该住宅工程的目标成本管理具有以下特点；一是由于项目部在投标前对建筑市场的各类价格作了比较全面的调查，所以在项目中标后，就能基本按照市场价测算目标成本、挖掘潜力，明确保本微利的目标。二是对构成目标成本主要指标的盈亏情况分析比较详细，因此提出的对策和措施也比较实在，降低成本的重点比较突出。三是明确由项目经理负责落实责任，对项目班子和相关的管理人员，细化分部分项阶段的成本控制责任。在实施中加强过程管理，由项目经济师牵头，进行每月一次的项目成本讲评，进一步落实降本增效的措施。如春节前项目浇捣大体积混凝土，6400平方米承台表面上要覆盖28000只草包，开始材料员提出0.95元的市场单价，项目经理要他再去货比三家，结果以0.85元单价成交。春节后，承台混凝土养护结束，项目经理向材料员提出新的处理方法，又把草包以每只0.25元退还给供应商，最后所用草包的成本降低了50％。 

  住宅工程技术含量相对不大，但通过技术管理大纲降低成本不是没有余地。在施工过程中，项目部对管理大纲的技术方案进行优化，使项目成本管理在施工过程中真正起到作用。如对于结构工程大量使用的模板，管理大纲规定上部结构柱头、楼板和墙体的施工采用七夹板，而所有的大梁采用钢模板。但是在地下室施工时，项目部在材料分公司的配合下优化了模板施工方案，采用钢模板同样保证了地下室墙体的施工质量。由此项目部对于上部结构的墙体也改进为采用钢模板，在保证质量的前提下，降低了模板费用的一大笔支出。 

  在施工管理过程中，中闻公寓项目部改进对分包结算的工程量计算规则，加强对结算和付款的控制。首先，他们在选择分包队伍时，根据以往的经验，以市场报价为依据改进工程的计算规则，把业主对总承包的计算规则和要求具体化。在招标文件中明确规定按照港式报价的计算规则，对分包进行工程量和人工费的结算。其次，改进单位工程量人工费的结算方法。由于招标时工程量子目没有完全确定，假如按以往“八五”定额乘项目部在招投标时确定的人工单价，分包在结算时会出现讨价还价和冒算现象。为此项目部在招投标时采取新的办法计算单位工程量的人工费，如基础承台就按钢筋吨位和混凝土方量，照项目部询价后确定的单位人工包干单价计算人工费，这样就为总的人工费控制打下了基础。第三，加强对分包单位付款的过程管理。分包队伍定期向项目部申请预支的生活费，由项目施工员、质量员、安全员、材料员、总务员和机管员等分别根据分包各阶段的劳动纪律、质量、安全、工期和文明施工等情况进行考核和打分，再由施工项目经理和总承包项目经理综合打分。如当期考核平均分达不到85分，则取消分包本期生活费申请金额。这样，既提高了项目管理人员对分包管理的权威性，也为项目有序管理打下了扎实的基础。