高弹性产业如何保持弹性
新经济带来的信息环流和生态、健康环境的不确定性，使外界的变化日益神速，这些都使得，摆脱不了脆弱性和滞后性本质的服务型企业必须开始关注另一个新经济变量———风险。
服务、金融、信息整合是融合方向
““任何一种战略都不是静态的。上世纪的经济和政治都处在蓬勃而稳健的时期，‘发展’成为重于‘稳定’的公司战略取向，而本世纪初的局势，要求我们必须注意到日益重要的负外部经济，从而对环境的风险给予更多的战略关注。””
有经济学家从灾难经济学的观点出发，认为服务业是高弹性产业，在灾难过后会高速反弹。但这次的SARS和经济理论中的“灾难”是有区别的。传统意义上的灾难如海啸、洪水、战争甚至金融危机，损毁的是物质实体和金融资产，这些都是可以在短期内经过刺激再造或恢复的。但疾疫灾难损害的是消费信心，是凯恩斯认为本已边际递减的消费倾向。而信心的再造和恢复是个复杂而长期的过程，依靠短期刺激甚至会有适得其反的效果。未来的世界必将充满更多的风险和不确定性，这是新经济的特性和国际政治格局走势决定的。在这种局面下，传统服务型企业的营运模式面临巨大的挑战。
服务行业的营运模式在上世纪经历了业务专业化和内部资产融合两次演进。以服务业中的主力旅游业和金融业为例，在19世纪初，单纯经营交通和住宿代理的中介机构依靠其销售网络将业务前向延伸，发展成专业包揽游客全程旅行服务的一般意义上的旅行社；到20世纪中叶后，旅游企业在当时企业集团化的趋势下形成旅游集团同时将自身资产和服务业内相关资产融合，典型的代表就是美运通将传统旅行服务和传统金融服务组合在一起，形成专业化的集成体系，开创了服务型企业全新的赢利模式。
但是这两次的模式跃进没有从根本上改变传统服务型企业依赖外界政治经济的脆弱性和在运营反应上的滞后性。但是，新经济带来的信息环流和生态、健康环境的不确定性，使外界的变化日益神速，国际政治的不稳定性在特殊政治气候下日益显著，这些都使得摆脱不了脆弱性和滞后性本质的服务型企业必将越来越难以持续地发展和生存。这次SARS在中国的肆虐，即给中国传统的服务型企业形成了巨大的威胁，同时也是催生中国服务型企业进行新模式革命、走向第三次浪潮的最佳契机。
作为世界最大的旅行金融服务商，美运通在进入新经济后，一直致力于对其企业经营的改善(kaizen)，提出美运通始终关注的三个变量：电子商务、假期和消费行为的变化。这是未来的趋势。不过，美运通和我们的服务型企业一样，忽视了对另一个新经济变量的充分关注，那就是：风险。如何正确地处理风险，是未来的新型服务型企业必须解决的关键性问题。企业的模式体系包含了营销、生产、控制、规划、经营、资本运营、战略、观念、文化等部分，是个复杂的系统。服务型企业总体上都具有较高的价格弹性，需要贴近需求、灵活供给，在这个过程中，要想长期生存，就必须生成稳定的危机化解系统。简言之，新服务型企业，在战略上，应该是“业务归核、运营多元”，形成“弹性专精、风险规避”的赢利模式。在业务上脱离无关多元化、剥离非主营业务是上世纪90年代后世界上公司变革的潮流。归核化可以回避多元化缺乏战略契合的弊病，同时激发更多的企业家精神。
战略无优劣，在乎时效性。未来的服务型企业必须是专业化服务的供应商，同时必须保持高度的灵活性，这样才能保证在未来多变的市场需求中获得份额，因此，在业务上进行大范围的无关多元化是脱离主旨的。但是，在运营手段上，多元的操作手法是规避风险的首选方法。“业务归核”是为了“弹性专精”，深入地把握需求；“运营多元”是为了“风险规避”，提高企业的生存能力。
