500强不易，企业运营的目的在于盈利和可持续发展。 

　　翻看世界500强企业，几乎都是赫赫有名的“百年老店”和国字号，以及在技术产业革命或营销创新中走在前头、抓住机遇迅速转型的精英。这当中有花旗银行、西门子和沃尔玛，也有诺基亚、英特尔、微软和戴尔。前者在长期、稳定、坚实的发展中不断地积累财富，创造优秀的技术、人才、资本和管理基础，使他们得以领先于同行、淘汰后进者，从而巩固自己的社会地位。后者多靠新技术发展或产业革命带来的机会而迅速发展并成长起来。比如得益于无线通信大发展的机遇，经营传统木业的NOKIA摇身而变为新时代的弄潮儿；抓住技术革命先机而横空出世的WINTEL联盟；以及在高速发展的信息时代靠营销创新（直销）成为巨人的DELL电脑。他们都是在全球经济发展中要么已经拥有雄厚基础，要么抓住重大机遇而得以发展壮大。从这个意义上而言，中国目前的消费品制造业并不具备这样的基础。 

　　但，500强真的那么重要吗？其实，盲目的扩张策略，尤其是大型并购与重组，使原本优秀的一些企业跨下去了。像沃达丰、维旺迪的日子现在就不好过。从企业经营角度而言，这本身就犯了大错：举债收购虚增的股权，成本的泡沫吹大，必然影响收益，如果市场或经济大环境再不好，就更是雪上加霜。而我们经营一家企业的目的首先应当保证盈利，创造剩余价值，才有积累进行扩大再生产，以创造更多的剩余价值，并最终实现可持续发展。我想，这个不管是微软还是沃尔玛，在他们的创业宗旨里面都可以看到这一条。他们是成为全球500强了，但那是一个过程，就如前文所提到的，他们有这样的基础，并不是他们刻意要去实现它。 

　　因此，在我们的企业并不具备这样的条件情况下，我们该做些什么？怎么样发展更有利于我们的未来，这成了关键。我想不是口号，不是拼数字，而要实打实的自我完善，以正常的理念经营自己的企业，作该做的事。也就是微观入手，先把我们的企业塑造成一个个精兵强将，并以此参与国际竞争，胜了自然成为国际市场的领袖。微观入手也就是说，企业的经营要先着眼于它的基本功：专业定位、品牌战略、人才技术、管理制度、资本整合的运作先成熟起来，形成自己的核心竞争力，由此走向市场可以稳操胜券。 

　　专业定位：就像每个人都给自己定过人生观一样，企业的经营也应当给自己进行定位。尤其适逢社会分工、专业化、竞争因素愈来愈明朗的今天，结合自身优势，做好自身产业发展方向的专业目标定位，就很重要。20世纪90年代中后期的金融危机，很多追求多元化、跨行业的大公司就吃过亏。以韩国为例，当时的三星、现代、高士达、起亚、LG由于相互竞争，混业经营普遍，在不是自身强项的事业经营中亏损累累，在金融危机到来之时全面瘫痪，几家企业几乎到了破产边缘。在政府出面强制重组下，三星不得不卖掉并不是强项的汽车，现代则扔掉电子，高士达、起亚只好退出，LG也全面重组。此举换来了今天韩企的勃勃生机：三星和LG分别成为全球的行业领军企业，在经济普遍不景气的今天脱颖而出。他们的成功，最根本的就是重新作回了自己专业内的事，提高自身的市场竞争力，壮大了整体实力。反观国内近几年的业态，由于竞争激烈和向往500强，多数企业在未作强自身核心产业之时，已经开始广伸触角，“多元”发展。像海信电脑、海尔保健品、格兰士空调、实达VCD、春兰汽车等项目要取得良好发展，我看为时尚早。因为他们中间还没有那家企业称得上可以靠主业称雄国内市场，他们又如何能够把一些并不是他们强项的行业发展起来呢？就比如海尔，现在已经是国内家电制造业老大，但也仅此而已，他无法拥有像SONY一样的研发能力，本身的全球分工就是一个打工者，经验积累还不够，又怎能分心多种经营。事实证明，许多多元发展的企业在遇到经济不景气的年代，常常顾此失彼，最终连累大局以失败告终。包括日立、东芝这样的跨国企业都吃过这样的亏。 

