2003年4月15日，海王生物2002年度的年报出台了，数据显示在规划中“入地”的2002年度里，海王生物的主营业务收入约8。3亿，实现利润为4222万，每股收益为0。13元，收益率为2。5%，营业费用3。6万元，其中广告费为1。32亿。比较“飞天”的2001年度，主营业务收入约7。65亿，实现利润为6965万，每股收益为0。31元，收益率为4。21%，营业费用约3。1亿，广告费其中１·８７亿；而在2000年度，主营业务收入约2亿，实现利润为5435万，每股收益为0。36元，收益率为33。45%，营业费用为3287万。

数据表明，作为上市公司的海王生物，营业收入虽有增长，而实现利润、每股收益、与收益率等指标却是连年下滑。而恰恰2001-2002年度，正是海王正式导入品牌战略的两年，仅广告投入就高达3。2亿。

2002年报还显示了其主要产品的销售业绩，如银得菲约1。18亿，金樽为9304万，银杏叶片为8832万。这些数字说明了什么呢？就银得菲而言，其在感冒药市场的份额不超过3%，排名也在10名之外，更不能与“康泰克”相提并论，中美史克在2001年的下降了10个百分点后的销售额就是11亿左右；就银杏叶片而已，属心脑血管中成药中的银杏制剂产品，其与同类产品（浙江康恩贝制药的天保宁、江苏扬子江的舒血宁）比较，两者在2001年的销售额是6个亿。单纯从数字上看，海王近两年的品牌工程是不利的，没有达到其力争行业前三位的基本目标。因此被不少营销咨询人士称为“没有销量的品牌工程”。

而2003年第一季度主要财务指标： 每股收益为-0.036元，净资产收益率-0.73%。竟然是亏损？

偶然间的豁然开朗

这些天来，一直在研究海王现象，对海王的品牌运作多有微词，对海王的品牌战略，从品牌诊断、品牌愿景、品牌核心价值、品牌识别到品牌定位、品牌传播与品牌管理等诸多环节做了细细诊断，发现了不少其中症结所在，如：

1、 初期的品牌诊断工作仓促片面，不够全面与严谨，没有认清海王品牌资产的单薄，缺乏对医药保健行业与竞争品牌的比较研究；

2、 提炼品牌核心价值时，将企业理念“海王，健康成就未来”误作为品牌的核心价值，误将企业口号当成品牌口号，错误地将品牌核心价值等同于简单的一句口号，错误地认为品牌核心价值一定是感性的和百年不变的，“健康”的核心价值缺乏针对性与可感知性，更缺少竞争导向的差异化；

3、 规划品牌愿景时，忽视了品牌建设的步骤、阶段、考核指标、评估标准，还错误地选择了承载并赋予品牌内涵的主打产品，选择了竞争白热化的已进入成熟期的感冒药产品（银得菲），选择了市场空间有限的醒酒市场（金樽），选择了医生做主的心血管市场（银杏叶片），企图产品一上市就闯入前三甲；

4、 品牌识别规划上的单薄与肤浅，基本上将视觉表现形象等同于品牌识别，对品牌所涉及到的产品行为、企业行为与消费者的关系等方面没有深入发掘，没能为品牌传播提供内容、标准与方向；

5、 品牌模式的选择上，又没能认识主副品牌模式的本质是品牌延伸，错误地将本是企业名称的海王作为拉动副品牌的主品牌，又错误地使用产品类别名称作副品牌名，为大量跟风瓜分者作了免费的市场启蒙，还犯了“拔苗助长”的冒进主义，在中国特色的医药保健市场，在没打好产品品牌的前提下，就企图一箭双雕达成共创企业品牌与产品品牌的奢望；

6、 在品牌定位上，或雷同跟风，或信息过多，或令人费解，或脱离实际，或空洞无物，或模糊杂乱。如银得菲的“快”早被感冒药的强势品牌“康泰克”“快克” “速效感冒胶囊”们先入为主；银杏叶片绕口令式的定位：“三十岁的人，六十岁的心脏，六十岁的人，三十岁的心脏”，加上“健康在于选择”，信息、目标消费群模糊杂乱；金樽一句戏剧性的轻描淡写“第二天舒服一点”，是醒酒还是肝护，能打动消费者吗？牛初乳是产品类别名称，此种定位似乎是想占据类别概念，犹如“喜之郎”与“果冻”或“商务通”与“PDA”，但怎么可能呢？海王毕竟是个综合性品牌，绝非单一品牌；

