康佳集团股份有限公司成立于1980年5月21日，是中国首家中外合资电子企业。 

　　1991年8月改组为中外公众股份制公司，1992年3月27日，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市。现有总股本5.47亿股，以彩电、移动电话为主导产品，兼及DVD、冰箱、洗衣机、空调、元器件、包装材料等多个领域集约化发展，是世界彩电生产十大企业之一，为国内彩电生产规模第二大企业。 

　　康佳在中国百家电子企业中位居第四，名列中国十佳绩优上市公司。在1999年美国《财富》杂志评选出的“中国最受赞赏外资企业”名单中，康佳集团股份有限公司名列第四，是中国彩电行业惟一一家进入该项评选前十名的企业。 

　　康佳集团经过了20年的快速发展，在彩电上取得成功的康佳踌躇满志，准备走向多元化发展的道路。 

　　康佳集团董事会提出了“多元化、国际化、高科技化方向发展”的集团未来的总体战略构想。并且在集团内部进行了一些卓有成效的战略文化宣传，大大的激励了集团员工对于实现这一战略远景的信心和决心。 

　　但是，康佳的决策层又有了新的担心，那就是要想顺利的实现这一宏大战略，仅凭激起集团员工的信心和决心是远远不够的。 

　　正如康佳领导人担心的那样：“旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，都可能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚”。 

　　康佳董事局主席任克雷这样表述康佳当时的境况：康佳每天处理的事务概括为三个方面：一是产业与技术；二是市场与管理；三是制度与人。康佳处理前两个方面的事务已经比较成熟了、稳定了。但是第三个方面的事务能否处理好，决定它能否持续发展。 

　　康佳正在向国际化、多元化、高科技化方向发展，旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，都可能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚。那么怎样才能冲破这一发展桎槁，使集团发展战略得以顺利实施呢？这成了困扰着康佳决策层的一个棘手的难题。 

　　当时康佳是准备自己来做这些工作的，在集团的布置下，集团的管理策划班子也进行了一些工作。但是总是感觉不太满意。 
对于国内的咨询公司，康佳董事会又感觉康佳是走向国际市场的大企业，国内的管理咨询公司可能缺乏国际范围的视野，害怕既耽误了时间，又浪费了资源。如果请麦肯锡咨询，麦肯锡又很多东西在国际上早就解决了，具有丰富的国际化企业咨询经验。 

　　正如任克雷所说：我们自己搞了六稿激励机制的设计，把第六稿拿给麦肯锡看，麦肯锡就一句话：“这不激励！”——既然如此，我们何不一步到位呢？ 

　　正是在这样的背景下，促成了康佳聘请麦肯锡做咨询的决心。 

　　1999年春夏之交，在《中外管理》杂志举行的有波士顿、罗兰贝格、麦肯锡四大世界知名咨询顾问公司总经理参加的高峰会上，康佳集团与麦肯锡进行了深度的接触。并表达了与国际著名咨询公司合作的愿望。 

　　1999年9月，康佳与麦肯锡签署了“全面合作”协议。正式将麦肯锡延请为集团的“西席”，全面介入集团的战略发展进程。 

　　对于这个协议，麦肯锡可以说是期盼已久的了，对于这个中国“彩电三巨头”之一的特大企业，如果合作成功，将使麦肯锡在中国企业，尤其是家电企业中，树立起很高的威望，也是一个最具有说服力的“活广告”。 

　　因此，康佳项目对麦肯锡充满了诱惑。在协议签字后，麦肯锡方面显得异常兴奋，公开向媒体表示：麦肯锡要通过与康佳的合作，创造同中国企业合作的又一成功范例”。 

　　根据协议，麦肯锡将为康佳提供“包括战略、运营、市场拓展等在内的全方位咨询服务。根据企业实际情况，进行战略规划制定、管理流程设计以及改善组织架构和内部激励机制。 

　　可以看出，康佳对麦肯锡绝对是寄予厚望的， 康佳完全是出于倾慕麦肯锡做咨询的理论和方法的心态，希望通过麦肯锡上乘的咨询功底和强劲的执行能力，为康佳实现战略目标注入足够有威力的爆炸当量。 

　　与此同时，相信康佳此举的意义还包括了为企业进军多元化树立一块大招牌的目的，以麦肯锡在世界企业界的知名度和美誉度为康佳进军国际化树立足够的市场号召力。今后无论康佳在哪一个产品领域都能对市场产生具有很强的说服力和号召力。 

