主持人：作为世界软件业的巨头，微软公司最近发生的一系列变化颇为引人关注，比如放弃期权制度，调整全球组织架构，增设七个事业部总监，改变薪酬制度，以客户满意度为主要评价标准等等，这些改变我想是不能孤立来看的，对于微软来讲说明了什么呢？

　　唐骏：这种改变你可以理解为微软公司已经成为一家比较成熟的公司。从业界地位和影响的角度，微软是家领导性公司，很多事情都需要做在前面。这样就要求微软公司做任何事情，都要从大局的角度来考虑，这就是一个成熟的标志。比如期权制度，就给美国整个高科技企业带来一个全新的概念。现在整个社会对微软的要求也不一样了，社会的需求也是要把微软变得更加成熟。

　　主持人：作为产业的领导企业，微软前面没有人指引方向，而后面却有人在不停地追赶。在领跑当中，微软如何判断自己该跑向何方，作为一个软件巨人是不是有一些不为人知的困惑？

　　唐骏：任何一家公司在发展过程中都会有它的困惑，微软也不例外。在业务方面的困惑就是在进入高端用户的时候，很难进去。我们十二年前就开始想要进入高端，但到目前为止，没有达到我们想要的那么好。我们的产品不好吗？不是的，没有一项技术、产品我们不能进入最核心的应用，但市场上就是达不到我们的目标。后来我们发现，我们过去对客户的声音倾听得不够。理念必须要改变，高端客户往往希望我们能讲跟他们一样的语言，而不是听微软的语言。过去我们以微软语言为核心，微软的创新领导着整个产品潮流，这一点我们不会改变，但要与客户更接近，我们进行了调整，从整个组织架构上来解决过去的困惑，好在我们已找到了解决方案。

　　主持人：微软这两年发生了很多的变化，如业务、管理结构、观念等等，这些变化总体来讲代表着一个什么样的方向呢？微软的变化是否预示着产业的某种潮流？

　　唐骏：微软过去两年中确实有很大的变化，总结起来看有三大块。第一块是业务由区域转而进入行业化，这是市场的需求、客户的需求，需要你有更多人懂客户的核心业务，这种销售模式、市场模式以后会按行业来做。第二块，总部的产品开发部门与客户的距离拉近了，把过去的市场部改为市场战略部，这样做的好处是让总部做产品开发的人对市场有更好的了解，微软更直接地面对客户。第三个改变就是我们更关注客户满意度并设立了专门的经理，将客户满意落到实处。这些变化不仅微软有，整个产业都有这些趋势。

　　让他人变得伟大

　　主持人：从外部来看，微软这么多新变化传出，涉及方方面面，是否意味着微软处于一个很关键的转型时期，微软的企业文化也在发生变化吗？

　　唐骏：我觉得微软整体的企业文化理念还是没有改变。微软核心理念是“激发每个员工的潜能”。什么时候才能把你的潜能激发出来，很简单，当你充满激情的时候。我曾经强调过微软中国的文化是激情文化。人在有激情的情况下，做事效率与没有激情是完全不一样的。这就是说，激发你的潜能，当你有100%的能力的时候，希望你能做到120%。这是企业的管理理念，包含着企业文化在里面。盖茨从创建微软到现在，我认为核心的理念是没有变化的。

　　但业务模式是有变化的。正是因为业务模式的变化会造成外界认为我们是企业文化的变化。企业会根据业务模式对企业文化做一些调整，微软也是如此。我们现在特别强调以客户为中心的模式，所以我们的企业文化中也会把关心客户作为现在企业文化很重要的一部分。激发每个员工的潜能，现在又加上一个关注客户。核心没变，会在不同的时代加一些新东西进来。