7、 在品牌传播上，一味地空中轰炸，地面渗透有限，生动化的与消费者接触性的活动基本空白，广告表现是创意有余，迂回隐语十足，内容“丰富”，简直就是一个信息大套餐。一个短段15-30秒的广告片也是“麻雀虽小，五胀俱全”，既对具体产品进行感性的心理诉求，又糅合了理性的功能陈述，还辅之以大气磅礴声色并茂的标榜突显品牌，如“关键时刻”之“生日篇”，在描绘了美妙的吹生日蜡烛时的喷嚏尴尬后，一个快速的箭头陈述了“治感冒快”的功能，最后是伴着阵阵海浪、海鸥声声的“健康成就未来”的海王标板。

8、 品牌管理维护上，组织机构建设置后乃至空白，缺少一个班子和一套体系，面对媒介与股民的大量质疑，又缺乏基本的预警机制，更少有得力的危机处理与公关；针对品牌传播上的不利，也是反应迟钝，未作出及时有力的调整；更谈不上通过种种活动或努力去建立、维持以及增强品牌与其顾客之间的关系的品牌关系管理。。。。。。。。。。。。。虽长篇累牍地作了上述诊断，但说实话，事后仍对海王的失利难得其中真谛，疑惑始终还是耿耿于怀：究竟是为什么呢？在当今中国这个市场细分尚不充分、竞争还不白热、消费者远未成熟、人口众多潜力巨大的营销环境下，在一个堪称媒介完美组合的计划下，短短2年时间内铺天盖地地在全国范围里投下3。2亿的巨额广告，一个几尽妇孺皆知并耳熟能详的品牌，却为市场所唾弃，未能一炮走红呢？

而作为海王的同行，少了些唯美的创意表现，甚至于恶俗，媒介计划也是拾遗补缺般，同样的广告轰炸，而哈药成功了，脑白金成功了，脑白金甚至在2003新春的一周内创造了7个亿的销售奇迹，为什么惟独海王是如此命运呢？

如果仅仅从其广告投放的产品而言，在过去的2002年度里，其投入产出的比例约为二分之一，即投入了13260万广告费，产出了约3个亿的销售额（包括银得菲、银杏叶片和金樽），就是说投入1元广告仅产出2。25元销售，还不包括整个海王生物高达359511万元的营业费用，如果不是因为海王其他几十个产品的销售利润，就上述三大产品而言，绝对是个亏损。

在百思不得其解的惋惜与困惑时，偶然间，首先想起了奥美在中国的失利案例，而后又不着边际地想到了美国在朝鲜战争与越南战争中的失败，乃至我们敬爱的毛主席和蒋介石，顿时豁然开朗起来。

真是不禁感叹起来，何必搜肠刮肚，还又寻经问典地求助于西方营销学，所谓“温故知新，学史明智”，以史为鉴，历史是我们多么好的老师啊！

奥美的失败案例

（一）奥妮皂角洗发浸膏 

1998年是重庆奥妮化妆品公司总经理黄家齐最不愿提起的年份之一。 

1997年，奥妮成功推出了“百年润发”洗发水，取得了公司发展史上最辉煌的胜利———年销售收入达到8亿元，市场占有率12.5％，仅次于宝洁。奥妮成为业界和媒体心目中“国产洗发水”的扛旗者。 

携带着上一年度的成功，奥妮开始了它与上海奥美的合作。奥妮希望奥美为它重新包装推广“皂角洗发浸膏”。这个产品是奥妮1994年底推出的，销量曾经达到过3亿多。但随着奥妮把推广重心向“奥妮首乌”及“百年润发”的倾斜，皂角洗发浸膏的销量一路下滑，年销售量跌到只有1000万左右。

