要求严格也可以让人睡一会儿

有两个故事让我印象深刻：一个是讲某小餐馆老板的。大意是说这个老板很累，天天守 在自己的餐馆内，生怕厨师偷吃，服务员偷懒。于是，这个老板不在的时候，就变成了员工 的节日，大家聊天、美餐、黑钱。老板请了个人来监督，但又付很少的钱，于是监督的人来 了，却变成了两头落好的人，老板的实际问题还是没有解决。另一个故事是某咨询公司的老 板给我讲的，他说，现在公司还没有发展到工资可以让员工非常满意的程度，但工作质量又 不能降低要求，所以就采取了比较宽容的管理方法，如果员工没事儿了，在办公桌上小睡一 会儿绝对不去打扰；有事早点回家，尽量满足。结果是员工流动大大减少，工作质量也没怎 么降低。这两个真实的故事，其实是在说一个简单的道理，那就是企业一定要根据实际情况 解决问题。

现在许多企业老板一说国际化，都换成了一副青面獠牙的样子，恨不得让员工全变成机 器零件，其实这是根本不可能的。案例中华帝是一个快速发展的企业，其经营方法最有特色 的地方在于：既有不断向国际化标准迈进的经营目标又有非常实际和人性化的经营策略。比 如对待经销商的态度，就是典型的例子。企业不和经销商斤斤计较，经销商也就不会同企业 讨价还价。所有权同经营权分离，说明企业是一个具有战略眼光的企业，老板们都只有初、 高中的文化水平，让权是非常聪明的举动。张辉

一 品牌：

华帝在创业初期就从不多的启动资金中，拿出了30％，聘请专业形象设计公司为企业进行全面的CI设计，树立产品的形象；刷墙广告延着铁路从广东刷到了沈阳；为突出品牌差异，不断制造新闻点。

★燃气灶具是技术含量不高的产品。除了阀门，其他零配件的工艺很简单，夸张一点说，有了零件，一把螺丝刀就可以“搞掂”。华帝创业之初，正逢燃气灶具“战国”时代，万家乐、迅达、百得三大品牌的市场占有率加起来不到15％，而技术含量低、杂牌、假冒伪劣的产品却充斥市场。创造一个质量过硬的品牌是必须的。

★华帝经过大量的市场调查，发现当时所有的燃气灶具外观设计千篇一律，缺乏美感，不能满足消费者日渐提高的品位与要求，产品形象缺少差异性。华帝从仅有的120万元启动资金中，拿出了30％，聘请专业形象设计公司为自己进行全面的CI设计，树立产品的精品形象。

华帝的VI识别系统以绿色为主色调，干净清新，给人以强烈的视觉冲击力；用英文“优势”与“胜利”的第一个字母“V”叠加，作为企业与品牌的标志，含义丰富。价格实施优质高价策略，价格比同类产品高出20％。产品推向市场后，全新包装的产品以明亮典雅的色调，从同行产品的灰、黑沉闷色调中脱颖而出。高品质、高定位，立刻与“螺丝刀工厂”生产的产品拉开了距离，“华帝燃具、中华精品”的市场定位也很快赢得了消费者的认同，上市不久，就出现了脱销现象。华帝的CI导入和价格策略，确保了企业的成功和后劲。

★巧投广告，引来了大批经销商。广深高速公路沿线，云集着众多的名牌家电企业，各地经销商都必须沿着这条公路到厂家提货，被誉为“黄金之路”。华帝就在这条公路的前、中、后三段，树立了“华帝燃具”的路牌广告。吸引了大批经销商。

京广铁路线是贯通南北的大动脉，沿途很多地方是燃气灶具的重要市场。1994年，华帝用七八万元（当时每平方米刷墙广告的价格是1.8元）就做了沿线的刷墙广告，从广州刷到了沈阳。

