从外部资本新希望的高速收购，德隆、维维的强势进入，到国内巨头光明、伊利的全国战略布局与整合，再到奶粉强军三鹿、完达山在液态奶上的区域突破，刚刚站稳步伐的乳品行业进入了硝烟弥漫的"战国时代"，让人不禁想起了近两年发生在啤酒行业的青啤与华润的扩张和整合。

不难看出，发生在传统的乳品行业的整合将更有利于促进整个乳品行业的发展，更有利于在未来几年中与国外乳业巨头的竞争与合作中形成优势。从根本上讲，有利于提升我国乳品行业发展的核心竞争力。99年至今的蒙牛与伊利的竞争中，就很大程度上促进了相互的发展。而与青啤和华润在啤酒行业的扩张和整合背景略有不同的是：在我国，啤酒行业的发展要远远领先于乳品行业，两个行业所处的发展阶段也大不相同。然而在行业发展的模式中极其相似的是：光明以品牌输出的模式与青啤如出一辙，而新希望与华润又同属于行业外资本的强势进入，同时又都希望拥有自己的全国性品牌。抛却企业的特性不言，这些典型的乳品企业战略上的规划与啤酒企业战略上的规划有互通之处，而在未来的发展中也必将遇到相同的问题。

作为乳业新军中具有颠覆性的强劲势力的代表，新希望乳业的发展是业内人士都非常关注的焦点，毕竟大家都不愿看到刘永好先生同样遭遇宁高宁先生在啤酒行业整合中面临的苦涩。笔者作为国内唯一一家专业致力于乳业营销策划的上海铭泰乳业咨询公司的咨询顾问，与诸同事通过对行业发展和企业成长的深入思考与分析，在这里与大家交流一下对"新希望乳业的整合与发展"的浅显看法，涉及的内容也是绝大多数乳品企业在现阶段所面临的普遍问题，因此希望以下拙见能对不同的乳品企业具有一定的指导意义。

国内2001年人均乳品消费量虽然已经达到8.01千克，但与世界人均的100千克相比不足1/10。未来市场容量预测表明，到2015年国内人均奶类消费量将达17.83千克，消费需求总量将达到2501万吨。在未来5年内，中国奶业将飞速发展，其中液态奶增长率可达30%。而在2005年前后，中国乳品市场的分割也将基本完毕。

在如此大好的前景下，以外部资本的身份介入一个列强争霸而又高速发展的行业，新希望乳业在未来的整合与发展中，将主要面临以下三方面的问题：首先是深入的战略规划；其次是高效、规范的管理系统整合；最后是深入民心的品牌建设。三个方面的问题在企业的整合过程中具有前后的次序，在解决的时间上却因其无轻重缓急之分，全面制约着新希望乳业的发展，而应在最短的时间内全面着手有效的整合方案的研究、制订与实施。

一、 深入的战略规划：

新希望乳业的布局已经具有雏形，但进一步的深入战略规划对具体的经营工作更具有指导意义。

1． 背景分析：

让我们看一下新希望"乳业联合舰队"的目标：在3-5年内，为乳业投资10亿元，拉动30亿元左右的存量资产，使企业年销售额达到50亿元--80亿元，成为全国最大的乳业联合体。在2002年，新希望乳业超额完成了年度计划：拥有产能达到25万吨，净资产6亿元，总资产12亿元，已经成为中国南方仅次于光明乳业的第二大乳品企业联合体。

同新希望同样看好乳品行业的行业外资本还有新疆德隆、横店草业、新华百货、鄂尔多斯羊绒等资本好手，它们均以不同的方式、不同程度地进入了乳品行业的竞争。与此同时，国内乳品企业的领头军们也从未停过扩张的步伐：光明乳业通过独资、控股、参股、OEM等多种方式，在2000年到2001年间共收购、扩建和设立了近30家公司，2002年光明又控股了湖南派派、天津梦得和江西乳业老大英雄等数一数二的地方乳品企业，仍在不停地演绎着"用全国资源作全国市场"的战略主张；而自2000年起，伊利就开始实施兼并、整合战略，先是在地区内兼并了一大批乳品厂，而后又在东北、河北、天津、北京等地迅速出击，在当地建厂发展奶源基地，同样一副不舍"天下"的姿态；三元通过兼并上海全佳、广州风行，完成了在"京津唐、长江三角洲、珠江三角洲"三个乳品消费最发达地区建立基地的重要工作；三鹿与花花牛两大强势区域品牌的的合作，加强了地区品牌在区域内的防守能力；乳业奇迹"蒙牛"凭借摩根斯坦利这样的资本好手锦上添花，为自己的2002年画上了圆满的句号，也为今后三年内的发展奠定了雄厚的基础；为了扩张意欲融资，行业领导企业三鹿、三元、蒙牛、龙丹等的上市步伐也在有条不紊地进行。同样，各地的区域强势品牌也都在整个行业的动荡中为自身企业的稳定、巩固和扩张而忙碌着。

