中国南有上海，北有北京，各自拥有一个大型钢铁企业，且分别当仁不让地雄踞中国钢铁行业第一、第二的位置。进入21世纪，遭遇WTO，面临国际性钢铁行业的群雄并起似的激烈竞争，面对钢铁行业以产业方式出现了转型征兆的时候，南北两大钢铁公司各自确立全新的战略。

　　首钢：芯片梦初醒再次托梦汽车宝钢：“一业特强”并“适度相关多元化”

　　朱继民，这个首钢集团(简称首钢)新上任的董事长的第一把火就烧在了战略发展方向上，首钢用5亿元的投资作为股本金投到北京现代汽车有限公司，使首钢变成了北京现代汽车的中方第二大股东，股比占到“现代”扩大股本后的15%左右。首钢对进入汽车行业后的发展前景充满信心。原因在于具备了这样的条件：首钢自我配套的能力很强，有着强大的机加工、制造能力；首钢汽车的齿轮钢、弹簧钢等品种已研发成功；首钢占地24万平方米的汽车园区已经初具雏形。这些都是首钢进入汽车业的优势所在。此前，首钢已先期进入汽车零部件产业，首钢在烟台的东星公司是世界上技术含量最高的汽车空调生产企业之一，产品占到世界市场份额的30%以上。实践说明，这个项目的选择是有眼光的。

　　然而不久以前，首钢还宣称到2010年，将真正成为一个高新技术企业集团，高新技术产业销售收入将达到整个集团销售收入的70%以上。但目前的情况是首钢的高科技产业并没有赚到多少钱。那么，首钢未来的高科技产业究竟如何发展呢？朱继民是这样回答的：“有关这个目标的提法，虚夸的成分较大，不切实际，我不赞成。实事求是地说，高科技产业基本处于投入期、成长期，还未形成规模和气候。今年首钢高新技术的发展重点将转移到对现有资源的整合和优化重组上来，充分发挥和提高现有资源的利用效率。我们将以半导体、自动化、高技术产品为主攻目标，提高经济效益和市场竞争能力，并要防止投资战线过散、过长。”

　　经北京市经委科技处处长梁胜证实，由首钢投资的八英寸晶圆厂项目已经全部喊停。由于资金筹集计划没有如期实现，原定在2000年底开工的首钢华夏生产线一拖再拖，而拥有51%股权的大股东NEC也不打算增资，成为首钢日电八英寸晶圆项目搁置的直接原因。另外，全球晶圆市场的萎缩也是促成该项目停工的原因。在大市不佳的情况下，一度积极的美国投资者开始退缩，首钢华夏项目也陷入僵局。此时，首钢内部也在重新考虑其芯片业的价值。首钢内部人士表示，当年发展芯片并非完全出于企业发展考虑，而更多的是政府意志。从2002年至今由于钢铁价格一路上涨，加上首钢领导班子换届，目前首钢开始实施回归本业的战略。有消息称，首钢要动用200亿人民币进行钢铁建设。而且，在首钢的战略转型问题上，首钢新的领导班子并没有延续高科技芯片的道路，而是选择了汽车，投资北京现代就是一个例子。在这种思路下，首钢方面更不会将资金和精力投入芯片产业，因此，首钢芯片项目的搁浅也就不奇怪了。

　　与此同时，无独有偶，上海宝钢集团也提出了一个2010年的战略计划，宝钢集团董事长兼总经理谢企华说，宝钢集团的战略目标是跻身世界500强，拥有自主知识产权和强大综合竞争力，实施“一业特强、适度相关多元化”发展，成为世界一流跨国公司。在2005年之前形成集团整体运作体制雏形，2010年实现一体化运作，直接进入国际资本市场。其中“一业特强，适度相关多元化”是一个有明显战略倾向的标题。

　　首钢目前进军汽车行业战略目标似乎并不明显，但从其试探高科技，转而插足汽车的行动来看，似乎没有形成明确的战略思想。对比上海的宝钢集团来看，是有一定的距离的。上海宝钢，一业特强，适度相关多元化的策略意图非常明显，归纳为如下的一些战略片段：

　　1.依托宝钢目前在钢铁资源上的采购优势，向上游发展，争取参与对资源的控制来达到制约竞争对手的作用。

　　2.依托目前宝钢在世界范围内的市场优势，向下游发展，争取通过对钢铁产品相关周边产品的衍生来制约竞争对手对客户的抢夺，并借此扩大新产品的范围，为绝对的钢铁产品捕捉额外的附加价值。

　　3.通过对上下游的侵蚀来扩展宝钢的贸易收益和贸易范围，从而逐渐获得资金的优势，为宝钢下一个战略动作提供资金的绝对支持，或者从基础工业开始向信息化社会中获利最高的金融服务领域转移，似乎仍然没有脱离自己的主线，反而是从主线扩展，并通过分支的扩展来刺激并壮大主线的绝对优势。目前，首钢的一些必备资源都由宝钢提供，由此可见宝钢对资源的影响力有多大。

