“重磅炸弹”炸谁呢？业内人士分析，“重磅炸弹”当然是炸向价格都在20万元以上的2.0升车型：上海通用的别克君威、蒙迪欧、NISSAN新蓝鸟和广本新雅阁，这些占同排量车型的大多数。但是“项庄舞剑，意在沛公”，“沛公”就是上海通用的别克君威，这一点从二者的价格上可见一斑：帕萨特2.0升车22.4万元，2月10日上市的别克君威22.38万元。虽然帕萨特与别克君威这些竞争对手相比，在车型的提前炒作和新鲜感上不具备优势，但作为已被国内消费者广泛认可的中高档车型，其自身的优势也是不言而喻的。

　　其实，早在2000年11月上海通用与上海大众就拼出了火花。在此之前，上海大众和上海通用一直相安无事———大众的桑塔纳是中低档的公务用车，上海通用的别克是高档商务用车，即使大众的帕萨特，依然比别克低一个档次。

　　但是到了2000年11月，上海通用推出10万元的小别克家庭轿车“赛欧”时，两家公司终于拼出火花。

　　而这一对同父异母兄弟不同的发展战略为他们各自铺设了不同的道路。

　　稳扎稳打VS快速推进

　　上海大众和上海通用在中国市场是成功的，他们的成功来自于他们对中国国情的精通，是策略的胜利。

　　成立于1984年的上海大众由中德双方共同投资，投资比例各占50%。现有员工一万余人，是中国生产规模最大、市场占有率最高的现代化轿车生产基地。上海大众在中国之所以有这样的成绩和地位，除了远见与良机的结合、有个优秀的“父亲”———上汽集团外，主要是上海大众秉承了“日耳曼母亲”扎实和精细的优秀体质，崇尚稳扎稳打，步步为营的发展战略。应对挑战，它步步为营的功夫堪称一绝，截止到2002年底，上海大众累计产销量已达到217万辆，累计销售收入突破2570亿人民币。2002年一年整车销售就突破了30万辆，又一次创造了中国轿车工业之最。

　　上海大众崇尚稳扎稳打，步步为营的发展战略是基于上世纪80年代中期中国的轿车工业的现状：一是当时中国政府提倡“摸着石子过河”，稳健建设有中国特色的社会主义的时代氛围，二是当时德国大众公司对中国未来的轿车市场则持谨慎的乐观。

　　到了上世纪90年代后期，中国的轿车市场与10年前相比已不可同日而语，简直是群雄并起！此时才杀入上海的美国通用公司当然不能跟在上海大众后面亦步亦趋，它只能挟全球汽车业霸主通用公司的各种优势资源，选择快速推进的发展战略，迅速抢滩中国的汽车市场。

　　稳扎稳打、步步为营是德国的著各战略思想，将此战略思想移植到商战中，不失为一种创造。在没有对手，或者对手明显弱于自己的态势下，此战略可以避免莽撞冲动，而且前后抢占的据点可以形成一环扣一环的链锤，攻城略地。由于据点间互相呼应，因此不易被对手攻破。在稳扎稳打的战略指导下，上海大众确实取得了长足的发展。1985年到1995年是上海大众的黄金10年。从1985年的1691辆到1995年的近16万辆，上海大众几乎全是满产满销，生产多少就能卖出去多少。

　　上海大众干了19年，单从轿车产量和产品来看，它已经从当初年产1691辆起步到目前年产30余万辆，产能提高了整整176倍；产品从单一的普通型桑塔纳，扩展到桑塔纳2000、帕萨特B5和波罗4大系列；拥有3个整车厂和2个发动机厂。

　　经过19年的稳扎稳打，上海大众已经形成了领先对手的五大“核心竞争力”，不仅建设了国内最先进的工厂，还在开发技术的硬件设施方面投资了15个亿，拥有目前中国设施最完善的技术开发中心，还有达到国际先进水平的轿车专用试车场。其次是制造能力，目前上海大众已形成三大平台、四大系列产品、45万辆的生产能力。第三是拥有国内最完善、最具有竞争力的零部件配套系统，其中80%的企业具有产品开发能力。第四是建立了中国最具竞争力的销售服务系统，上海大众和上汽大众销售公司在产品规划、生产、销售和服务各方面始终协调合作。“大众速达服务队”能够在最短的时间内为维修站提供技术支援。第五是造就了一支高素质的员工队伍，他们有技术、有经验、有能力，是上海大众最宝贵的资源。

　　毋庸讳言，上海大众的稳扎稳打的战略能取得这么好的成绩，还在于其他外资汽车公司忽略中国市场时，德国大众抢占了先机。因此，上海大众获得了许多优惠甚至垄断的条件，既有来自中央政府高关税政策的保护，又有来自上海政府各种优惠政策和行业上的倾斜。