　　主持人：你怎么激励自己，凭什么来让员工有激情？

　　唐骏：我比较喜欢谈激情，因为我就是一个很有激情的人。有一类人是自然有激情的，他还有能力来激发别人的激情。像我这样的人就是，我现在在微软工作就很有激情，十年后如果我到另外一家企业也同样有激情。还有一类人需要激发，70%的人激情是需要调动起来的。人是需要环境的，当你在这种环境下，大家都有激情，你就很容易有激情。作为领导你需要创造一种激情的氛围。

　　领导激发员工的激情方式有很多，首先要有激情的氛围，这是需要我通过不同的形式来创造。其次是制度，第三是你能给员工带来什么。即使有制度、有氛围，员工还是会很现实地想：我自己得到了什么？要让他体现出作为微软员工的价值，时时刻刻体现他的价值，他才会有激情。这个价值不仅仅是薪酬，如果是通过薪酬的方式来激励员工的话，这是最不科学的方式，因为人对金钱的欲望是没有止境的。微软的工资也不比其他公司高，很多人留在微软是因为喜欢微软的企业文化。对我来说，我希望他感觉到做这份工作的意义所在，让每一个人找到自己的位子。公司需要一系列的制度，让他感受到在这个氛围中就可以得到公司的承认。谁都想得到承认，制度就需要公平。

　　主持人：刚才你提到的氛围、制度、价值，其实是用制度来保证氛围与价值的，你在制度方面有什么具体的做法来制造氛围呢？

　　唐骏：我在公司里提出“让他人变得伟大”的理念。很多公司里员工与员工之间的竞争太激烈，怎么才能实现“让他人变得伟大”？你要去帮助别人，你都能让别人变得伟大，你不就觉得自己更伟大了吗？另外我们有一个制度配合，就是“优秀员工评选”，公司每年会评两次，在网上不记名投票，我也会投一票。谁会拿到更多的选票？很简单，是经常帮助别人的人。微软员工最在乎这个奖，我的很多副总拿到这个奖时都是泪汪汪的，这个奖是公司内部给他的最高评价。这个奖还是员工晋升中很重要的一项考核。另外还有一个制约的制度，我们不断地提醒员工“你不要忘了，你要去拿这个奖”。这样是一整套程序。有的人可能不在乎拿奖，但他一定会在乎提拔的。硬性、软性的套在一起很有效。很多新员工进来就会觉得：怎么那么多人愿意帮我？这在其他公司是很少的。在这种企业文化中，他也会想去帮别人。这样激情就出来了，一个人保持激情很难，如果大家都有激情，就很容易了。

　　简单加勤奋

　　主持人：评选优秀员工是你首创，在你的管理中还有哪些是你自己创造的？

　　唐骏：去年我上任之后推出一系列计划，如军乐团计划、护航计划、春耕计划，分别是针对内部、客户和合作伙伴的计划，这些也都是我们根据总部的策略赋予了中国的特色。我对自己的员工提出一个理念“简单加勤奋”。我做什么事都是把问题看得简单一点，工作勤奋一点。很让我自豪的一点是，这个理念我已经贯彻了好几年了，一直在这么做，后来在一本书中《从优秀到卓越》，发现它的理念，这本书调查了1143家公司，从优秀到卓越的企业只做了一件事，就是简单加勤奋。一家企业做到简单加勤奋，就做到了卓越。

　　主持人：微软中国的企业文化到底发生了什么样的变化呢？

　　唐骏：第一就是关心，我们创造了这样的一种氛围。中国人与外国人不一样，外国人把工作当做一种生存的工具，中国人把工作当做生活的一部分，很多人工作是一种乐趣，同事会成为他最重要的朋友圈。工作如何给他乐趣？就是要让他感觉到舒适，有家的感觉。家人的感觉是什么