奥美经过市场调查和分析，为重新包装后的“新奥妮皂角洗发浸膏“提炼出”不腻不燥，爽洁自然“核心价值，并以此做电视广告片的中心语。广告片的核心创意是一幅瀑布，头发构成的瀑布。这个广告片从1998年3月开始在中央台密集投放。 

为了与广告创意相配合，奥美还策划了一项名为“奥妮带你去看瀑布“的行销活动。奥妮花几百万在报纸上打广告搞抽奖，组织幸运者去看黄果树瀑布。全国各地70多位“幸运者”来回机票、吃住玩全包。一场活动轰轰烈烈花了1800万。 同时还有免费派送。它是整个推广活动的重要组成部分，具体内容是，在全国7－8个主要城市，把小袋装的产品（6毫升）免费发给消费者试用。 

水库一打开闸门，水就难以控制。直到6月份。1998年6月18日。在黄家齐的记忆里永远停留着那个遥远的下午。当时，财务经理走到黄的办公室，对他说，“再这样做就撑不下去了！”然后把一份报表放在黄家齐的面前。 

这份报表导致了新皂角广告在中央台投放的终止。在不到半年时间里，新皂角密集投放了约8000万广告（电视广告和户外广告）。 而当年新皂角的销售收入只有1亿多。1800万“看瀑布”活动反馈回来的是一些“幸运者”对活动组织的抱怨；免费派送活动中出现了有派送者把试用品截留出售的事。 

随后，奥妮与奥美的合作终止。奥妮此后再也没用过国际4A广告公司。 

这年，奥妮持续了多年的高速增长戛然而止。销售收入开始逐年回落，一直落到1995年的水平，市场占有率也从12.5％跌至不足4％。回落的原因是多方面的，但作为对广告依赖性较大的日化用品，业内人一致认为，广告是重要原因之一。 

奥妮当年的操作者后来总结教训，做广告需要奥美那样的规范化操作，但这一套流程“能保证你对却不能保证你好”，“这里有行业熟悉度问题，也有具体操作者的经验问题”，“在企业资源有限的情况下，需要的是既对又好，短期就能见效的广告”。 

（二）灵丹草 

2000年，云南盘龙云海公司几经周折，获得“灵丹草”项目。盘龙云海1995年成立，以做排毒养颜胶囊起家，到2000年年销售量已近10亿元，被誉为“云南生物药业的骄子”。但因产品结构单一，公司盈利长期依赖排毒养颜胶囊，而国内排毒养颜市场竞争日益激烈。 盘龙云海决定改变这种状况，所以对灵丹草寄望甚高，希望用重拳出击迅速打开市场，为公司创造另一增长点。 

出于对国际4A广告公司的尊重，盘龙云海把全面广告推广代理权交给了广州奥美。 奥美为盘龙云海提供了全套整合传播方案。该方案主要分为两个步骤： 

首先，发动主题为“你的感受值20万”的广告语征集活动。希望借此能够把握消费者的感受，征集到合适的广告语，并引发新闻炒作以提高灵丹草的知名度。 

当时，盘龙云海决定灵丹草7月7日先在广州上市。持续了一个多月的征集活动于是在广州展开。广州的各大报纸都打出了征集广告，最后采用的广告语为“清热解毒灵丹草，去痰利咽快又好”。 

然后，继之以电视和报纸相结合的广告推广活动。奥美创作了《山歌篇》广告片及相关报纸平面。该广告片的中心语就是“清热解毒灵丹草，去痰利咽快又好”。创意是用云南少数民族对山歌的方式，来诉求灵丹草可以“去痰利咽”。身着少数民族服装的演员在此起彼伏对山歌，却突然唱不出来了，原来是喉咙痛。而吃了灵丹草之后，演员很快又可以唱出动听的山歌了。 

对于奥美的这套方案，许多广告人颇有微词。通过新闻炒作提高产品知名度这一想法本身无可厚非，但是寄望于用这种屡见不鲜的宣传手段来达到新闻炒作的目的未免天真。对于重金征集来的广告语，”更有人戏谑道，“灵丹草是不是在卖黄振龙凉茶呀”。 