为重点突破广州市场，华帝在《羊城晚报》和《信息早报》等媒体连续刊登六次招商广告。通过这三种媒体的广告投放，华帝声名远播，各地经销商纷纷前来，要求经销华帝的产品。

★整合资源，突出品牌差异，在创业之处就尝到了广告甜头的华帝，更深地体味到广告策略的重要性，但华帝没有盲目地去追求知名度，也没有去当“标王”，因为他们知道，没有美誉度的知名度，很可能成为伤及自身的“双刃剑”。华帝每年投入广告费4000万元左右，从1997年起，广告的投入重心从中央台向地方卫视台、有线台以及大中城市晚报倾斜。与此同时，通过招标委托广告公司实施公关策划，寻找新闻点，加强宣传力度，使华帝品牌得到更广泛的认知。2000年“华帝两权分离，职业总经理就任”、“万家乐——华帝强强联盟推强排”等企业大事，引起包括中央电视台在内的全国各大媒体竞相报道。 1999年底，华帝实施“与巨人同行”计划，斥资200多万元与麦肯·光明广告公司签订2000年策划代理合同，重新调整华帝品牌发展思路。麦肯·光明公司将华帝的定位由最初的“华帝然具、中国精品” 提升到“中国燃具领导品牌”，明确表达了其领先地位，核心广告词由原来的“好产品自然受到欢迎”，更新为“好火好生活”，更显高尚品位，进一步突出了华帝的品牌差异。

二

终端：

集中精力占领辐射能力最强的城市；在大中商场设专柜，实际上是投入少、效果持久的广告牌；“县镇计划”等都是华帝终端策略成功的代表性策略。

★保健品的市场策略往往“从农村包围城市”，而高档家电、灶具则要先攻占大中城市，再扩散到中小市镇。华帝集团负责营销策划的黄启均有一个比例：我有一锅汤，只有一点盐，如何让汤有味道？如果把盐全放锅里，一锅汤一点味道也没有；如果一碗一碗地舀出来放盐，每一碗汤都够味，剩下的等有盐的时候再喝。1992年，华帝刚进入市场时，以中心城市作为目标市场。用80％的精力进攻杭州、北京、广州等市场。杭州是中国家电辐射力较强的城市之一，影响的范围包括苏州、宁波、上海以至整个长江三角洲；北京在中国是个制高点；而广州则有地利人和的优势。1993年之后，华帝又一鼓作气，进攻沈阳、成都、哈尔滨等中心城市。

★1994年，华帝确定“挺进大中商场，实施县镇计划”的方针。华帝发现，在大中商场设专柜，实际上是投入少、效果持久的广告牌。规模大品种齐全的专柜，对消费者有着强大的引导力。华帝每进入一个市场，就先找到当地具有影响的商场的家电部经理，搞好关系，委托他召集各大商场的家电部经理，开一个小型的产品展示会，商议统一上柜时间。目前，华帝已在全国500多家大中商场设有专柜或专门厅，大到专柜的外观设计，小到营业员的站姿，都有严格的规范。

★接下来，华帝着手实施县镇计划。随着县城、乡镇燃料方式的改变，燃气灶具有了新的市场。实力较弱的厂家无力支撑和管理能全面覆盖的市场网络，县镇的竞争也就相对缓和。一般来说，小家电产品在二三四级市场的销量占整个销量的合理比例为80％左右，这是要成为“燃具领导品牌”的华帝不能丢失的市场，于是华帝制定了在县镇开设专卖店的计划。

在城镇人口5～30万的地、县市及经济发达镇，只要具备燃气市场基础，华帝都开设了经销专卖店。为保持华帝的品牌形象，华帝制定了长达上百页的《县镇计划实施细则》，内容包括：选择店主、选择店址、招牌、装修、开业庆典、广告投放等。如专卖店在开业前后，必须按规范做好以下工作：1.店前悬挂一定数量的绿色彩旗，建议选择节日或星期六、日开业；2.开业之际至华帝专卖店参观者，送华帝小礼品一份，送完为止；3.开展一次“卖一送一”酬宾，凡买华帝热水器、烟机送50元以上的华帝赠品一份，所有赠品一次性配套完毕，开张后不再补配；4.有条件的地区可开展为期七天的义务维修及使用咨询活动；5.开业前七天在当地收视最好的电视台黄金时间做每晚两次华帝产品广告，附带开业信息字幕；6.开张前三天在当地挂5～8条横幅，内容为“华帝灶具中国销量前列——祝贺华帝燃具XX专卖店隆重开业”；7.开张前两天尽可能在当地大量张贴开业的专门广告海报；8.开张当日起一个月内在店门内播放华帝公司形象宣传录像带及如何使用燃气用具的公益广告带；9.开张后可在允许开支费用范围内发布有关华帝产品的电视广告，如费用许可，可考虑连续或分期播放华帝公司形象介绍及如何使用燃气用具的广告各一次，（有关电视广告发布组合交由华帝广告策划科审批）；10.宣传重点：华帝燃具，中国精品。

