代理作为经济体，在同样的市场上销售同样的产品，不发生冲突是不正常的。但是恶性竞争是不能允许的。

　　首先要让代理有大市场意识。要使他们明白整个饼做大了，每家的收获才会更大，从而构成在市场推广方面的联合和统一。同时使他们在厂家与其它产品进行竞争的时候能够积极参与，而不是认为与其它产品竞争只是厂家的事。

　　其次是竞争要有原则，任何销售活动在保护自家利益的同时不能破坏整体市场，不能发生任何有损厂家市场形象和价格体系的行为。不能恶意攻击其他代理商；在一定程度上代理商之间还要有配合。

　　竞争还要有规则，譬如价格，如果大家总是杀价，最终受损害的是所有代理商，同时也包括厂家在内。所以制定一些价格规则是必要的。

　　厂家的销售人员必须对那些大的或者是重要的项目有充分的了解。要知道在此项目中哪一家代理更有希望取胜，哪一家代理做的工作更深入，从而给予更多的支持。大客户报告制度可能是一个好的想法。但这并不是说谁先报告就一定支持谁，而是要根据情况确定支持谁才能更容易战胜对手。如果有必要要求某一家代理退出，必须有充分的理由并在适当的时候给予适当的补偿。

　　协调冲突在很大程度上取决于你和代理之间的理解程度，你对项目本身的了解程度，尤其是你和代理之间的感情和友谊。在中国市场上，处理好关系经常是最重要的事，这不仅仅对客户如此，对代理商也是如此。你需要了解他在想什么。你如果给了他足够的支持，在发生冲突的时候，他也会给你支持。投桃报李，道理是相通的。

　　价格是你协调冲突的最重要的武器。你必须牢牢掌握对价格的控制权。

　　对于那些屡次违反规则，给市场带来危害的代理，要毫不犹豫地予以取消，不可因贪一点销售额或眼前利益而影响大局。

　　把市场做大是解决代理商之间冲突的最根本的途径。一般来说，代理商的数目与市场的规模是应该相匹配的。也就是说，如果你的代理商太少，就一定会有你照顾不到的市场领域或区域。而如果代理商太多，大家都在一只小碗中抢饭吃，最终的结果一定是打得头破血流。通常的情况是，代理商的数目随着业务的发展而增长。但是，新市场的开拓对许多代理商来说可能不是一件容易的事。因为他们首先认为开拓新市场不是我们代理商的任务而是厂家的任务，同时开拓新市场不如在现有市场上分一杯羹效益来得快（独家代理商大概好一些）。这经常是造成代理商之间恶性竞争的主要原因。为了尽量避免（不可能杜绝）这种情况的发生，作为厂家就不能把开拓新市场的任务完全交给代理商。

　　事实上，厂家必须经常去引导代理商的市场方向，把它们从激烈竞争的战场上拉出来，找出一片新的土地共同开发。这样做的好处是，首先，整个市场的饼在扩大；其次，代理商的经理开始着眼到更广阔的领域，从而避免在固有的市场上无休无止地打价格战；再其次，对代理商本身来说，这种新领域可能比旧领域能得到更好的利润，因为其他人还没有进来竞争。要做到对代理商进行有效引导，厂家的市场和销售队伍就必须有良好的市场发展能力。 ··

[ 摘自《IT经理世界》]