　　？互相关心才叫家。我觉得我是一个家长，我会关心我的每一个员工，每一个员工有问题都可以找我来解决，半夜也可以，我会把员工的邮件作为第一重要的邮件，我承诺在两个小时内一定会帮你找到解决方案。很多员工自己的事情都会愿意来找我，这是家长的职责。一年多以来，我没有违背过我的承诺。第二个就是激情，通过各种各样的规章制度氛围，激发帮助每个员工找到最适合他的位子。我的管理就是透明，我已经做到了最大限度的透明。做到透明意味着要公平，公平是最难做到的。我的决定是透明的，大家都看得到，那我每一个决定都要考虑方方面面。氛围改变了，激情很高，随之而来的企业文化也改变了，当然业绩提高也很自然。

　　我成功的标志不是在这个位子上坐多久

　　主持人：微软中国区总裁的职位历来是一个敏感的位置，关于你本人，最近的传闻也比较多。你认为大家为什么会有这样的猜测？你能肯定你在这个位子上坐多久吗？

　　唐骏：我也是在美国看到这个消息的，我认为这说明大家对我很关心，所以我觉得没必要澄清，人家看了也不会相信的。谣言出来，是因为他们对整个情况不了解，摘了事情中间的一部分拿出来说。第一，我对于微软来讲是一个人才，是微软挺重要的财富。第二，我很喜欢这个工作，喜欢这家公司。这两个加在一起就很简单了，我到底会坐多久？我想我能够坐到完成我的使命。我的使命也很简单，我有一个军乐团计划，我的计划完成了以后，我才会考虑我还要坐多久，这之前不考虑坐多久这个问题。

　　主持人：以前你说过你很会给盖茨和鲍尔默讲故事，这次新财年你回美国去又给盖茨和鲍尔默讲了什么故事？微软今年还会带给中国更多更好的消息吗？

　　唐骏：有一个很好的消息，不过跟我讲故事没关系。微软在全球选了七个战略性子公司，中国就是其中一家。这对微软中国来讲是一个非常重要的里程碑。微软以后所有的策略、投入，都是以这七个子公司为重点，对我们来说有更多直接的渠道可以与总部取得联系，将来我们得到的总部的支持是其他公司所不能比的。微软的总部已经完全看到了这个中国市场的重要性。鲍尔默经常会在会上讲，中国让他很兴奋，中国的市场潜力很大，应加大对中国的投入等等。

　　主持人：你就任已经一年多，你给微软中国带来了哪些实质的变化？

　　唐骏：我对自己一年多的工作是很满意的，比如政府关系的改善、业绩的大幅提高、借助社会公益事业改变微软的企业形象，我的信心来自于多方面。我还有一点对自己满意的，就是把公司的氛围变得更好了。微软内部有一个员工满意度指数。中国公司在最近的一次调查显示，我们已经成为全亚太区15个分公司中员工满意度最高的，过去只处在中下级的水平。我觉在公司内部的调查更具权威性，这是员工发出的声音，可信度非常高。

　　主持人：你的前任吴世宏和高群耀都有一个愿望，就是把微软中国变成中国微软，即一个本土化的企业。但他们都没有能够坐稳这个位子，他们的离职也给微软中国总裁这个位子带来很大的不确定性。你从你的前任那里吸取到什么经验教训，以使自己坐得更稳一些？

　　唐骏：很多人说我所处的位子是一个滑铁卢，但我不觉得他们两位就一定是失败了，看一个人成功还是失败，不是因为他在这个位子上坐了多久。一年是失败，两年、三年就是成功吗？成功与否要看他为公司带来了什么，也许你坐了十年但却没有什么价值。对于我来说，如果军乐团计划成功了，就说明我成功了，如果军乐团计划两年成功，那么即使我两年后离开微软中国，我也认为自己很成功。如果我不能为公司带来更多的价值，那我就是失败了，因为我的计划没有实施完。

　　微软中国与中国微软名字不是最重要的，要看里面实际的意义是什么。要看我们对整个中国软件产业的发展贡献了什么，为我们的客户和合作伙伴带来了什么价值。目标就是微软在中国成功，成功的标准我已经定了一条：“微软在中国的业务模式是按照中国的传统、文化、历史、背景、社会来运作”。