　　因此，一个企业在它的发展初期，一定要给自己进行专业定位，先发挥专长作强主业，等主业作大之时，在考虑多元发展不迟。 
品牌战略：每一个高速发展中的国家，他的经济结构必然复杂、多变。他们多由短缺经济时代过来。在物资短缺年代，生产什么卖什么，企业营销不用愁。在相持一段时间后，这种优势渐渐演变为多起来的企业之间的品牌战略应用，并且成为一个企业运作成败最为关键的一歩，比如：产品的功能定位、诉求定位、价格定位、广告策略、通路策略、促销策略等品牌经营方面的能力。改革开放初期的20世纪80年代，以上海日化行业为代表的各种日用品根本不愁销路：蜂花、华银、美加净、中华等品牌遍布商业渠道，畅销不衰。但随着全国地方品牌的兴起以及洋品牌的进军，局面立即发生变化。这时候来自全国各地的价格低廉、包装华丽的新产品以及像外企宝洁手下的国际知名品牌，通过不断创新的营销手段，逐渐吸引了消费者的目光，并把他们抢夺过来。以宝洁最为出名的洗涤用品为例，它们就通过高强度富有视觉冲击力的电视广告进行品牌宣传，一下子把国内消费者传统的消费观念扭转为追逐时尚、追求优质产品，国内的传统优势企业几乎一夜间全消失了。这种情形同日本家用电器早期进军中国市场时的表现如出一辙。像上世纪80年代～90年代初的夏普、东芝、JVC、乐声、AIWA、PANASONIC等无一不是如此，他们通过强有力的品牌渗透，都取得了非常成功。但是，这种态势还在演变当中。拥有5000年文明的国人并不是省油的灯。同样的洗涤用品行业，国内新兴企业在分析宝洁、联合利华、花王、汉高的产品策略、品牌策略时，推陈出新，依靠灵活的营销战术也取得极大成功。像靠终端促销取胜的“舒蕾”、差异化经营兼定位取胜的“鵰牌”等现今布满超市货架的国内日用品。而彩电业的市场演变则更为精彩，从上海三大品牌到福日、夏华崛起，到全国演义，又到日本品牌，再到长虹、康佳、创维、海信、高路华、TCL等品牌的全面兴起，以及如今的国产与洋品牌白热化竞争。期间无不体现了煞费苦心的营销战术的不断运用与创新。长虹的价格战、创维的农村包围城市、TCL的专卖店、高路华的低价位以及海信的概念营销策略都是其中的经典。由此可见，品牌战略的运用非常关键。 

　　那什么样的营销方式称得上品牌战略呢？它与一般的战术又有什么不同。其实字面上我们已经明白了一大半。品牌战略是一个系统工程，它贯穿于一个或多个产品从设计开始直到售后服务的全过程，包含这当中的产品功能定位、诉求定位、价格定位、广告策略、通路策略、促销策略、销售反馈等诸多信息的制定，是科学的系统理论，其目的是让相关产品有持续发展生命周期，并以此带动整个产业的发展。而一般的品牌战术则只是当中的一部分，其作用带有明显的时效性。以“百年老店”可口可乐和百事可乐为例，他们在每年品牌广告的时尚超级巨星代言人策略、时尚休闲品的有奖促销策略、目标人群定位策略无不都是潜心调查、科学分析、精心策划、一脉相传。每一年他们都依据一定的理论模型做着这些工作，由此他们取得长期、稳定的发展。而国内的同类产品则缺乏这样的统一性，宣传策略多变，缺少科学分析。比如当初的汾煌可乐，如果一开始就明确定位自己的目标人群也是年轻人、休闲一族，其所请的形象代言人就不该是成龙，而可能是第一年黎明，第二年郑伊健，第三年XXX，也许今天国内的可乐市场格局将大为不同。而反观今日非常可乐，由于宣传策略接近他们的做法，已取得相当地成功。当然，最近非常可乐的一些做法有所偏离，就不知是否为一个创新战略规划或仅是一时冲动的战术，稍有不慎，形象没了，产品可能也给市场抛弃了。 