　　面对复杂选择时的痛苦

　　人类最擅长的选择是在好坏之间的选择，最痛苦的是在好好之间选择，或者坏坏之间选择，当无法判断好坏的时候，就更难选择了。具体到中国的钢铁行业，应该存在如下的几种战略选择的可能性：

　　向外扩张：所谓向外扩张就是向海外发展。其目的是吸取国外钢铁生产的尖端技术，将中国传统的人力密集型的钢铁行业转换为效率高的技术密集型的行业。通过技术提高生产能力的同时，充分利用边际成本来获取边际收益，通过最大量的产品来掠夺市场，扩大市场范围的同时，提高市场占有率，为低端产品争取更广阔的发展空间。该战略的主要战场是世界范围的。

　　这种策略属于生产转移的策略。海尔在美国建厂属于这个策略。目前中国一些钢铁厂在海外收购小型钢铁厂也是这个战略的体现。

　　规模经济：规模经济的表现通常就是以庞大为发展目标，通过在国内兼并、收购来扩充为集团军，这个战略的主要战场还是国内战场。通过巩固自己在国内市场的优势来防范外来的竞争者，打赢市场竞争这个层面的战斗。属于资本转移型战略。通过规模的扩大来扩充国内市场获得优势。

　　细分市场：属于产品转移策略。果断地淘汰利润低下的所有产品，立刻开始高利润产品的生产，不是以企业的绝对销售额为发展目标，而是以企业产品获利的比率为企业经营目标，不追求巨额的投资，而是追求效率，筛选出回报高的产品，也许是尖端的产品，也许不过就是某种特殊质量的精品，或者是市场中需求量不大，但回报率高，而大型竞争者有不屑一顾的产品。在一个获利率并不低的细分市场中争取做到最大。

　　战场转移：放弃主业，利用现有的人力、财力向其他任何可能的竞争程度较小的领域转移。不仅可以进入汽车制造，也可以进入金融，或者高科技，也许可以进入房地产、碳酸饮料等。不过这些可都不是竞争程度小的领域。如今，竞争程度小的领域还有什么呢？也许希望集团从事的饲料领域不错。这样一来，从钢铁行业撤出来，可以选择的就多了，这样的选择还真不见得非常痛苦。

　　国外巨头的“转身”之道

　　在世界范围的钢铁行业中，以上的四种战略都被反复使用过，有的非常成功，有的今天已经不存在了，即使存在也不是原来的名称了。

　　根据分析，我们基本上可以归纳出目前世界上钢铁行业中一些公司的战略雏形：

　　1.联合或收购公司是为了获得地理区域上的扩张，或是为了实现规模经济。例如，1998年法国北方钢铁联合公司宣布它在阿根廷进行了新的投资，目的就是为了向这个地区扩展。在1997年它又向意大利、西班牙、加拿大以及泰国发展或扩张了该公司的业务。进入21世纪以后，该公司扩张速度没有减缓，反而变本加厉，同时在世界几个主要市场展开有效的攻击手段。

　　2.通过裁减员工以及合理化原材料和其他方面的采购以降低成本。例如，在1997～1998年英国钢铁公司通过裁员把成本降低了8%，员工的数量由52900人减少到50000人。该公司还通过与供应商的谈判和协商使成本进一步降低了7500万美元。也许对中国钢铁行业的启发就是从控制成本的角度展开自己的经营战略。

　　3.在研究和开发方面投资，目的是为了提高现有产品质量和改进生产制造工艺流程。例如，法国北方钢铁联合公司与德国钢铁制造商蒂森合作发明了一种“薄钢板”的铸造方法，利用它可以省去某些生产过程从而节约了大量的成本。

　　4.注重技术进步和开发具有高附加值和高盈利水平的特色产品。类似新的钢材产品通常具有较高的附加价值，较高的技术含量以及很好的特性，因此通过它就可以获得较多的持续竞争优势。例如，法国北方钢铁联合公司发明了质量高的不锈钢，它们被用于汽车车体镶板和饮料行业中制造轻质的铁罐。

　　5.与那些大量需求钢材的重要客户建立紧密的工作联系，这些重要客户包括汽车制造商等。建立联系主要通过较好的分销渠道和提供特殊定制的产品。类似制定的战略要向顾客提供高水平的服务并且把他们与目前的钢铁产品供应商联系起来。例如，法国北方钢铁联合公司在整个欧洲和美国东部建立了新的钢铁产品服务分销中心。英国钢铁公司对这个区域的市场也非常重视。

　　6.执行员工培训计划和持续的成本缩减方案，这要与整个公司长期成本降低相一致。例如，法国北方钢铁联合公司鼓励不同岗位上的员工积极参与，就是为了发现和实施新的更加有效的工作方法。应当指出的是类似这样的战略并不适合于所有的钢铁公司，因为各公司在企业文化方面存在很大的差异。

　　圣路可商务顾问公司首席顾问 孙路弘 作者E-mail：luke@salestrainings.org