　　一旦它的同父异母弟弟———上海通用诞生了，它的垄断地位也就消失了。上汽集团在与通用汽车的谈判中，不让上海通用和上海大众在同一档次车型上竞争。有了这条重要的保护措施，才使得上海大众的桑塔纳在中低档轿车中继续保持领先优势。但上海大众稳扎稳打的战略的弊端还是显现出来了。

　　在一个群雄并起快速变化的市场中，还是固守稳扎稳打步步为营的战略，则不免太固步自封，太缺乏进攻锐气，步步还未设立营盘，先前修筑的营盘可能已被对手占据。不过，从上海大众的角度讲，下一步迈向何方实在是费思量，因为走出的每一步都是大利润和高风险的共生物。因此固步，则难免被动挨打，被众对手“蚂蚁攻鲞头”般地蚕食市场份额。

　　1996年是一个转折点。当年，上汽集团与美国通用汽车公司的合资办厂谈判进入了关键时刻，可能是为了牵制噪动于母腹之中的同父异母兄弟———上海通用，上海大众产能从20万辆一下子增加50%，达到30万辆的水平，但是当年生产的30万辆轿车只卖出20万辆。虽然可以用销售环节没有跟上解释，但是对于10年来顺风顺水的上海大众，还是不小的打击。

　　1997年，上海通用如期诞生。上海大众就把产量降到了23万辆，陡降23.2%。此后上海大众的销售数字就一直徘徊在23万辆。

　　1998年12月上海通用第一辆别克下线，1999年上海大众遇到了历史上第一次销售下降，虽然只是下降了很少的4321辆，但上海大众“独养儿子”的好日子到头了。如果没有推出新款桑塔纳2000型，上海大众销量下降得会更大。

　　选择快速推进的发展战略，确如给上海通用装上了风火轮盘。由于上汽和通用公司的精诚合作，使上海通用汽车的建设速度格外惊人，从动工到第一辆新车下线，仅用了短短23个月，开创了世界汽车建设的新纪录。

　　1998年与全球同步上市的别克新世纪轿车的登场亮相，给了中国汽车市场耳目一新的感觉。别克当年投产、当年盈利，但上海通用并没有盯住这一款车型，“一种车型包打天下10多年”的历史已经结束。多种车型、多种配置的多元化产业战略，助推快速推进战略异军突起。

　　2002年12月2日，随着一辆崭新的别克轿车缓缓驶出，上海通用轿车年产量突破10万辆大关。1998年12月，第一辆别克新世纪轿车下线。从零起步到年产10万辆，仅仅用4年，这是中国造车史上的新纪录。在这之前，上海通用汽车创造着一个又一个纪录：最快的建设速度；最短的盈利周期；最短时间内形成产品系列化；首个实现中高档车出口……

　　当没有看准市场所需，快速推进战略难免成了不顾及风险的毛头小伙的蛮干冒进。2000年4月，上海通用误以为市场高档车需求旺，推出新款别克GS轿车，三个月后，又推出别克G型轿车，这种连续推出新款车的速度的确创造了我国汽车史上的新纪录。但2000至2001年初则遭遇了销售衰退，日销量甚至不足100辆。主要是受到了日本车系的有力挑战，并随着更多竞争者的加入，别克高档轿车面临了巨大的市场压力。

　　以静制动VS以快制变

　　在竞争激烈的轿车市场中，上海大众和上海通用则采取迥然不同的应对策略。上海大众以其发展总战略为宗旨，辅之以静应动、后发制人的应变战略；上海通用当然也是在其发展总战略的引导下，辅之以快应变、先发制人的应对战略。

　　市场如战场，此话一点儿不假。在瞬息万变的战场上，如果不能快速应变，轻则说是“贻误战机”，重则说其实是“挨打等死”。如何以快应变？这里面又有学向：低层次的是“以牙还牙”；高层次的则是“以牙还头”、制对手于死地而后快。当然以快应变也是有风险的，关键在于有否找准对手的要害之处。在没有找准对手的命门之处就贸然出手，不但没有击退蛇、打死蛇，反而可能被蛇咬一口。

　　2002年1月28日，当南京菲亚特公司宣布1.5升、1.3升派力奥正式投放市场，并将其价格定在8.49万元～10.99万元，显然对刚刚上市才半年多的上海通用赛欧构成威胁。