　　整体上在品牌运作中，一定要是一个战略的过程，整合的经营与维护。在市场调查充分的基础上，考虑消费者最能接受的品牌宣传方式，制定完善的规划步骤，并保持一贯的统一性和科学性。以TCL企业为例，在其以后来者身份进入手机市场时，它通过分析市面上手机品牌的人群定位、广告诉求、价格定位等的差异性。就迅速设计出定位于“虚荣”或“成功”人士的产品，于是“镶钻嵌金”的手机应运而生，通过一定诉求的广告宣传，马上占领了市场。一段时间后，当这种产品更多的为时尚女子所拥有时，TCL又不失时机的千万重金请来韩流美女巨星金喜善作形象代言人，通过动人的视觉广告让个产品一步登天。因此，可以说，竞争激烈只能说明市场很大，产品要打开销路关键在于良好的品牌战略的实施。这样的例子在休闲服饰行业已开始盛行，二次创业的温州人又敢为天下先的走在前面，在考察国内超级明星品牌代言人策略的好处时，他们纷纷跟进。比如几年前还走着小步的“美特斯/邦威”，自从请来郭富城作形象代言人后，业务就节节攀升,而温州民企中的鞋业、服装已开始全面介入相关品牌运作，几年时间即已称霸国内中、高端市场，并打入国际品牌市场。即使TCL也在尝到金喜善的甜头之后，又请进了美女李嘉欣作其电工产品的代言人，准备其美女代言人的品牌战略。其实他的电脑也可以朝这方面下点功夫，这在人人追求时尚的今天不失为一妙着。
人才技术：几乎没有人会反对“企业的竞争就是人才的竞争”这样的论断。因为企业发展壮大所需要的技术创新、管理创新、营销创新都是是由人才决定的。因此现代企业必须制定完好的人才引进和培养计划，与时俱进地推动企业不断地改造、升级、发展、壮大。以技术创新为例：近二三十年来，同为发达国家的美国和日本，在这方面，认识上就有很大差异。美国企业认为自主研发拥有知识产权的技术非常关键，可以带来丰厚的回报；日本企业则普遍认为通过技术引进方式可以省去大笔金钱，同样可以取得发展。结果，美国出现了英特尔、微软及许多无线通讯公司，繁荣几十年。而日本企业则陷入了十数年的低靡，而其制造业又遭受中国这样的新兴产业带的竞争，直接影响了日本整个国民经济的发展，直至今日未能摆脱靡局。在国内，我们也可以发现这种现象非常明显。比如深圳的一些高科技公司如华为、中兴等就靠技术和人才优势一直领先于同行，相反，一些原本优势的同类企业却因为人才流失而走下坡路。因此，技术创新的重要性除了维持企业发展之外，更重要的是它培养了企业的核心竞争力，利用垄断的技术最大限度的占领市场，利用全新的技术带来产业革命。当然，对于人才我们必须区分其不同价值。比如有的企业动不动就重金招来空降兵当CEO、营销总监、技术总监，结果天马行空、照搬照抄或过时的方案研究与应用反而使企业陷入了困境，这是不可取的。所谓量才而用，都是要对行将为我所用的人才进行多方论证和试用，才可以上马，否则费时费力，毫无收获。 

　　其实，不论引进还是自己培养，对于技术和人才，我们最好的办法是为他们创造一个良好的创业与发展的平台，这个平台必须充满：竞争、激励、开放、交流的特征。在属于人才的平台上，他们进行引进、学习、自主研发并最终成熟起来。 

　　管理制度：管理制度其实是一个企业运作的灵魂。如前文所述的战略定位、品牌经营、人与技术的重要性，在实际运作过程中，就是要有完善的管理制度把它们贯串起来，使之有计划、有实施、有结果。传统的企业管理强调的计划、组织、执行、循环只是一个陈旧的概念而已。全球经济一体化加乘新知识经济时代的今天，管理科学也应当是有其基本游戏规则，但更多的是动态与创新相结合的新的管理模式。比如人本管理：我们就必须在不断变化的社会文化理念和价值观中去寻找适合这种变化趋势的制度和理念，吸引人才、留住人才、发挥人才的价值，以从根本上实现人管人、人管事的制度化管理理念。从已经形成的全球经济发展趋势分析，我认为，现代企业管理主要可以着手以下两个方面的建设： 

　　1， 确立企业管理的文化理念：企业是一个集体，比作家庭的话，他就是由各种不同岗位员工组成的大家庭。家没文化可不行，人会说你没教养，也无法管理好家里的各个成员。而企业是面向社会的公众机构，它的产品、它的服务是直接接受消费者监督的，因此更难想象一个“没教养”的企业的产品或服务能好到那里，更别说它的可持续发展问题。国内也有很好的例子：比如海尔的创新、名牌、斜坡球体论，它的赛马机制、服务零距离、质量零缺陷等制度，它的日事日毕、日清日高式目标体系，无疑已经形成一套较为完善的企业管理文化，它时时激励它的员工把事做到最好，零缺陷、100％顾客满意。由于企业文化底蕴的深厚，海尔已经在中国的经济大环境下形成了它的核心竞争力，也使它由一个后进的集体企业在同行业中脱颖而出，10几年时间，海尔成了国内第一个进入全球家电制造业10强企业。 