对于不按要求执行的，华帝取消其专卖店资格。目前，华帝已有1000多家专卖店分布在全国数万个县镇。 三 通路：

区域多家代理制是窜货的温床，华帝从成立之日起，就坚决实施总代理制。另外，同经销商共同成长的心态也是非常值得借鉴的。

★通路策略的正确与否决定着企业的兴衰成败。而选择什么样的通路策略，则取决于产品特征、企业实力、市场情况、竞争对手等多种因素。1994年前后，大多数燃气具企业采取的是区域多家代理制，部分厂家甚至明里暗里支持窜货，以追求短期的旺销局面。华帝从成立之日起，就坚决实施总代理制。

所谓总代理，是指代理商统一代理某厂家产品在某地区的销售业务，并有权指定分销商和处理其他相关业务。但总的说来，目前国内总代理制的实行很不规范，很多厂家在一个地区开始只设一个总代理，当总代理辛辛苦苦将市场打开后，只要有人上门许诺更大的销量，厂家就可以增加“总代理”，总代理的利益得不到保障。另外，也有的总代理缺少相应的能力、资金，或不敢投资开阔市场，由此形成恶性循环，厂商之间互不信任，市场难以规范和控制。为防止这种局面的出现，华帝拒绝利益的诱惑，始终坚持一个区域只设一个总代理。在燃气灶具行业中，华帝是较早真正实行总代理制的企业，并藉此编制起了一张高忠诚度的营销网络，华帝遍布全国的200多个代理商，有80％是从开始做到现在。

如何处理好厂商之间的利益伙伴关系，建立与经销商的利益联盟，华帝有如下经验：

★1.选择经销商

优秀的经销商与健全的销售网是企业的宝贵资产。九十年代初期，人们对个体户仍然抱有成见，认为它们信誉差，资金少，素质低，很多大企业不愿与它们合作。而事实上，很多 “个体户”有风险意识，有创业冲劲，能吃苦耐劳。华帝积极与他们合作，在开拓市场、规范管理、广告促销等方面给予大力支持。由于这些个体户大都是小规模家庭经营，经营者的个性、品德、社会关系、家庭状况、教育程度等华帝都要进行深入的了解；并针对他们缺乏的知识，如商品的陈列与摆放，对雇员和顾客的态度等华帝都主动进行培训。

★2.培养与经销商的感情

如果厂商之间以纯粹的利益关系为纽带，那么当更大的诱惑摆在面前时，就可能使双方分道扬镳。华帝非常注意培养与经销商的感情，经销商到华帝总部，都会得到贵宾似的接待，吃住费用全免，办事一路绿灯，对提出的要求也尽量满足.而经销商也把华帝当作自己的归属，到华帝总部也从不在价格、返利等方面讨价还价。经销商举行促销活动，华帝与他们联手作战，华帝的营销派出机构与当地经营商真正做到了“厂商团结如一人”。强烈的团体归属感使经销商将华帝的事业当成了自己的事业。

★3.保证经销商的利益

华帝的价格体系分为总代理价、二级经销价和零售终端价。三级价位设置明确，全国统一，保证经销商有10％的毛利，虽然华帝有强大的生产能力，但华帝从不参与低水平的价格竞争，不靠价格战来刺激销售量，以保持明确的高档品牌定位。

在网络建设上，华帝没有盲目追求分销商的数量和销售网点的密度，不搞密集分销。因为密集分销加强了分销商之间的竞争，容易降低商家对厂家的忠诚度，这种方法更适合便利消费品和同质化产品的销售，而华帝燃具以专卖的形式出现，销售终端提供的是专业服务，密集的网点必然使所有的经销商都无利可图，因此华帝宁愿放弃一部分资源和市场，也要保障一定的市场空间和利润空间。目前华帝有专卖店、销售点、专柜4300多家，但都保证了经销商的利益。

★4.保护市场

保护市场分两个方面，一是防止假货，二是防止窜货倾销。华帝专门设立市场管理科和打假办。由于燃具行业技术屏障和资金屏障都比较低，假冒伪劣产品盛行，华帝创造性地给每台产品设置一份“身份证”，证上有荧光防伪标志，一经验证，即可查明产品真伪。华帝每年还拨出100万元设立消费者保护基金，如果查明假货，华帝将从资金和人力上协助消费者和有关管理部门打假。