　　上海通用迅速做出了反应。才隔了一天，1月29日宣布推出9.28万元标准版赛欧，给本来销势正猛的赛欧如同添加了强心剂，在不到10天的时间里，销售2000多辆。无独有偶，2002年4月18日上午，广州本田推出29.8万元2.3升奥德赛多功能车。就在同一天下午，上海通用宣布将GL8标准型投放市场，定价为29.8万元(含运费)，无论从价格、配置、品牌知名度，GL8都占据优势。

　　为了抢占中档车的市场份额，2002年12月20日，广州本田宣布停产老广本，并将于2003年1月15日推出新款美版雅阁轿车；6天后，12月26日，随着上海通用新款别克君威的下线，老别克G、DL与GS全线停产！由此可见上海通用市场应对战略调整之快，手段之辣。尽管停产老款车迟了几天，但推出同为中档车的新款车却比广州本田早20天，就是要封杀广本新雅阁。

　　上海通用不仅应变能力强，应对速度快，而且在应变中通过设置门槛来先发制人。毋庸置疑，中国汽车市场还是个地地道道的初级市场。上海通用赛欧的出台，在价格、配置甚至外形上都框定了中国家用轿车标准，后来的一大批小型车都得以赛欧为坐标，配置气囊、ABS等设施；以赛欧为标尺，制定产品价格；以赛欧为标准，选择新产品尺寸。而随后的GL8、2.5G等价格、配置的调整，可以说是上海通用为中国轿车市场重新设立了这一领域的产品标准。上海通用总经理陈虹颇为得意地说：“我们在配置上设立了新标准，设置了门槛，他人必须靠拢。”

　　可以这么说，没有上海通用这个小弟的追赶逼迫，就没有大哥上海大众的后发制变。

　　保卫市场领先地位的战役是从新车型的角力开始的，2000年11月，上海通用推出10万元的小别克家庭轿车“赛欧”时，两家公司终于拼出火花。上海通用的赛欧要“使中国汽车市场竞争的关注热点从价格战提升到性能价格比的竞争，跃上一个新层次”。

　　而与此同时，上海大众也正在紧锣密鼓地调试自己的家用轿车———POLO(波罗)，同样也是欧洲轿车的模仿型产品，但始终是慢几拍。先是由时任上海大众汽车公司总经理洪基明对媒体称，将在2001年8月推出全新的家庭型轿车波罗。

　　2001年6月8日，赛欧抢先面市。上海大众由于多种因素还是反应缓慢。2001年8月29日，从上海大众销售公司总经理肖国普那里得到的消息是，波罗下线时间又变成了2001年年底。

　　今年2月10日上海通用推出2.0升车型别克君威22.38万元，4个月后的6月9日，上海大众的帕萨特2.0升车型才推向市场。自此，上海大众才正式加入2.0升国产车型的中档车大战。

　　国内汽车市场竞争日益激烈，将中低档车型迁到外省生产基地生产，已成为解决成本和产能问题的重要举措。2002年12月20日，上海通用并购了烟台车身厂，当天赛欧作为第一款即将生产的产品驶下烟台的生产线。近日，有关普桑迁至仪征的消息才有了更明确的表述：从今年下半年开始，普桑将部分迁往江苏仪征整车基地生产，并且预计今年普桑在仪征的产量将达到1.5万辆。 
    “摆缸”战略VS特约专卖

　　上汽大众的营销战略，其实质就是“稳扎稳打、步步为营”总战略的衍生。用上汽大众汽车销售公司总经理肖国普的话说，卖产品和卖服务就要“摆缸”。我们现在的网络就好像是摆缸，我们把这个网络发展战略叫做“摆缸”战略。

　　上海通用在营销方面则走特约专卖的路子。特约专卖之所以能胜出的背后，是品牌的支撑。上海通用使所塑造的“别克”品牌表现出自己的个性，“别克”品牌的内涵就是安全、舒适、大气、高质量和好服务。

　　“摆缸”战略看起来缺乏主观能动性，攻击性，简直是守株待兔式的销售方式，其实质是想广种多收，似乎还提不到营销的层面。引用肖国普的话说，“缸摆好以后，缸里的‘水’是指市场，如果天下雨的话，它就有水。下得大有大水，下得小有小水，如果天不下雨呢，它就没水。天不可能老下雨，也不可能老不下雨，无非是多下少下，销售也有潮起潮落。这样一来，我的这个缸里就总是有水，不可能没水。”

　　但是，不可否认“摆缸”战略的真正厉害之处在于，是撒网式的全面开花，是注重“面”上的销售。面上的销售即是广种薄收，也不会比“点”式销售差。肖国普的话已经将“摆缸”战略的优越性和盘托出：“我们打的是一场全面的战争，而不是重点战。我们不跟对手争一城一池的得失，我们是面向全国的。在每一个点上必须要摆上我们的缸，这是很重要的。也就是说，在全国的中小城市我都去摆缸。如果你没有缸摆在那里，即使是下雨了，那里也没有你想要的水。”