而对于奥美花100万请台湾名导执导的广告片，得到的评语却是“广告片拍得很美，但除了美外，就再也没什么了”“没有真正解决消费者对产品的认知这一问题”。 

盘龙云海在上市半年时间内在一个城市（广州）的广告投放了800多万，而销售却只有区区几百万。 2000年初，盘龙云海终止了与奥美的合作。

（三）御苁蓉

1995年11月，达因公司总裁阎俊杰起用梅濯非经营御苁蓉，由此拉开了奥美与御苁蓉的离离合合。 

御苁蓉是北京大学一教授研制的一种滋补品，能改善肾虚和性功能，它的主要原料是有“沙漠人参”之称的肉苁蓉。梅濯非看好这个项目的市场前景，同时倾慕奥美做品牌的理论和方法，就找到广州奥美。 

据说，当时梅濯非到了广州奥美，劈头就说，“我要与你们合作，但我现在没钱。”奥美的负责人闻言一愣，随即答应接触后再说。据奥美内部的人回忆，当时奥美“对于接不接这个业务有点犹豫”，但几经接触，还是开始了合作。心态决定了合作模式。梅濯非对奥美的这种“倾慕”心态在达因广州行销中心的人员中具有普遍意义，这决定了在最初的合作中，奥美占据了主导地位，达因的行销人员成了学习者，对奥美几乎言听计从。 

从市场调查到量化研究到制定策略直至创作广告，一切都照奥美的理论和方法按部就班进行。最后的结论是，“性保健”的诉求消费者接受起来会有心理障碍，应走当时基本上是空白的“肾保健”的方向；策略是促使消费者改变态度，正视自己的健康问题。奥美由此制作了主题为《把握生命，开拓积极人生》的广告片和系列平面广告。从1996年4月开始，达因在广西、广东、重庆3个市场开始了广告运动。半年间，阎俊杰给梅濯非的400万启动资金全部用完，而市场却没有如原先预期的快速启动。 

据一位不愿透露姓名的达因当年的营销人员透露，1996年底达因的一项市场调查显示，3个市场的消费者“大部分听说过御苁蓉，但不知道是什么”。这位营销人员说，“奥美做的东西倒是没错，不过不应该用在那个时候，应该用在品牌推广的中后期。” 虽然奥美一再声明“做品牌至少要3年”，但没有销售就没有资金投入的达因还是选择了不再与奥美合作。用梅濯非的话说，叫做“离婚”。时间是1996年10月。 

1996年10月至1997年2月，达因先后起用几家本土广告公司，继续在3个市场投放广告，但是市场效果始终不明显。广告虽不成功，但与奥美合作让达因认识到市场调查的重要性，从而形成了坚持做市场调查的习惯。与奥美“离婚”后的1997年2月，达因自己做了一次市场调查。 

之后根据调查结果，达因停止了电视、报刊广告投放，改用报纸宣传文章、城市小护栏广告、招贴、售点广告等形式，用“小而多”的广告策略加强渗透。同时，加大了终端售点建设的力度，还“像啃骨头似的在小区做促销活动”。 这样做的成效是显而易见的。1997年夏天成为御苁蓉销售的转折点。 

1997年7月，销售情况转好的达因再次与奥美合作，在全国6个市场展开为期2个月的大规模市场调研活动。根据市调结果，奥美制作了《幸福家庭，健康维系》影视广告及系列平面。 

《幸福家庭》从一个小女孩的口吻来讲述他爸爸，“从小到大，家里的东西坏了都要爸爸去修理。他爱护家里的一切，除了他自己的身体。”随着小女孩的叙述，画面中的爸爸由年轻人变为中年人。接着点出“中年人种种毛病多由肾虚引起”，然后是“御苁蓉，温补肾虚；幸福家庭，健康维系”。前期终端建设的基础，加上《幸福家庭》广告的拉动，御苁蓉的销售从1997年7月每月7、8百万增加到1998年初每月3000多万，每月增幅达50％以上。 据统计，1997年全年，御苁蓉销售量达到2亿元，广告投入量是4000万，投入比是20％；此前，这个比例是100％甚至更多。 