中介服务和金融服务的资产融合，是上个世纪服务业的模式跨越，下一个融合方向就是信息产业(包括互联网)，形成SIF模式，即服务(Service)、信息(Information)和金融(Finance)的整合。和信息产业整合是无法避免的趋势，既可以提高专业化的精度，还可以规避现实世界的风险，关键要看整合的具体方法(如下文中的例子)。为了规避风险，服务型企业必须和业内外企业形成“联保”。为此，一个可建议的方向是，大型的零售企业或旅游企业可以和金融(主要是银行和保险)、信息、交通、医药四个行业形成“联合企业”(conglomeratecorporation)。传统的联合企业并不追求各业务单位间的协同效应(synergy)，但是这里的“联合企业”可以经由互联网和信息技术进行高度的信息控制，加上传统的财务控制，形成各个行业业务单位间的协同效应和互补效应。上述几个行业的企业交叉持股或相互成为对方的财务或战略投资者，进而形成财团，不但可以防范恶意收购，更重要的是这几个行业在风险度上具有良好的互补性，在客户终端上具有很大的共享性，在联合企业内部，这几个“行业业务单位”的终端客户可以合并，进行共同开发和维护，不但增加了客户的附加值，而且提高了企业销售渠道的效率和深度，更为重要的是，在危机时刻，联合企业内的行业业务单位可以通过交叉补贴来降低风险、平衡损益。在这个体系中，旅游企业或零售企业籍由后台金融机构的资金支持和保险支持，前台可以充分发挥和交通与信息单位的合作带来的网络销售优势，而通过网络日益虚化的营销通路和与医药、保险业务单位的客户共享，又可以换取在危机时的避险互助。
对风险的规避还要求服务型企业创新交易工具。有三种交易工具是适合旅游企业长期避险的参考工具。一种是远期和约(forwardcontract)，它比期货灵活、简洁，不在规范的交易所内交易，由两家信用良好的企业签订一个在约定时间按确定的价格交易某项资产的合约。比如，一家旅游集团可以就旅游保险的保费、接待地房费和医疗服务组合分别和保险公司、饭店、医疗单位签立远期和约。另一种工具是“互换”(swap)，又叫掉期，即交易双方约定在未来的某一个时期互换资产的协议。互换其实就是一组远期和约的集合。不过，发展互换市场，需要逐渐完善互换交易市场，发展互换交易商，在交易双方间起到专业中介、减少交易成本的作用。最后，我国的服务型企业可以借鉴国外的经验，在行业景气时期预先建立“救助基金”，在危机时应对突发的损失，在这方面，政府可以有更积极的作为。
在经营上，新服务企业需要转型，进行风险低、收益稳定的业务操作。有这样两全其美的好事吗？经济学家不是说面对风险和收益，我们面临的是“替代的困惑”吗？以前不可能的“好事”，未来的信息经济将开创其可能性。网络销售具有固定成本低廉、边际收益爆发的特性(这是和传统经济学规律相左的)，例如，在网上对商业住宅进行竞价销售或拍卖，通过前期的广告“吸引眼球”，在点击率超过一定点后，由于马太效应，即可实现边际收益爆发，这种虚化的销售可以避免很多来自现实销售通路的风险，包括疾疫的风险。与此相似的还有“网络实时角色游览”———客户通过远程摄像传输，观看前方导游在景区的游览，并可通过多媒体设备控制导游的游览过程和线路，这既可以成为营销手段也可以直接开发成产品。另外，将代理型商品的销售点捆绑上“第五媒体”也是一种值得关注的方法：银行、保险、大型零售商(如麦当劳、家乐福)等机构，由于拥有极其广大的销售网点，因此被称为“第五媒体”。将航空票务、旅游服务的销售点和“第五媒体”合并共享，可以相互深化销售通路。而且，通过将双方的业务整合，比如，航空公司、旅行社兼任保险、社区心理／医疗服务的代理点，可以在旅游业务出现危机时，经由渠道改造来避险。
大型的服务型企业，在战略和经营上可以有更加多样化的尝试。在战略上，弹性专精和避险同样重要，对此，大型领导企业在服务行业内宜采取“采拾樱桃”(cherrypicking)战略：通过高度差异化的或顾客认为优于其他替代品的服务组合进入高档细分市场。差异化和专精化是变危机为契机的法宝，这需要企业在平时保持传统业务的同时，运用内部资源，积极发展边缘业务，向纵深发展，形成一块自己的独特优势业务，这种资源的互换性和流动性可以在危机时帮助企业迅速转型，在另一个业务视角上占领相关的市场。北京南洋林德企业顾问公司行业分析咨询顾问魏翔
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