高露洁等世界日化巨头来讲,中国市场对日化产品的巨大需求简直就是一个储量巨大的金矿。 

　　据统计，西方发达国家洗涤用品人均年消费量已经超过18公斤，我国人均水平是2.5公斤，以12亿人口计算，要达到国际平均消费水平，每年的洗涤用品总量就达到4000万吨，如此巨大的市场自然引起国内外所有洗涤用品企业的高度兴趣。 

　　汉高进入中国市场后，与我国合资建立了四个洗涤剂厂，其产品包括国际品牌“宝莹”、“威白”和国内品牌如“天津加酶”、“海鸥”、“天天”、“桂林”牌等系列产品。 

　　在我国，汉高已有三家化妆品厂生产化妆及美容用品。1998年成立的第四家合资公司--上海汉高日用化学品服务有限公司则主要负责这三家生产厂的产品市场推广及销售。 

　　汉高在我国生产的产品主要有国际品牌“Fa”花系列护肤品，国产护肤品牌有“可蒙”、“孩儿面”系列；染发品牌有“光明”。1993年,汉高与宝洁的共同冤家对头联合利华也大举进入了中国市场，由此三巨头之间展开了一场残酷的恶斗。可以说，进入中国之初，汉高的业绩可以说是突飞猛进，形势喜人。
    1990年汉高在上海和广州分别合资建立了化学品公司，目的是为自己的欧洲老客户--德国大众和法国标致在中国的合资汽车厂提供金属表面处理剂产品。因为有固定供货关系保证，汉高的对华投资与其他跨国公司不同，直接跳过产品销售和技术许可证转让生产的阶段而进入合资阶段。 

　　按照跨国公司在异国投资的试探性惯例，最初汉高在中国市场最先合资的这两家企业投资规模都不大，上海公司注册资本仅230万德国马克(约为160万美元)，汉高持股50%。广州公司最初投资仅200万元人民币。后来又增资变为400万元，汉高亦出资50%。令汉高公司惊喜的是，这两家合资公司效益却出奇地好，面对初战告捷的局面，汉高公司更是信心百倍，更加增强了在中国继续追加投资的决心。 

　　利好的形势无疑使得汉高总部的老板们十分满意，于是汉高开始了在中国市场的乘胜追击。 

　　与此同时，由于汉高与宝洁同步进入中国市场，为了角逐中国日化老大的地位，宝洁公司对这个来自德国的对手丝毫不敢大意，也毫不手软的轰轰烈烈地打响了一统中国市场的征服战争。以飘柔、海飞丝、潘婷为旗的洗发液和汰渍洗衣粉为主的系列产品正日渐成为中国消费者的新宠。　

　　于是，受到自身初战告捷和竞争对手成功的刺激，中国市场的潜力极大的鼓舞了汉高决策层的信心，为了与竞争对手抗衡，不至于落在对手的后面，汉高决定继续在中国市场追加投资，加大扩张的力度，以期获得最大化的规模优势。 

　　于是，汉高公司大幅度削减在海外其他市场的投资，将大笔的的资金投入中国市场，几年时间，在中国一口气设立了四家合资洗涤剂公司。 

　　1992年12月，汉高与天津合成洗涤剂厂(下称“天津合洗”)共同发起成立天津汉高洗涤剂有限公司，汉高公司的投资额近3000万美元，占20%的股份，天津方面以土地、厂房和设备入股，占70%的股份，另外10%由德国发展银行持有。此时，中方绝对控股。　

　　90年代初的中国消费品市场可谓是久旱逢甘霖，国内市场再次为汉高表现出了极大的消费能力。汉高的几家合资公司的业绩获得了令人欣喜的高增长年代。那几年可以说是汉高在中国市场最好过的时光。 

　　进入1996年，尽管这时期的中国国有企业出现大量的下岗人员，大部分中国家庭的收入锐减。但是由于居民储蓄放量以及人口持续增加等原因，中国消费品市场却依然空前活跃，汉高在中国的经营情况也依旧红火。 

　　持续的盈利再次给了汉高公司更大的信心，中国市场越来越为汉高的老板们展开了一幅诱人的前景。为了快速扩大生产规模，汉高与中方商议打算继续增资。 

　　1993年12月，天津汉高发生了第一次股权变化。中方转让25%的股份给汉高，汉高和天津合洗，此时各持45%的股权，德国发展银行继续保留10%的股权。　 

　　2001年初，天津合洗最终同意将所持有的20%股份再次转让给汉高公司(13%)和汉高投资公司(7%)。8月，汉高又顺利收购德国发展银行所持有10%的股份， 

　　至此天津汉高完全变成了一个彻头彻尾的德国汉高独资的企业。 

　　就在汉高春风得意，大肆扩张之际，意想不到的是情景出现了。1996年后直到2001年，汉高在中国的销售额大约仅为其在全球市场的1.8%，这的 

　　是一个令人沮丧的结果。严酷的现实使得汉高不得不正视这样一个现实，汉高开始了反思，中国的消费市场难道并没有当初预想的那样巨大吗，但宝洁和联合利华这些个老对手却为什么那么火爆?汉高亏损、暗淡的真正原因在哪儿? 

　　其实关于这个问题，当我们通过文中的阐述，明眼人一定已经能够看出其中的端倪来了：过度的扩张，追求规模效应，在出现的利好局面下，没有保持清醒的头脑稳步前进，而是好大喜功，采取了使用“激素”快速增肥的方法，但是在同时汉高却忽略了市场的深度发掘和培育，忽视了品牌的普及宣传，从而导致了销售的低迷。 

　　当然,这只是一个汉高失败的其中一个重要原因之一，更直接的原因来自于包括它的老对手宝洁、联合利华、以及在中国市场被这些“羊教师爷”调教出来的立白、奇强、纳爱斯雕牌等竞争对手的凛冽攻势。这一点对汉高在中国市场的打击可以说也是相当致命的。 

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