本文中，笔者试从市场营销的角度，通过剖析可口可乐的市场行为，主要是中国市场行为，尝试探索其不断获取成功的根源。 

一.明确的目标
　　正如大家所知，保持明确的目标是企业获取成功最基本的条件。但是，在现实中，企业很少能够长期坚持，因为市场竞争在时刻侵扰他们，使他们忙于应付，哪里管得了“企业目标”？ 

　　这方面，可口可乐堪称楷模。在激烈的市场竞争中，她不但能始终如一的保持目标，更能通过持续的变革服务目标，领导竞争。 

　　·目标一、消费者 

　　“消费者是永远的上帝，是永恒不变的主题”。 

　　可口可乐的哲学是：只有消费者才是企业销量和利润的真正来源。因此，提高消费者的品牌忠诚度、满意度和接受度是可口可乐一切长期行动的根本。 

　　就销售渠道而言： 

　　可口可乐划分销售渠道的唯一标准是：消费者行为及其特征。 

　　实际操作中，可口可乐依据这个标准细分的渠道有好几百种，其中在中国市场运用的也已达几十种之多。 

　　渠道划分的作用主要表现在以下两个方面： 

　　1.针对不同渠道消费者的消费行为或特征，可口可乐制订了有针对性的长期及短期市场发展计划。通过这些针对性计划的执行可以极大的提高可口可乐服务消费者的能力，从而更加有效的提高他们的忠诚度。 

　　例如，在制订市场策略时，考虑到学校是培养品牌忠诚度的重要场所，可口可乐在学校主要侧重于品牌建设；而超市是家庭消费的主要场所，重点自然是提高销量。 

　　2.通过持续的市场细分，不断地发现或创造销售机会，提高对消费者的服务水平。这正是可口可乐能在竞争中始终保持领先的重要原因之一。 

　　八十年代末和九十年代初，当绝大多数快速消费品企业仍将目光主要集中于在市场上占主导地位的中国传统食品店时，可口可乐已经着手有选择的支持一些有潜力超市的发展。 

　　就产品而言： 

　　可口可乐也许是世界上拥有知名品牌最多的企业之一，同时，其产品种类也是极其丰富的。那么，她是如何进行产品组合，如何保证这些品牌能够实现共同发展的呢？答案当然是“消费者”。 

　　消费者的年龄、职业、性别等因素正是可口可乐实现其产品组合的关键。全面分析可口可乐同一个市场中的所有产品，我们会发现它们当中的任意两个产品的市场定位都存在有明显的差异。国内某知名纯净水生产公司打着创新的旗号，却推出与现有品牌定位极其类似的新品牌“纯真年代”，这种现象在可口可乐绝对不会出现。 

　　此外，对消费者的持续研究是可口可乐能够不断推出畅销新产品的重要原因。通过这些产品的推出，一方面可以极大的丰富可口可乐公司的产品系列，创造新的销量和利润增长点；另一方面可以确保其产品的总体市场竞争力，保持市场领先者地位。 

·目标二、销售终端 

　　虽然可口可乐的核心是“消费者”，但这并不代表她对终端客户所具有的重要性有丝毫的漠视。 

　　实际上，可口可乐能够长期稳定的处于全球饮料霸主一个重要原因就是她始终具有超强的销售执行能力。这种能力正是得益于其成熟的销售网络，得益于其对销售终端的强大控制能力。 

　　可口可乐非常清楚：直到今天，销售终端仍然是其“服务消费者”的唯一途径，是销量和利润实现的最终场所，因此，可口可乐在始终不断地致力于提高对销售终端的控制能力。 

　　1.努力实现与终端客户的共同发展： 

　　一方面，可口可乐一贯重视扶植有潜力的终端客户，在努力帮助他们成长的同时创造自我发展的机会；另一方面，可口可乐非常重视对终端的研究，并努力使自己成为终端客户的“发展顾问及问题解决专家” ，以提高其对终端客户的影响力和控制能力。 

　　可口可乐与麦当劳的故事正是对“与终端客户共同发展”精神的最佳诠释，而关于超市店内陈列方面的研究成果，如“时间研究”，也表明了其努力成为终端发展专家的策略。 

　　2.持续不断的发展销售网络： 

　　“更好的为销售终端服务”是可口可乐始终坚持的信条。 

　　首先，可口可乐在中国市场销售运作模式的持续变革充分体现了这种信条。 

　　可口可乐从重返中国到今天，先后使用了三种主要的销售运作模式：批发、直销、深度分销。 

　　在重返初期，与所有快速消费品企业一样，批发是可口可乐的主要销售运作模式。但是，在那个时期，她的批发模式有着与众不同的鲜明特点：首先，可口可乐几乎不使用地区批发代理制度。地区批发代理制度是当时采用非常普遍的销售运作模式，甚至一度是某些专家认为的企业开拓全国市场唯一可行的模式。其次，可口可乐也许是当时最热衷于开发批发客户的企业。这种大量增加批发客户数量的做法被当时的许多同行当作是可口可乐在自讨苦吃、自掘死路。因为，在他们看来，这样做一方面会浪费企业的大量资源，另一方面会引发批发客户的不满，最终影响企业产品的销售。当时，批发客户的销量往往能够占到一个企业总销量的七成到八成。然而，他们并不了解可口可乐之所以敢于冒此风险是因为她早已将目光盯在了“销售终端”上。 