为防止恶性竞争，华帝每年与经销商签订合同之前，必须先签订《防倾销市场保护协议》，并从每批货提扣出3％作为市场保护押金。为防止经销商窜货，华帝想尽了办法，最先是在包装上贴上标签，打上“发往某地”字样；接着在外包装箱上留一小洞，将标签塞进去；之后买来先进的喷码设备，将编码直接喷印在产品上；最后是给每台产品配上四个不同的编码，所有的编码都录入电脑存档，最主要的编码放在产品的最里边。任何地方的任何一台产品，只要输入任何一条编码，就能立即查出货源，何时出厂，发往何地，何人负责。这一招，一箭双雕，既防了窜货，也令假货无处藏身，保护了厂家与经销商的利益。 四服务

华帝的绿色服务队员已达2000余人，每年开支达800万元，服务队开设24小时服务咨询热线，24小时上门免费服务，365天不间断服务。华帝认为，从产品营销过渡到服务营销，是必然趋势。

★在众多企业都已经非常重视“包装”的情况下，VI识别系统的效力已非常有限，经营理念MI已在多年的发展中逐渐明朗，现在还要从行为系统BI方面进行整合，华帝决定通过服务重塑企业形象，进一步建立品牌的美誉度和忠诚度。

★从1999年开始，华帝在全国各大中型城市和地区成立绿色服务队，配置工具和专用车，从当地招聘专业技术人员进行培训，考核合格后成为队员，统一着企业标准色工作服，整体规范一系列行为标准和语言，确保绿色服务队高水平的服务质量。服务队开设24小时服务咨询热线，24小时上门免费服务，365天不间断服务，并主动联系各团体单位、街道、居民区，提供预约上门服务，义务咨询，周六、日免费维修其他品牌灶具，宣传安全知识与使用方法，引导健康环保的消费观念。

★现在，华帝的绿色服务队员已达2000余人，每年此项开支达800万元。华帝认为，面向市场经济的企业，从产品营销过渡到服务营销，是必然之势，这是华帝又一次领燃气具行业风气之先，实际上，服务带来的口碑和潜在消费群的效益，远远超过了800万元。

★同行如大敌，是中国几千年来的传统认识，华帝则认为21世纪的竞争，应是合作竞争，同行业之间的恶性价格战或互相诋毁，只会毁掉一个行业，2000年，华帝和万家乐合作，共同推广“强排”的概念，把燃气热水器市场这块“蛋糕”做大。万华的合作之前在同行业找不到类似的案例，两个强势竞争品牌联盟又创同行业“合作竞争”之先。 五管理

七个创业者拥有的股份完全相同，因有明确的、自我约束的规章制度，相处多年既不闹分家，又没出现权力之争；实行所有权和经营权分离，外聘CEO。

★华帝资本结构最大的特色是七个创业者拥有的股份完全相同，除黄启均以熟知燃气具行业和营销策划作为技术入股，其余6人分别出资20万元，各占10％的股份，小榄镇以土地入股，占30％。“三个和尚没水喝”，亲兄弟在一起做生意都难免要闹分家，七个股东毫无血缘关系甚至创业时才开始认识，握有的股权又一致，势均力敌，闹翻了谁都可以不服谁。华帝七个老板怎么既不闹分家，又没出现权力之争呢？

★一是华帝的七个老板在创业之初就表现出成就大业的心胸，开始就对投资者约法三章：第一、七个老板的亲属一律不得在本企业工作；第二、任何一个投资者，原则上不得再经营同类企业；第三、无论哪个股东出于何种缘由，一次性支出在5万元以上者，必须由两个以上股东签字认可。

★二是正规经营。用他们自己的说法就是“一切操作正步”。华帝财产较早实现了电脑化管理，不偷税，不开白条。

★三是严于律己。俗话说，物以类聚，人以群分，华帝的七个老板具有共同的气质：质朴、谦和、不张扬。七个老板同甘共苦，不论在企业中职位高低，股份、工资、年终分红一直是均等，不存在特权者，工资最初是每人每月400元，到每人每月2000元，再到现在的 5000元。1996年前，虽然当时已坐上全国燃气灶具第一把交椅，但华帝七老板和小榄镇绝大多数人一样，都是骑摩托车上班。后来，开私家车上班，办公、养车的费用也全部由私人承担，任何一个股东出差，先自掏腰包，再根据财务制度报销。现在华帝已成为中山市第四位利税大户，华帝七个老板年终分红却不多，1995年之前则根本没怎么分红，而为了推广品牌，每年支出约占销售额的8％～10％，技术开发约占3％。