再来看一下到目前为止，新希望乳业在全国各区域的战略布局：

东北：长春苗苗
华北：河北天香、青岛琴牌
华中：安徽白帝
华东：杭州双峰、美丽健
西南：重庆天友、四川华西、阳坪、云南蝶泉
华南：（尚缺）
西北：（尚缺）

从规模和市场占有率上看，这些被收购的乳品企业基本都是其所在区域内的优势企业，而它们仅仅是"新希望乳业联合舰队"的雏形。广东、福建、江苏、湖北、河南、陕西、黑龙江等地的部分优势企业也是新希望的目标成员。从目前的兼并或重组的情况看，低成本和巨大的市场潜力，大大降低了新希望进入这一行业的风险。

在如此激烈的竞争背景下，又有如此强势的全国性战略布局，新希望欲在乳业中立足、发展的决心可见一斑，而困难也同样让人丝毫不敢松懈。目前我国乳业发展的重点是液态奶，它在运输空间和保鲜时间上所具有的很强的区域性的限制（尤其是巴氏杀菌工艺生产的低温保鲜产品），对新希望乳业在整合后的深入性战略规划又有深远影响。

综合分析以上背景资料，笔者认为新希望乳业整合后的深入性战略规划中应该作好以下三方面：营销战略规划、资源优化共享、物流体系规划。

2． 营销战略规划：

在发展趋势上，未来的液态奶消费以低温保鲜产品为主，其营养全面和经济性强是通常的常温产品无法比的，低温保鲜产品通常扮演一种战略攻坚的角色。如此看来，新希望收购消费地企业而并非仅仅是奶源带企业的战略选择是正确的。接下来新希望乳业所面临的就是具体的营销规划，这里要强调的是其营销中的方向选择。

在以液态奶为主要产品的战略选择下，以巴氏杀菌工艺生产的低温保鲜产品为重点产品是营销中的重要方向，整合后的具体营销工作应该紧紧围绕这一方向。有人提出目前我国的大多数二、三线城市的乳品消费多以常温产品（UHT）为主，新希望是否要放弃这类产品呢？答案是否定的。不同的区域所处的乳品消费发展阶段不同，必须采取不同的策略，完达山乳业2002年的全国扩张就是一个生动的例子。这里必须明确的就是：在现阶段国内的乳品消费市场上，新希望乳业要想立足与扩张，必须以常温产品为重要的辅助手段，通过全方位的运营来发展保鲜产品。比如，在营销推广中以保鲜产品为重点产品：在对消费者的乳品消费知识的宣传上，要以保鲜产品为主导，引导消费者重视营养全面的消费观念等等。这是在深入的营销战略规划中，新希望乳业要重点注意的一方面。

3． 资源优化共享：

这里所指的资源包括有形资源与无形资源。其中的有形资源指"奶源保障"及"政策支持"，无形资源包括"新希望集团原有的管理上的优势资源"、"被收购的乳品企业的成功经验和方法"以及可以对以上起到补充作用的"外脑的专业优势资源"。

深受日本"一杯奶强壮一个民族"的影响，我国政府在近五年的乳品行业的发展中起着决定性的推动作用，比如发展畜牧业的政策支持、学生奶的推广等等。可以说，对奶源的保障是企业发展的前提基础；对乳品消费的宣传是企业发展的直接动力。各地政府在这两方面都作出了较大的贡献。而在新希望所收购的乳品企业名单中，绝大多数都是当地最具影响的企业，如何把握潜在的政府的有形资源，将其有效地转化为企业资源，并通过优化为整个新希望乳业所共享，应该是刘永好先生及其带领的高层团队在乳业发展中的头等大事。这一问题对于国内其他乳品企业同样重要。以学生奶为例，2005年将形成110万吨/年的市场，近50亿元的稳定市场恐怕是各地乳品企业不甘失去的。