　　到九十年代初期，可口可乐已着手有计划地通过在各地区逐步建立“直销”代替原有“批发”模式。这使得她向销售终端迈进了一大步。 

　　到九十年代中后期，“深度分销结合重点渠道直销”逐步成为其主要的销售运作模式。 

　　因此，从以上可口可乐销售网络的发展轨迹，我们可以清楚的看到其不断接近销售终端，不断提高终端服务水平的经营理念。 

　　其次，可口可乐还不断利用新的渠道研究成果，针对不同地区、不同时期的重点渠道，建立专业服务队伍，提高对终端客户的服务水平。如随着超市、学校市场的逐渐成熟，可口可乐在各地区逐步建立了相应的专业服务队伍。 

　　此外，可口可乐还会针对不同时期及不同地区的特点，自我创造销售终端。如为了满足人们的消费需求，可口可乐创造了冷冻渠道。 

二.长远的规划
　　“THINK BIG, START SMALL, SCALE FAST”　 

　　“从大处设计，从小处入手，最快速行动”是可口可乐的决策信条，也是其决策时必须遵守的思维模式。这种模式体现的正是其坚持长远规划的理念。 

　　就市场运作模式而言： 

　　可口可乐的市场运作模式是特许装瓶模式。它是指由可口可乐的协议企业在其规定区域内从事产品的装瓶并负责本区域内可口可乐系列产品的销售。这种市场运作模式的主要优点是： 

　　·可以充分利用合作企业的资源，强化可口可乐系统的实力； 

　　·通过专业化的分工协作大大提高可口可乐系统的市场执行能力； 

　　·可以有效降低企业风险，提高可口可乐的抗风险能力。 

　　就合作伙伴而言： 

　　可口可乐在中国的三个主要装瓶合作商（太古、嘉里、中粮）均是具有雄厚实力和先进理念的集团企业。 

　　“实力雄厚”与“理念先进”这两点缺一不可，一方面保证了可口可乐的经营理念能够更好地被接受，另一方面，也能够确保双方合作的长期稳定性。 

　　虽然，这种方式的优势短期内通常难以显现，有时或局部甚至会不利于可口可乐的发展。可口可乐在上海市场的现有表现，某种程度上，正是受这种负面作用的影响。但是，可以肯定的是从全局及长远的角度，这种合作方式具有显著的优势。 

　　2002年度可口可乐最大的竞争对手百事可乐在中国所遇到的困难很大程度上正是此方面的不足所造成的。 

　　当然，可口可乐在坚持原则的基础上，并没有放弃合理的灵活性。 

　　就文化建设而言： 

　　可口可乐也许是全球最重视文化建设并且文化建设最成功的企业之一，其文化不但已成为美国文化的象征，甚至有成为全球文化象征的趋势。这正是可口可乐目前努力希望达到的目标之一。 

　　可口可乐的企业文化建设涉及到的内容非常的丰富，在这里笔者仅做简单归纳供大家参考： 

　　1.打造具有文化底蕴的品牌： 

　　我们都知道，可口可乐实施的是多品牌战略，也不难发现其主要品牌不但具有明确的文化定位，而且其文化定位通常会在较长时间内保持一贯。如雪碧与音乐，可口可乐与运动等等。 

　　2.科学的产品策划 

　　可口可乐各品牌，各产品之间均有着明确的差异，产品定位区别显著。 

　　3.重视品牌的大力宣传 

　　可口可乐非常重视品牌的宣传活动，这一点笔者勿需多言。 

　　4.一流的员工培训体系 

　　可口可乐非常重视对系统内人员的培训，她的培训体系总是全球其他企业学习的主要模本之一。 

　　就销售网络而言： 

　　可口可乐在销售网络的建设方面总能够比竞争者更快。 

　　就现在而言，可口可乐的“深度分销结合重点渠道直销”的模式较好的解决了“提高产品覆盖面”与“降低运送成本”之间的矛盾，并且，当电子时代到来之际，这种模式更加有利于由BTOB向BTOC的转变。 

三.完善的系统
　　仅仅依靠对“目标”的坚持和长远的规划，可口可乐显然不足以将自己打造成为全球企业的楷模。其对完善系统的不懈追求，使得可口可乐的新一代总是能够站在前人们的肩膀上更进一步。这也是其能够成就百年伟业的重要因素之一。 

　　·可口可乐崇尚科学及系统运作。 

　　这就是许多企业虽然能够设法吸纳到可口可乐公司的优秀人才，却仍然无法实现可与其媲美业绩的主要原因。 

　　·可口可乐非常重视并善于制定各种标准及系统。 

　　这使得可口可乐已成长为一个成熟企业，在这个企业任何人都不可能随意左右企业的发展方向。所以，笔者始终认为：“可口可乐是系统创造了其拥有无数经典时刻的伟大业绩，而不是一个又一个的偶然”。 

　　·可口可乐公司及其装瓶企业拥有很多较为完善的系统。这些系统几乎覆盖了其运作的所有方面，大大提高了其的运作能力，降低了企业风险。比如SDS系统、SB系统、SPRINT系统等等，在此就不详细介绍了。 

　　通过以上分析我们可以了解到：目标明确、规划长远及系统完善三方面的综合效率才是造就可口可乐中国市场成就的根源，是可口可乐获取长期成功的奥秘！