　　由于摆好了“缸”，所以上汽大众在激烈的市场竞争中能够做到游刃有余。截止到2002年底，上海大众已累计产销量达到217万辆，2002年整车销售就突破了30万辆，继续保持“大哥大”的地位。今年上海大众推出POLO三厢、天窗版帕萨特等系列新车型，以良好的性价比赢得市场青睐，其中，新版帕萨特4月份销量高达10000辆，继续保持国内中高级轿车市场领先优势。到5月底，已累计产销轿车15.9万辆，同比增长67.4%。

　　而上海通用推崇的特约专卖则显而易见是“点”式销售。是单层次市场营销体系和品牌经营战略，能直接面向较高档次的用户，因此能对市场信息和用户需求做出快速反应，并向用户提供了高品质的产品和服务。汽车品牌特约专卖在欧美甚为流行，因为这对消费者来说，能够使他们得到更好的服务和拥有知名品牌的地位感。

　　迄今上海通用已在全国开发出93家别克授权销售中心和107家售后服务中心。特约专卖销售就像一把利剑在中国中高档轿车市场杀出了一片新天地，上海通用从1999年市场占有率3%，排名第七，发展到2001年市场占有率8%，排名跃居第四。2002年市场占有率10.18%，屈居三甲之末位。今年1到5月，累计产销轿车5.8万辆，同比增长59.2%。

　　汽车专卖店的概念被后来的其他品牌纷纷效仿，已被消费者完全接受。在目前的中国轿车市场中，无论哪一款中高档轿车，都在走特约专卖销售的路子。

　　但是汽车特约专卖也有其不足之处。筹建一家3S或4S的汽车特约专卖处，经销商少则耗资数百万元，多则化费上千万元，经销商的投资风险不可谓不大。因此，汽车特约专卖处只能设立在大城市，不敢涉足中等地区的省城，更遑论到地级市去设点了，由此也不可避免地影响了特约专卖的销售业绩。

　　战略调整VS战略坚持

　　时下的中国汽车市场已今非昔比，一方面是全球汽车业大集团6＋3全部进入中国，一方面是国内本土汽车企业的快速成长。上海大众大有改变先前的稳扎稳打，倾向“闪电战”，转向“快速应变”。

　　国内轿车市场竞争越激烈，上海通用越是快鱼得水，因为时下是一个快鱼吃慢鱼的年头。眼下，看起来上海通用还是坚持其快速推进的战略不变，只不过比先前更注重对市场信息判断的准确性。

　　上海大众稳扎稳打战略的调整是完全必要的，但不必操之过急。一家一万余人、中外股权相等的大企业，战略调整不可能一蹴而就，要渐进。尤其不能因为要战略调整，就全盘否定原先行之有效的战略，甚至在过短时间内施行与原先战略截然不同的“闪电战”。

　　根据上海大众制定的2007年产销超过60万辆的5年滚动发展规划，未来5年上海大众必须保持30%的市场份额目标。制定出这样的规划需要勇气，而如期完成则需要更大的魄力。时下上海大众已经启动了新一轮的发展战略，将以“生产一代、规划两代、开发几代”的高速度，谋求超常规的发展。可以预料，在未来几年内，任何对手，包括上海通用也无法僭越其大哥的龙头地位。说不定什么时候，一些小鱼和虾米将被它这条大鱼吃掉，那它极有可能独领风骚30年。

　　上海通用坚持其快速推进的战略不变，无疑是正确的选择，因为在近年车市大战证明是行之有效的。但是，一个再完美的战略总有其破绽之处，也有其无法否认的负面影响，及时快速地对产品战略和营销战略做出修正，在快速推进的之前更讲究快速论证，以求得对市场信息判断的科学性和准确性。

　　令业内人士叹为观止的是，上海通用为了迅速完成产品战略的调整，不惜忍痛割爱。1998年12月27日，第一款别克下线，次年上海通用就净赚6亿元。4年时间，别克G、DL与GS总共销售了10万多辆，并很快突破了工厂原先的产能设计纲领。今年初，上海通用亲自砍掉苦心培育起来的摇钱树，代之以并不为受众所熟知的中档车别克君威，业内人士都在问上海通用，是赌博还是在游戏？此举忍痛割爱也要速度快，因此适应性强，令竞争对手很难跟进。

　　尽管中国轿车市场未来的气候仍存在风雨侵袭，但上海通用“快速前进的领跑者”的发展战略将为其产生巨大的杠杆作用，极有可能成为中国轿车市场最大的赢家。