这种势头到1998年夏开始转变。广告策略也发生了巨大变化。由原来培育补肾市场，改为诉求男性壮阳。由此奥美制作了《水枪篇》广告。用水枪做比喻，用尿的问题带出补肾的问题。这个广告一出来，销售开始下降，比正常的下降还要快。业内人评论说，“奥美绝妙创意的广告片里，那个中年男人的水枪疲软把消费者吓跑了。当年达因的人对它的评价是，“不伦不类”，“想拉动销售反而阻碍了销售”。 

但这个广告在奥美内部是作为“成功案例”被介绍的。因为它获得过“龙玺奖”。 这个广告片在1998年底播了不到2个月的时间就被撤了下来，投入了几百万广告费。此后，达因再也没投放任何御苁蓉广告，任渠道中的货在“自然销售”卖完。达因与奥美的合作也再度中断。

（四）江中痔康片 

1997年初，一则电视广告吸引了众多广告人关注的目光。这个广告片是这样的。起首它用刘三姐的山歌调唱“哎———，什么苦痛难出口哎”调人胃口；接着，是摇滚乐背景的催促，“说吧，快说吧”；画面一转，中国传统快板急促道，“说，你赶快说呀，赶快讲”；然后，流行歌星深情演绎，“我想你说出来，想你说出来”；歌剧也来打边鼓凑热闹，“出来出来出来出来”。各式各样艺术形式荟萃演绎完之后，是千呼万唤的一张底牌“江中牌痔康片，减去便血，消肿止痛。”它在30秒的广告片中仅占了5秒的时间。 

不少广告人赞它“创意独特，形式新颖”，从而对它的创作者奥美发出“到底是国际4A”的感叹。同样独特的还有它的平面广告，它用一只嘴巴被锁住的鹦鹉来暗喻“生了痔疮，即使如鹦鹉般巧言善辩的人，也是有苦说不出”。 但是，广告播出后的一次市场调查显示，对广告片，“60％以上的消费者以为前面25秒的内容不是广告，以为它只是个5秒的广告片。”而对平面广告的反应则是“看不懂”。 

在两种评价的矛盾中，江中制药厂把这波广告运动持续了7个多月，前后投入了3000万的广告费。这个数字还不包括地面促销活动的费用。它大多投在了中央台和几家卫视。 

江中“花了几百万从山西省药物研究所购得”痔康片，希望它能够成为继草珊瑚含片和健胃消食片之后的第三个支柱产品，所以集中了公司的资源，全力来推广它。 

当时，药品市场的竞争不像现在这么激烈。按照曾成功推出过草珊瑚含片和健胃消食片的江中制药厂的经验，“一般广告推出3～4个月后，市场就会有反应，销售就会有起色。”但是，江中痔康片却积压在销售渠道和终端，没有怎样消化。年底，江中停止了“大规模广告运动”，而且此后再没进行过所谓的广告运动，再没投放大众媒体。 江中痔康片的销售策略也随之发生了很大的变化，从原来的OTC渠道，变为主要在医院药房销售。与此同时，江中终止了与奥美的合作。 

据江中有关人员透露，1997年，江中全年回款约3000万。3000万的广告投入，3000万的销售收入。江中真成了广告中那只嘴巴被锁的鹦鹉，有苦说不出。江中内部后来进行了沉痛的反思，他们认为失败的原因有二，其中之一就是“广告有问题，拍得很美，但销售力有限”。