★当企业发展到一定时候和一定规模，特别是企业创业后三至五年时，总是要出现这样那样的问题。1996年，华帝遇到了发展瓶颈，当时，华帝的网络已经覆盖了全国大部分地区，市场反映良好，但是，市场销售上升速度明显减缓，灶具只卖100万台，比1995年只增加 20万台，明显低于以前近50％的年递增率。

华帝的七位老板认识到，民营企业发展到一定阶段，要么停滞不前，要么轰然崩塌，做企业不能等出了问题以后才去想怎么解决，也不能等到濒临危境再寄希望“空降兵”来力挽狂澜，要未雨绸缪。七个老板只有初、高中文化，要把企业维持下去也许不难，但想要进一步发展壮大，就感到力不从心。企业要再发展，动力源自改革。华帝首先在内部来了一次人员大换血，引进大批销售、技术和管理人才。管理上从“人治”转向“法治”，到1997年，总销售额上升到4亿元，内部改革初见成效。

★这次改革的成功，使大家达成共识，要实现世界一流品牌的梦想，企业就要顺应市场需求，改革管理模式，分离所有权与经营权，引进职业经理人，股东才可以从日常管理繁琐事务重脱身出来，华帝站在一个更高层次上来制定华帝的发展战略。1997年，七个人将各自分管的工作逐渐交给副手，1997年底公司进行了对营销体系的重组，紧接着又对公司的管理系统进行了一整套程序化运作规范改革，最后，华帝的七个创业者全部推出管理层。进入董事决策层，实现所有权与经营权彻底分离。如今，在华帝的办公楼里，七个老板坐镇楼上办公，只负责宏观决策和整体监督，每月听取公司的财务报告和总经理的工作报告。楼下，职业经理人（CEO）由聘请来的姚吉庆担任，全盘现场指挥。

回顾华帝的成功之路，我们发现，华帝积极而不冒进，稳健而不保守，从品牌战略，到网络战略，再到服务战略，总是“领先半步”。据悉，华帝在2001年将实行特许加盟计划，准备在全国开设上千家特许加盟店，建立更完善的立体营销体系。 六人才

人才要有三能。能说，要有煽动力，能说服经销商；能写，能写营销报告，能写促销活动策划书；能干，要有实战经验，要有丰富阅历。

★建立起一支优秀的营销队伍，是做好营销的关键，再完美的策略，也需要有具备相应能力的人去完成。对于人才，与珠江三角洲其他企业不同，华帝不急功近利，不从同行业中招人，不搞近亲繁殖，所招聘的销售人员要求必须在大企业做过营销，有大学本科以上学历，有高水平营销观念的积累，还要有三能：能说，要有煽动力，能说服经销商；能写，能写营销报告，能写促销活动策划书；能干，要有实战经验，要有丰富阅历。招聘一个业务员，既要面试，又要笔试，既靠理论知识，又要实践经验，还要有适合公司的个性和良好的悟性。

★在销售人员的管理上，华帝采取营销段位制，由高到底，从A段到E段，E段是实习段位，所有业务代表从D段入职，A、B段为代表才有资格担任首席代表和分公司经理。其任职条件严格而又明确：A级：两年以上大型企业分公司经理工作经验，大学本科以上学历，具有较高营销策划和市场运作能力，经B级考核期晋升。B级：大学本科以上学历，三年以上营销工作经验，具有独立操作市场和市场运作能力，经C级考核期晋升。C级：大学本科以上学历，三年以上营销工作经验，具有一定的营销策划能力和管理水平，经D级考核期晋升。D级：大专以上学历，三年以上营销工作经验，具有一定的营销策划能力和经验，经E 级考核期晋升。

E级：大专以上学历，三年以上营销工作经验，具有较好营销素质和潜力。所有等级人员试用期为3个月。

★“既要马儿跑，又要马儿不吃草”是不行的，华帝各段代表工资由800元至7000元不等，段位越高，待遇和报酬越高，B、E段代表的工资与业绩挂钩，其中60％为固定部分，40 ％为目标考核部分，年终超额完成目标对业务代表的奖励上不封顶。日报、周报、月报、年终评比的赛马机制，让业务代表一直保持积极向上，追求卓越的精神，在前进的道路上永不停歇。

文章来源：中国经营报