　　2， 管理的体系建立：管理是一门科学，他牵涉方方面面。简单的说，现代企业在建立管理体系中必须做到这几点：技术研发的人本化管理、产品生产全过程的人本化管理、产品营销与服务的人本化管理、人力资源动态培训的人本化管理、信息对外交流并接轨的人本化管理、人才竞争激励机制的人本化管理等。这些制度的成立为什么都突出了“人本化”的概念？其实目的非常明确，那就是要做到管理制度已经形成，必须有人去实施，同时有人去监督，还要有人去总结，最后形成一个良好的循环。至于设立这些项目的依据，我认为只是抓住了企业日常运作中本身就应当做好的几方面，而真正要做好这些工作，必须从企业实际出发对每个体系建立起完善的操作系统。比如产品的营销与服务这块，我们先要完成产品的定位策略（产品定位、品牌定位、功能定位、卖点定位、人群定位等）、价格策略、广告策略（诉求、受众、广告语、广告方式、广告计划、广告预算等）、通路策略、促销策略、实施步骤、效益评估等方面的工作，还要建立起完善的市场信息反馈与售后跟踪体系。因此，整个管理体系建立的过程要突出它的科学性、计划性、可操作性、完整性、人本化，体系的制定、执行、监督、完善都必须有专人运作，以确保管理真正到位。 

资本整合：国内企业有一个突出的现象是“超前思维”。这种超前是一种可怕的超现实的盲目主义。举个例子很能说明问题。有三年时间，笔者呈供职于三株集团。在创造了新的营销模式及广告法无甚限制的年代，三株企业取得了超速发展，按集团营业额统计，95年三株作了1亿多，96年作了20亿（原计划5～8亿），97年作了80亿（计划100～200亿），98年三株喊出了300～500亿，甚至冲刺1000亿的目标，其结果三株渐渐退出市场。在这组数字演变中我们不难发现一种极不科学的销售目标左右着这家企业。首先市场容量当时就是200～300亿之间，其二，超速发展的基础是违法的广告宣传，其三，跟风的竞争对手一哄而上，其四，中国保健品的生存时限（规律）。不了解这些事实，而盲目制定销售目标，就必然导致过度投入，从而影响最终收益。遗憾的是这种现象几乎在国内的所有大企业身上都可以发现。像有的企业每年的彩电销量也就是300～400万台，但是新的年度总是定下超前目标“销售1000万台”；有的企业面对买方市场已经力不从心，却还在不断的喊着“进军500强”。所有这些都是一个危险信号。那种远离实际、脱离全球经济大环境、不对自身进行总结和反省的作法，必然导致盲目投资、被动挨打得局面。 

　　其实，国内目前的消费品制造业已经处于严重的买方市场时代。无论吃的、用的；日用的、耐用的。都已经显现这种态势。我们应当去分析形成的原因并找到出路。以家电业为例，很显然是过去条块分割的计划经济惹的祸，重复建设严重，造成市场上的产品同质化，竞争中兄弟厂商只好拼杀价格，造成全行业利润萎缩，并最终影响了整个产业的发展。这种情况的出现，唯一解决的办法就是进行结构重组、整合资源。撇开国内的地方保护、部门利益造成重组工作的难度不谈，我们的相对优势企业应当摆正思想：要进军500强，单靠目前的自身实力远远不够。我们应该对原有的业务进行整合，保证其实打实的稳健发展，提高主业产品的竞争力，提高盈利能力，并稳步扩张市场；另外，利用自身积累的良好的现金流进行资本运作，先通过参股方式整合上下游资源，（比如生产冰箱的可以投资到作为供应商的压缩机行业），还可以对同行进行兼并重组，这样才能在不断减少“内患”的情况下先壮大自己，提高竞争力，从而应对“外忧”并直接参与国际市场。当然，这里强调的作强、作大的核心在于企业对内对外的产业与资本整合，而不是前几年盛行的跨行业投资热潮与捆绑组合。比如TCL新近的企业发展战略里面就明确对自己内部的产业进行整合，形成6块富有竞争力的领域，他们根据技术走向和消费趋势演变而新调整的无线通讯和多媒体事业部，有原本就存在地家电、电工、信息、部件四个领域。这种依据自身特长结合未来社会发展趋势进行的内部资源的科学整合，就很容易让它在未来的经营当中把握方向，培养核心竞争力。同时根据国内、国际市场的新的竞争情况的出现，TCL认为一方面他要输出资本整合国内同行，实施兼并重组，另一方面要走出国门到第三世界办厂以及扩大OEM范围。像这种规划清晰、主业明确，积极应对市场变化所带来的影响的整合与资本双刃剑的运用，TCL的成功必定指日可待。 

　　生存之道：如前文所述，面对500强也好，进军500强也好。作为一家企业，还是铭记一句话：盈利才是根本，有利润才可以再发展。企业发展到一定程度需要突破，一定先练好内功，再行扩张不迟。目前留给国内企业的机会相当多，特别需要把握好品牌运作、管理体系、资本整合等方面的工作，才有基础实现二次腾飞。 

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