朝鲜战争：　错误的地点，错误的时间，错误的战争

朝鲜战争1950年6月25号爆发，1953年7月27号结束。在狭长的朝鲜半岛上，展开了一场剧烈的厮杀。一方是北朝鲜和中国，一方是以美国为主的联合国军。　　

“雄纠纠，气昂昂，跨过鸭绿江，保和平，为祖国，就是保家乡”，1950年10月，中国三十多万军队高唱着这支「志愿军进行曲」，渡过鸭绿江，入朝参加朝鲜战争。　　　　 当时作为联合国军司令麦克阿瑟，低估了中国投入北朝鲜的兵力，因此他对战争的前景仍在盲目乐观。对中国军队的志愿行动，他曾漫不经心地答复参谋长联席会议“用不着担心”，其目的不过是为了同韩国军队作战和“从沉船上救出什么东西”。 麦克阿瑟则十分自信地制定了一“把所有中国部队赶出北朝鲜”的作战计划。该计划是这样的：约从11月5日开始，他将在北朝鲜进行一场大规模空袭行动。在这次行动中，“如有必要，将命令作战机组人员飞到筋疲力尽为止”。空袭的目标是摧毁所有的“设施、工厂、城市和村庄”，将战场加以分割；摧毁鸭绿江上靠朝鲜一侧的“国际桥梁”，以阻止更多的中国军队进入朝鲜。紧接为期两周的空袭之后，他将于11月15日左右发动地面攻势，使联合国军推进至鸭绿江边，一举结束战争。

这份计划在朝鲜战争中举行的最重要的会议之一的参谋长联席会议得以通过。恰恰是这次会议又铸成了美军史上空前未有的大错。 麦克阿瑟在得到了华盛顿方面的批准后，便动用美军飞机实施全面空袭。朝鲜西北部的大片地区遭到了狂轰滥炸，许多城市被夷为平地。但结果证明，空袭并没有取得像麦克阿瑟预先想象的那种效果。中国人民志愿军采取了进入深山密林等有效措施，使敌机空袭所带来的损失减到了最低限度；鸭绿江上的12座桥梁，被摧毁了4座，但很快架起了浮桥。面对美军的地面进攻，中国人民志愿军在正面战场节节抗击，人民军则在敌后积极开展游击活动，并且有计划地诱敌深入，发起反击。 战场上的节节败退，使麦克阿瑟对局势的估计又十分悲观。他提出了一个全面的后撤计划。 后来上任的第8集团军司令李奇微指定戴维森准将在釜山地区构筑一条“戴维森防线”，作为最后固守和准备继续北犯的桥头堡。但他决心在尽量靠北的地方实施防御，伺机发动攻势，一举扭转战局。 在指挥才能和艺术上，李奇微要比沃克略胜一筹，加上麦克阿瑟十分信任李奇微，心甘情愿授予他自主指挥权，第8集团军在先后发动的“霹雳”、“霹雳围剿”、“屠宰器”和“粗齿锯”行动中，夺回了仁川、元山、汉城和春川。后来出现了以三八线为界的南北对峙局面。 由于麦克阿瑟竟不顾杜鲁门多次警告，企图扩大侵朝战争的叫嚣，引起了帝国主义内部的更大混乱，使矛盾进一步激化。杜鲁门为了缓和内部矛盾，推行其既定政策并推卸侵朝战争失败的责任，以适应其竞选总统的需要，决心解除麦克阿瑟的职务。最终根据马歇尔的建议，解除麦克阿瑟的职务，由李奇微继任。 与此同时，朝鲜战争还在继续进行。1951年7月10日，交战双方终于在开城来凤庄举行了朝鲜停战谈判的第一次会议。从此，在朝鲜战争中便形成了史无前例的长达2年零1个月的战略上的相持局面。在这一时期中，双方一方面在战场上都企图打破对方的防御，争取主动以配合停战谈判，进行了反复的激烈的军事斗争；另一方面在谈判桌上也进行了异常尖锐曲折的外交斗争。军事斗争与外交斗争紧密配合，交织进行，边打边谈，以打促谈。美军司令部不时中断谈判发动进攻，但每次都遭到痛击，被迫将部队撤回原地。 在艾森豪威尔于1953年1月21日宣誓就职后，美军在战场上继续发动新攻势，参谋长联席会议继续制定强硬的军事计划。但中国人民志愿军和朝鲜人民军采取积极主动的防御战，发扬了坚韧不拔的战斗精神，挫败了美军的恫吓政策和军事攻势。在世界舆论的强烈要求和国内厌战情绪的巨大压力下，美国不得不于4月26日重新回到板门店谈判桌上来。1953年7月27日，终于签订了朝鲜停战协定，朝鲜战争最终结束。 