无形资源的优化共享中，"新希望集团原有的管理上的优势资源"是新希望乳业在经营发展中所利用的母企业除资金优势外的最大资源，也是兼并与重组能否成功的关键因素。应该说，新希望作为成功的民营上市公司，从管理水平、管理机制、人力资源管理等多方面都具有一定的优势。充分利用这一优势，而不仅仅是提供资金援助和派驻财务总监这么简单，将有利于与收购企业间的有机融合，对于企业的未来发展具有不可低估的作用。

而"被收购的乳品企业的成功经验和方法"是新希望所不具备的行业内的经营运作优势，每个行业都有各自的规律，谁也不能违反规律办事。充分利用其成功之处，可以与"新希望集团原有的管理上的优势资源"形成行业资源与专业资源的互补。两者有机结合，才能促进企业竞争优势的提升。

提到"外脑的专业优势资源"，笔者认为是一件不得不说的事情。曾笑见国内一份经济类报纸以"今天你咨询了吗"为题的文章，虽然事情尚不至于此，但光明从麦肯锡到盖洛普，以及青啤今天的"战略----美国思腾思特、法律----香港马世达、金融----汇丰银行、会计与税收----普华永道"四大外脑组合成的强大阵容相助的局面，足可以说明企业发展到一定阶段外脑的重要性了。

据笔者了解到的小部分信息，全国乳品企业中今年请咨询公司的不下30几家，通过外部力量迅速提升公司管理、深的接触，发现85%以上的企业并未向员工确认其岗位职责、员工从未作过述职报告。乍看企业这样较为营销、品牌等各方面实力已经成为大多数欲有较大发展的乳品企业的共识。

4． 物流体系规划：

乳制品销售中的密集分销需求决定了物流体系对于乳品企业的重要性。在乳品行业这一毛利率较低的行业，如何在优化物流体系中控制成本成为乳品企业提高利润的有效途径。这就需要新希望乳业在分销商（零售商）物流供应和送奶上户业务的配送中寻找有效办法，在保证服务的前提下降低成本。海尔集团自建物流体系（并成为公司的一项对外赢利业务）和刚刚兴起的"第三方物流"是物流体系运营的两种常规方式，但一定不要忽视乳品行业本身所具有的特性。

这一点对于新希望乳业的重要性尤为突出，物流体系的规划已经超出了管理层面的意义，企业的领导层应该对此给予战略上的重视。

二、 高效、规范的管理系统整合：

国内乳品企业的管理水平一直是阻碍企业发展的短板，对于整合后的新希望乳业这一问题也普遍存在，规范、高效的管理系统整合工作显得尤为重要。同样在扩张中遭遇管理短板的青啤总经理金志国，近一年来所做的最重要的一件事就是在美国思腾思特管理咨询公司的协助下，对青啤原有管理系统进行重整----青啤原有的管理系统已经明显不能适应企业发展的需要了。而乳品企业中需求咨询公司在战略规划、管理、营销、市场研究、人力资源管理等方面合作的也比比皆是。 

针对新希望目前所收购的乳品企业，要想形成高效、规范的管理体系需要针对每个企业在企业管理的各个方面进行整合，主要包括：组织架构重组与业务流程再造、建立高效的考核与激励机制、加强信息管理系统建设、加强人力资源建设等四部分。

1． 组织架构重组与业务流程再造：

一个健康运作的企业，应该是拥有一座准点自动报时的钟的组织，而不是一个由企业领导人每天去报时的组织；应该拥有一个能够预防火灾的消防系统，而不仅仅是拥有一个能够迅速扑灭火灾的消防队。黑龙江省某乳品公司董事长曾讲述过他在企业经营方面的得失：从97年开始，该公司就花重金聘请百事、宝洁、百威等跨国公司的职业经理人来负责企业的经营管理工作，但这些精英为该公司的发展并未起到根本性的促进作用，其中最重要的原因之一就是该公司"未能将自己建成一个良性运作的组织"，这些人才到来后顶多充当了优秀的消防队员的角色，无法解决企业发展的根本性问题。

如何将自己的企业改建成一个能够良性运转的组织，是大多数乳品企业的领导者现阶段面临的重大课题，也是整合后的新希望乳业所面临的一个难题。

这就需要在企业的组织架构重组、管理制度优化与业务流程再造方面等着手，重新调整企业对内对外的整体运作。这三方面工作应该以"以客户为导向，以消费者为重点"为根本出发点。