　　因此，在这样的背景下，康佳在与麦肯锡的合作中，完全是麦肯锡占据了主导地位，康佳的人员成了学习者，对麦肯锡的观点几乎言听计从，极少主动辩驳和质疑，,一切都照麦肯锡的理论和方法按部就班进行。 

　　就这样，一切都按照既有的程序进行，从签订协议，咨询小组入驻，员工访谈，市场调查。前期的调研持续了三个月时间，1999年底，麦肯锡关于康佳的全盘方案宣告出台。 

　　这套方案主要是以“组织架构和考核激励机制”为重点。在激励考核机制上，麦肯锡建议：完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。 

　　在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。 

　　其中这套考核制度（KPI）当时被康佳集团总裁陈伟荣称为麦肯锡方案的“精髓”。　
2000年初，康佳总裁陈伟荣宣布，在集团全面实施麦肯锡的方案，并且再一次进行了战略发展氛围宣教。并将集团公宣部和企文部合并，成立了一个企业文化中心，全权承担这项工作。 

　　结果，当这套方案贯彻到公司执行后，才发现了其中的致命问题，由于对康佳的企情缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核标尺产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。 

　　而在组织构架上的建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次的举措看起来是减少了管理层次，给了事业部更大的自主权和发展空间。但是实际上是什么呢？ 

　　由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，其结果就是导致了不但上下脱节就连部门之间的协调配合也产生了混乱。 

　 而后，根据麦肯锡大力拓展农村市场的建议，从2000年开始康佳集团启动了“农村市场工程”。 其重点是“开发、建设和巩固乡镇营销网络，消灭康佳彩电空白乡镇”。 

　　有趣的是，麦肯锡的这一建议与宝洁、南风奇强等日化企业1996到1999年的“乡村市场宣传”计划是何其相似？笔者实在难以分清究竟是谁克隆了谁的方法。 

　　为了执行这一计划，康佳集团按照项目执行的区域，在全国各地招聘了大批的销售人员，并先后投入了约几亿元资金开拓农村市场。这是笔者所知道的，中外企业在中国开辟农村市场的投资举措中都是非常罕见的。 

　　当年笔者参与的历时三年的宝洁“乡村宣传”活动的投入也就是3亿多人民币而已，可见康佳对于麦肯锡方案的信任之一斑了。 

　　于是从那时起康佳的举措相信大家都不会陌生了，当时笔者经常出差，在全国各地奔走，在华北、中南、西南、华南的许多城镇乡村的街市，更多的是国道、省道、铁路沿线我们都能不间断的看到刷着康佳彩电的广告。 

　　可是，后来的结果表明，康佳对农村市场估计太过乐观，也可以说，是康佳对麦肯锡太过信任，以至于没能自主的对其方案进行深入的可行性论证和风险的评估。笔者认为，这几乎是中国所有请 “洋咨询”的企业的通病。 

　　康佳的农村市场拓展计划就是这样，企业投入了数亿资金，却没有产生预期的收益，无论从覆盖面还是销售网络的渗透都没有达到预期的效果。 

　　而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。2001年，康佳宣布亏损6.998亿元。 

　　2001年6月，由于业绩等原因，康佳集团董事会通过了时任总裁陈伟荣的辞呈，由梁荣取代陈伟荣成为康佳的总裁。　

　　梁荣上任后，随即在康佳集团进行了大规模的调整，全集团裁员3000多人，除了裁去在执行麦肯锡战略方案过程中产生的大批冗员，而且还裁去了一些低效部门的部分人员。 

　　在裁员的同时，康佳集团也正式与麦肯锡中止了咨询合作关系。被麦肯锡和康佳原总裁陈伟荣称为“精髓”的麦肯锡的方案在康佳连“一周岁”都没满就宣告寿终正寝。至此，麦肯锡曾经豪言壮语的“康佳项目”宣告失败。 

　　说到这里，如果让笔者来发表一下对麦肯锡操作康佳项目失败的意见的话，我想至少有这么一句话是我不吐不快的：麦肯锡把一块西式吃法的五成熟（或称半生不熟）的挂着血丝的牛排硬塞给吃惯了中国菜的康佳人，哪能吃得进去，于是只有硬吃，结果吃坏了胃。 

　　笔者想，面对现实，麦肯锡这个帐是应该认的，而根本无须文过饰非的刻意掩饰什么，不然就真有点欲盖弥彰的嫌疑了。 

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