朝鲜战争历时3年之久，美国耗费200亿美元，伤亡142091人，其中死33629人，伤103284人，被俘或失踪5178人。可以说美国在朝鲜战争，最后以人财俱失、全面失败而告终。中国军队是胜利之师，打败了以美国为首的联合国军，保住了北韩这块隔绝美国军事力量的缓冲地带。

美国马里兰州巴尔提摩大学历史学教授孔华润多年来研究朝鲜战争。他指出，美国政府当时不肯与中国作战是出于战略考虑。孔华润说：“对美国政府来说，最不愿意看到的事情就是陷在亚洲的一场大战中无法脱身。因为在50年代初，对美国来说，世界上最重要的地区不是亚洲，而是欧洲。为了美国自身的安全利益，美国要保护欧洲不受苏联的侵略。美国不愿意为了亚洲，造成欧洲力量空虚，苏联乘虚而入的局面。”

在朝鲜战争结束后，当时的美国参谋长联席会议主席，五星上将奥玛尔·布莱德尔曾经在国会听证会上，说了一句关于朝鲜战争的著名总结：“这是在错误的地点，错误的时间，打的一场错误的战争。” 

美国军方虽然说朝鲜战争有三个错误，但是在继续进行的其他战争中，如越南战争虽然进行的时间较长，介入的国家不成规模，但是其结构基本与朝鲜类似，而结果则是美国彻底认输，原因也大体如此。

学而不思则，思而不学则殆

回顾了奥美的故事与朝鲜战争的历史后，顿时产生了种拨云见日的感觉，海王与奥妮皂角洗发浸膏、达因御苁蓉、盘龙云海灵芝草、江中痔康片的命运是何其相似，简直犹如异曲同工般。对照朝鲜战争，从营销即战争的角度看，海王也是在一个错误的时间，选择了一个错误的市场，，打了一场错误的战争。海王又何尝不是在错误的时间（保健品的信誉危机期），错误的市场（如感冒药、醒酒市场），选择了错误的战略与战术（品牌模式、广告等）打了场错误的营销战争呢？历史竟然会如此在海王身上重演，我们不妨对其过程做个扫描式的全景回顾。

海王的品牌战略旅程

2000年中，海王，作为国内医药界屈指可数的几家上市公司，在走出了多元化陷阱，成功地完成了资本运作后，深刻体悟了“木桶理论”，针对自身在营销、品牌上的“短板”，痛定思痛，开始确立了以品牌经营为核心的发展战略模式。

n （发韧期）2000年7月，作为海王掌舵人，张思民高瞻远瞩地引入了国内知名策划公司，揭开了导入品牌战略的序幕；

n （导入期）2000年9月，策划公司花了2个月时间进行了严谨的内外部调查，拿出了有针对性的品牌诊断书；

n （规划期）2000年底，策划公司在品牌诊断的基础上，完成了《２１世纪海王集团品牌战略实施规划》，确立了“健康成就未来”的品牌核心价值与在未来5-10年内成为健康产业的强势品牌的战略目标。

n （高潮一期）2001年新春伊始，海王开始了耗资上亿的大规模的品牌传播运动，首先借“PPA”事件“海王银得菲”首开先河，“海王银杏叶片”、“海王金樽”“海王牛乳初”等四大名旦在经过品牌整合后纷纷登台亮相，凭借精妙唯美、创意独到的传播技法与独特精准、密集有序的传播策略，异军突起，迅速地成为了妇孺皆知的知名品牌。一时间，海王的品牌战略，成为了业内普遍认同乃至称赞的典范，其影视广告作品也成为2001年十大赏心悦目电视广告，甚至有人断言：“海王品牌资产产生了积累，其产品广告共同对“健康”的品牌核心理念形成有效支撑，海王作为健康产业的强势品牌已初具雏形”。

n （低谷一期）2002年4月23日，在人们的久盼之后出台的2001年海王年报却揭示了一个与海王自己和大众赢利预期反差极大的事实，其结果是，2001年海王实际利润额只有预期利润额的50%不到，乃至董事会公开向投资者致歉。一时间，围绕着“中国医药保健品是不适合打造企业品牌”“ 品牌整合”等问题，诸多媒介“众口铄金”，海王的品牌战略成为媒介质疑的焦点。