组织架构的形式是企业运营模式的表现，其中又以营销组织架构为重中之重。合理的营销组织架构能够确保企业市场营销的高效性，可以通过在和消费者的沟通过程中提高企业对自身发展的监督与检验。结合企业规模和自身特点，构建以"以客户为导向，以消费者为重点"的营销组织架构，是当前大多数中型乳品企业调整运作模式的必由之路。营销管理通常有统一管理、品类管理和品牌管理三种组织模式：

统一管理模式是多数中小型乳品企业采取的方式，当企业经营的产品品种较为单一时，如只有常温产品或只有保鲜产品，采取该方式更为简单、有效。 

当企业经营的产品品类较多时，实施品类管理模式，分别针对家庭直销业务、常温产品分销业务和保鲜产品的商超业务等设立品类经理负责该产品线的业务，能够使公司将精力倾注于各个品类并使品类经理对产品的营销、获利以及亏损负有责任，对于推动公司各级决策的落实并重振革新和进取精神有积极的推动作用，同时也能为公司中资历较浅的人员提供全面管理方面的培训和发展前景，这种模式更适合大多数大中型乳品企业，如光明乳业采用"常温事业部、保鲜事业部等"的形式。采用品类管理的组织架构抛弃了传统的营销部结构，通过品类经理在品类管理、新产品开发、市场调研和广告计划以及费用控制等方面，与公司财务、供应、生产、研发、销售、调研等部门的充分沟通与协调，能够更有效地对"品类营销决策"、"部门协调"和"品类盈亏责任"等工作进行有效推进。第三种"品牌管理模式"更适合拥有多个品牌的大型企业，在其他类型的快速消费品公司运用最多，如宝洁公司在护发产品线上分设"飘柔品牌经理"、"潘婷品牌经理"、"海飞丝品牌经理"、"沙宣品牌经理"和"润妍品牌经理"，在公司的运营中通过对内对外同时竞争进行优胜劣汰，更有利于企业的良性发展，"润妍"产品于2002年被市场淘汰出局最终对于宝洁公司的其他护发产品并无太大影响。当前也有部分大中型乳品企业采用"品牌管理模式"经营多品牌产品，但从目前我国乳品企业的规模和特点上讲，该模式并不适合现阶段的绝大多数企业，对于多个品牌结合产品类别进行品类管理更有利于这些乳品企业的营销管理。 

在组织架构重组方面还有一点辅助工作不得不提：确定员工的岗位职责并要求员工定期向上级作述职报告。由于职业之便，笔者曾和多家乳品企业有过较粗放的管理并未产生负面影响，岂知长此以往必将淡化员工的责任感和进取心，导致员工自身管理不强、工作计划性不强等现象发生，严重影响企业的前进步伐。

优化各项业务流程和营销管理制度，使企业工作"以最终消费者为核心"并不是一句空话、绝不能流于形式。优化各项业务流程和营销管理制度的初级含义是组织运作的维系和保障。此外，没有准确的业务流程设计和统一的目标，不可能使员工在"方便客户"的基础上保持不间断的工作，他们甚至不太可能出色地完成本职工作，也无法对更广泛的活动起到协调作用。这里所指"业务流程"绝不仅指形式上的"工作流程"而已，它更是一种新的思维方式，它更要求"以目的为中心、以客户为重心、具有协调性"等特点。 

从国内大多数的中小型乳品企业来看，逐步建立这种思维方式，摆脱传统的经营意识是一项长久的工作。

2． 建立高效的考核与激励机制：

这一方面多数中小型乳品企业只是作到了70分，很少考核激励或没有考核激励的乳品企业也为数不少。

相对于中小型乳品企业而言，建立高效的激励机制、实施合适的绩效考核制度也是优化组织运营的基本工作之一。围绕相应的业务流程，通过对相对业务流程绩效、个人贡献和公司绩效的考核确立员工的薪酬，而不是根据传统的岗位方式确立员工薪酬，将更有利于调动员工的积极性。这一点，在拥有大规模的老员工、同时也聘请了为数不少的职业经理人的老字号牛奶企业中尤为明显，有效协调、积极推动才能根本解决。结合乳品行业的较低利润率的特点，制定相应的考核与激励制度才能够在"给了马儿吃草"后，让"马儿快快地跑"。

3． 加强信息管理系统建设：

国内百分之九十九的乳品企业都开始重视信息管理工作了，而百分之九十九的乳品企业信息管理系统建设工作仍是企业管理中的一大块短板。

正确、充分的信息是企业决策的基础。这里我要反问乳品企业信息管理工作人员几个问题：过去的一年中我们作过多少市场调研工作？对竞争对手的监测是否足够迅速、是否作出了应有的反应？对消费者对乳制品的需求与饮奶行为习惯的动态变化是否有足够的认识和反应？对送奶上户业务客户的详细信息掌握和利用了多少？对分销客户管理信息的监控作过多少工作？…… 

当然，责任不完全在于企业的信息管理工作人员，更重要的是整个企业对信息管理系统建设工作的认识与重视。企业的发展健康与否关键在于企业的决策正确与否，如果没有完善的信息管理系统，根本无从保障决策的有效性。也曾多次见到个别乳品企业的领导"拍脑门"作决策的现象，对信息管理系统的认识与重视不足是影响中小乳品企业的重要因素之一。

设立相应的信息管理岗位，搜集、整理和分析充足的动态信息是绝大多数乳品企业信息管理系统建设的当务之急。

4． 加强人力资源建设：

毋庸质疑，人力资源建设是企业发展的重要保障，这一点在乳品企业中同样适用。作为传统的食品制造工业，乳品行业的生产运作人才是较为充足的，这些人才目前尚缺乏的是在职业化方面需要有所提升。

在营销人才方面，虽然伊利、光明等企业在最近几年内为中国的乳品行业培养了大量的营销人才，但与其他快速消费品如饮料、日化等行业的营销人才相比，乳品行业的营销人才就显得比较匮乏了，因此有很多乳品企业从这些行业里面挖来营销人才。但不可否认的一点是，现阶段国内大多数乳品企业的营销人才尚需在成长中得到不断发展，需要在营销管理、销售管理、自我激励等多方面获得提升，唯有以此才能真正提高乳品企业的营销管理水平。企业人力资源部门的任务显得更加艰巨了。 

三、 深入民心的品牌建设：

在我国乳制品普及的初级阶段，绝大多数地方乳品企业多以"较低的价格"和"多年的老品牌"两个主要因素，成为深受百姓欢迎的乳品品牌。"沈阳辉山、济南佳宝和南京卫岗"等地方乳品品牌忠诚度都高达80%至90%左右。同啤酒一样，乳制品消费表现出很强的区域性消费的特点。然而，不可忽视的是：随着乳品普及程度的逐步提高，随着消费者生活水平的提高，乳品消费必将朝产品细分的多样化、品牌形象的高档化方向发展。各地方型乳品企业将因此而面临品牌发展的瓶颈。品牌建设是营销管理工作的核心之一，是一项关乎企业生存的长期的系统工程。这里只针对地方乳品企业在品牌建设方面面临的问题、2002年的乳品价格战对各地方品牌的影响、以及新希望乳业在品牌整合方面所要面临的主要任务等，讨论"如何面对地方品牌老化、价格战对品牌的损伤和全国性品牌建立的风险"等三个方面的问题。

1． 如何面对地方品牌老化：

如上所述，地方性乳品品牌本身的价值直接保障了其品牌的存在性，这也是新希望乳业在收购后全部保留原有品牌的主要原因之一。

另一面，众多地方品牌形象老化现象在今天已经对企业的发展形成了很大的障碍。面对全国性品牌如光明、伊利等的进攻，地方品牌越发表现出：产品不能满足消费者日益增加的细分需求，较为低档的品牌形象很难吸引高端消费者，消费者对地方品牌的忠诚度和满意度也在逐渐降低……这一切都严重限制了地方品牌的发展，解决品牌老化的问题势在必行。

品牌的建设工作并非简单的沟通策略的问题，也不是单单广告公司就能解决的，它主要涉及"产品线管理"、"消费者沟通策略"、"提升服务水平"等三方面的工作。作好这三方面的工作能够直接解决消费者对细分市场的需求、能够树立和提升品牌形象以吸引高端消费者、提高消费者的忠诚度和满意度，而这三方面的工作多是乳品企业营销管理工作中的弱项。

"产品线管理"工作是为满足消费者在细分市场利益需求的重要手段。"开发新产品"无疑是其中最重要的一项，伊利高钙低脂产品的增加、光明芦荟酸奶产品的开发等对品牌的提升都起到了很好的推动作用。但新产品开发工作必须避免盲目性，尤其在"提升品牌形象的概念性产品"开发过程中，要注意从消费者需求出发，重点评估以下四个指标：产品概念的可信度和吸引力、潜在市场的规模、可能的竞争风险和生产能力的配套性等。