n （高潮二期）2002年，按既定规划，海王进入了“从飞天到入地，局域市场精耕”的一年。在坚信“广告贵在坚持”的原则下，一方面继续大规模的“空中轰炸”，同时店头广告、终端促销、终端拦截、特殊促销、渠道管理等地面战也密集展开。品牌与产品之间的互动效应初显。

n （低谷二期）但到2002年中，海王生物中报利润相比2001年海王中报4200万利润跌到了1200万。一时间，针对海王的“三大常识性错误”“八大危机”等论述铺天盖地，作为医药生物龙头企业的海王品牌战略受到了更深层次的质疑。

n 2003年初，海王中断了这场与策划公司的合作，据说海王为此付出了千万级的咨询策划费用。

n （危机期）2003年4月15日，海王年报显示2002年主要财务指标中每股收益仅为0.13元，净资产收益率为2.50%，而2003年第一季度主要财务指标： 每股收益为-0.036元，净资产收益率-0.73%

总结

回顾起来，海王的失利因素其实和奥美服务过的几个品牌几乎一致，有自身的原因，也有策划公司的缘故。它们往往出于对国际4A公司奥美的信任乃至迷信，将命运全部托付给了奥美的先进武器，所谓“品牌形象论”与“360度的全方位品牌管理”，却没能打造一个形象与销量兼顾的品牌，大体在于受“形象第一、创意至上”的灰色理论所误，忽视品牌战略的指导作用，而侧重于品牌传播，一味地追求形式美、创意佳和文字绝，以至于战术成了“信天游”，始终未能击中目标。

而海王，貌似有品牌战略，却还不如没有品牌战略，因为错误的战略比没有战略还可怕。一味地认为仅凭品牌形象就能拉动市场，忽视了品牌形象的基础在于品牌识别规划，品牌形象是品牌识别的实现系统而已，一个缺乏合适定位的大气磅礴的形象再好，也是缺乏针对性、生动性和销售力的。市场营销毕竟是一项系统工程，必须以“系统论”的方法来运筹帷幄，方是成功的关键。

海王的失败与美国在越南战争和朝鲜战争的错误一样，输在战略上，从战略规划上的片面、执行上的脱节到管理上的缺失，对市场形势、营销环境估计不足，没有意识到打造品牌是一场持久战，光靠广告是成就不了品牌的，可以说是典型的速胜论、空中优势论、唯武器论的牺牲者。与当年美国拥有先进武器、强大兵力、雄厚资金而不能在朝鲜与越南战争中取胜的原因大体相似。

中国企业的确缺少在品牌战略指导下的品牌传播，品牌战略规划的确是当务之急的事。但品牌战略的规划贵在合适与可行，而不能停留于一个表面的形象工程上，更为关键的在于能与企业自身的经营战略相匹配，品牌战略没有得到企业经营战略的支持，它必须反映企业的经营战略，得到企业在生产、研发、资金、人力资源等诸方面的支持，否则也无疑如同“空中楼阁”般难以执行。

后绪

在结束了对作为品牌战略先驱的海王诊断后，再环顾我们身边的其他国内品牌时，我们会发现，海王决非个案，即使包括海尔、海信、TCL等国内品牌资产排名居前的大品牌，它们身上或多或少都存在海王同样的失误，可见中国企业打造强势品牌道路的艰难与曲折，探寻一条符合中国国情的具有中国特色的战略性品牌管理之路是如此迫切。

但可喜的是，中国企业并没有放弃大造强势品牌的努力与探索，近期联想将“Legend”变换为“LENOVO”的壮举无疑是吹响了进军国际市场的号角，我们真诚地期待着海王能在经历了“旋涡”之后，少些犹豫，多点果断，坚定不移地走品牌之路，能在海神波赛冬的护佑下乘风破浪，真正打造一个中国健康产业的强势品牌。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为整合策略咨询机构品牌总监与营销总监，曾为厦新、海信、古越龙山、格兰仕、华泰证券、广发银行、金娃、雪龙人、数康科技等品牌提供过品牌战略等方面的咨询服务 联系电话：13311828569，电子邮件：isc@citiz.net