调整"消费者沟通策略"，以整合营销传播的手段，通过广告、促销、事件行销、公关和视觉管理等工作，对产品、整体形象、渠道成员沟通、消费者沟通等方面作出全面、系统的工作，是提升品牌形象的最佳出路。就目前绝大多数的乳品企业现状而言，这项品牌建设的核心工程最好在专业的、富有经验的广告策划公司或咨询公司的协助下完成。否则，做了很有可能会等于没做！

"提升服务水平"的工作切忌流于形式、切忌空谈。结合企业的实际情况，改善对客户、对消费者的服务水平，简单到定期为订户清洗奶箱这样的小事，都能在提高顾客满意度上取得意想不到的效果。

2． 价格战对品牌的损伤：

在全国各大中城市引爆了规模颇大的价格战，是2002年乳品行业多变的又一大表现。

价格战的挑起多为各地市场的领导品牌，包括在当地占有率排前列的全国性品牌和跨区域性品牌。挑起价格战最终的目的就是市场占有率，最大的忽略就是利润率和乳品消费的特殊性。

发生价格战的城市多有以下两个特征：一是当地强势品牌所有权（股权）有变更，其他品牌欲在乱中取胜，如沈阳、成都等；二是当地乳品消费较为成熟，成为各品牌扩张的首选战地，同时当地品牌为作好防守不得不发起或迎接价格战，如济南、福州等城市。

价格战对品牌最大的损伤就是原本不高的利润率一再降低甚至全线飘绿----成为负值，最终导致利润空间过低，企业无法负担其他推广活动，从根本上扰乱了企业的市场营销体系，形成营销中"无利-无推广"的恶性循环。盲目跟从、挑起价格战的企业身上可以被自己割来抛去的肉并不多，最后唯一的好处就是销售部任务的完成有了一定保障。

其次，大规模的"买四送一"、"买三送一"、"买二送一"、"买一箱送只锅、送把伞、送桶油"等等等等，这样大的代价究竟能收买多少品牌忠诚度、品牌美誉度呢？不仅不能，以价格为出发点的促销活动反而影响了消费者对品牌的深刻理解，带来最直接的结果就是提高了消费者对乳品价格的敏感。可以说，部分乳品企业浮躁的心态是导致如此现象的重要因素之一。

最后，价格战对现阶段液态奶的普及和推广并未起到预期的效果。扩大乳品市场整体份额需要通过扩大饮奶人群数量、提高饮奶频次、提高单次饮奶量三种方式实现，由于牛奶消费的特殊性，常规消费者每人每次饮奶量基本是固定的，提高单次饮奶量的可能性非常低。通过降低价格的作法，并不能大规模吸引消费者尝试购买，也不能培养消费者的饮奶习惯，在提高饮奶频次的作用也是微乎其微的。也就是说，价格战并未能对提高乳品市场的整体份额起到作用。单纯的价格战也是部分乳品企业营销人员偷懒的表现。 

真正对价格战面带微笑的是大肆扩张的乳品企业买家，拥有战略目光才能笑到最后。

3． 全国性品牌建立的风险： 

如同华润啤酒力推"雪花"品牌一样，欲在这样一个目前集中度相对国外发达市场较低的行业做长做久，凭借全国性品牌来支撑也是新希望乳业发展的重要手段。据悉，目前新希望乳业已经组织国内外专家通过调研等手段开始策划统一全国性的品牌了。

然而，正是最有利于新希望乳业整合的"乳制品消费的区域性"特点，对于统一的全国性品牌的推广形成了很大的障碍。可以看到雪花啤酒利用世界杯这样的热点和其他重大新闻事件来不断提升自己的品牌，但与啤酒消费最重形象和口感存在不同的是：消费者对液态奶的品质关心排在影响购买的第一因素，品牌形象和口感则居其次，因此单纯的高知名度是不能给乳品品牌带来迅速的推广成功的。这也是新希望乳业在推广全国性品牌过程中必须注意避免的风险所在。

结束语：

乳品行业格局整合的第一阶段终点应该在2005年，留给各乳品企业的老总们的时间并不多了。对自身企业的战略、管理和品牌建设方面的思考，都是各位老总们迫在眉睫的事情。谨希望借此文章能引起大家对乳业发展进行深入的思考和探讨，能够对乳品企业乃至整个行业的发展起到抛砖引玉的作用。