营销专家科特勒曾说过，“现在所有的市场说到底就是一个弹性的网络”。那么，网络是什么，它为什么那么重要？
　　这里所谈的“网络”不是现在流行的IT名词，而更多的是传统意义上的“渠道”，或者称“通路”。它主要是指企业的产品从工厂流向消费者，资金从消费者流向工厂的道路。但为什么这里不称呼“通路”或“渠道”，是因为其中又有一些分别。
　　第一，目前的流通体系存在大量的问题。在家电业，由于传统的国营商业单位、五金交化等商业销售主渠道没落，而新兴的个体流通在规模上、尤其是营销上处于极端的弱势（大型销售连锁是近两年才兴起的事物），使得工厂企业不得不在建立销售渠道时考虑更多的东西，从而大大延伸了渠道的功能与价值，赋予其更多的营销内涵。这就是说，中国的渠道建设更多被赋予厂商的意志，尤其是营销推广方面的意志。
　　第二，由于整个社会分工体系正处于发育期，整个信用体系有待完善，企业在信息收集、信用评价、市场研究、服务等方面往往要依赖企业自身的力量，这样也使得企业渠道的功能被大大强化。
　　第三，在企业的成长初期，渠道建设是企业必须首先考虑的环节，也是企业生存和发展的关键环节。而现在随着市场竞争的日趋激烈，速度经济的到来，对于渠道的争夺成为目前大多数中国企业重要的市场攻掠手段。
　　由于中国经济仍处于市场经济的初级阶段，企业在建立销售网络时，将许多功能掺入其中，构成了具有多重特色的营销网络，并在经营中显示出极其强大的力量，在企业领导人心目中具有极其重要的位置。可以说，谁掌握了营销网络，谁就掌握了未来。

TCL的神话

　　TCL曾经创造了一个销售神话：在三年的时间内，河南的年销售额从三千万增长到三个多亿；而在河南的成功，只是TCL在全国飞速跃进的一个缩影。
　　从1993年进军彩电市场开始，随着TCL在各个区域市场中心城市突破成功，TCL大规模的网络建设也迅速展开。在国内企业中，TCL率先在传统商业渠道中引入促销小姐，率先在区域市场建立二级独立法人性质的真正意义上的分公司，率先在分公司建立服务中心，由厂家而非商家或特约维修点进行顾客服务。
　　然后，在发展过程中坚决砍掉大户，转而扶植中小经销商，较早实现销售重心的进一步下移，建立在三级市场的经营部，实现了对市场的精耕细作，从而解决了困扰许多企业在发展过程中厂、商之间的诸多矛盾。在发展过程中，TCL一直牢牢主导着市场，控制着市场，并在每个发展阶段都敏锐地感受着市场的脉博，以便正确地决策。这个在1993年还只有十多亿的企业，到2000年时销售额已突破为200多个亿，一举成为广东最大的国有工业企业。
　　有人分析，TCL是个特殊的例子，而且现在已经失去了原先的那种机会。但事实上，在国内即使是最市场化的家电业，尤其在黑色家电外的白色家电、小家电当中，很多企业还在为营销网络上的种种问题所困扰，TCL当年遇到或解决过的问题，至今仍然是许多的著名家电企业心头大患。因此，TCL营销网络的价值肯定不是以人力制胜那么简单，其中所蕴藏的先进经营理念值得许多企业借鉴。
TCL营销网络的先进性表现在以下几个方面：
　　强烈的市场导向。TCL营销网络从诞生之日起就具备强烈的市场观念，这是目前许多企业仍未能解决的问题。市场需要什么，就生产什么；怎样能克敌制胜，就采用怎样的方法。因此，TCL在建立网络时实施了充分授权的分公司制，每个人都具有强烈的市场意识、服务意识。
速度意识。TCL有句名言，叫“以速度打击规模”，即在你处于弱小的时候，不可能与对手拼实力，只有靠速度：发现问题的速度，决策的速度，运作的速度。TCL分公司在各个区域灵活机变应对市场，常常令对手措手不及，这是一个高速运转的机器，被誉为“超级游击队”。这在TCL成长过程中立下了汗马功劳。
　　直面终端商。1997年开始，针对TCL高速发展中遇到大户批发制所带来的种种市场问题，TCL果断决策砍掉了大户，一举解决了厂家追求高市场占有率与商家追求高利润之间的矛盾，扫清了很多企业发展过程中一个瓶颈，使得TCL的销售规模不断攀升。
　　先发展，后规范。在TCL，只要目标明确，你可以大胆尝试，尽情创新。TCL有个思想叫“先发展，后规范”。这里面其实蕴含着很深的意义。面对各个区域市场不确定的营销情况，如果以一定之规去限定，将会贻误战机。所以TCL总部出台的都是宏观指导性的政策文件，分公司可在此基础上对产品价格等进一步调整，使其目标更明确，在市场上占据更大的优势，迅速成长壮大。
以人为本。在TCL, 你可以感受到信任的力量，每个人都有在自己层面上独立决策的权力。上级更多的是带领、参谋、指导、服务，而非怀疑、压制。同时，无论你是促销员还是经理都有定期的培训计划。TCL倡导 “以机会牵引人才”，只要你有能力，便会不断地给你机会，让你锻炼，促你成才。TCL认为，理性化管理是实行人性化管理的必要前提，而人性化管理的成功则是理性化管理的最高境界。
　　TCL营销网络的模式并非十全十美。这种模式的成本问题值得人们关注，另外TCL过多的授权导致企业在战略上的不足，给企业发展带来制约。进入2000年以后，TCL营销网络开始进行收缩，裁减人员，这表明TCL为适应当前市场与企业发展在进行主动调整。

营销模式各自谈

　　企业有哪几种营销模式可以选择呢？
　　以家电业为例，不外乎有两种：一种是由经销商主导，面对终端商，即所谓“大户制”；另一种是由厂商自主独立经营，直接面对经销商，即所谓“直营制”。
大户批发制是企业开拓市场早期常采取的一种方式。先是一个大户，即独家代理，后随市场规模的扩大，出现多家批发、共同代理。直到目前，在白色家电业还有许多企业如长虹、格力、美的等都在采取类似的方法。
　　当然，在具体表现上，许多企业的大户制表现并不一样。
　　长虹前期采取的是融资性大户制。在长虹公司周围有一大批融资商，他们通过银行承兑汇票购买长虹彩电，然后以低于长虹公司10％～15％的价格向市场倾销，即所谓“跳货”。这些商家跳货后，得到现金，并得到长虹公司因销量大而给予的1％～5％的扣点返利。批发商因低价跳货，很容易将商品售给二级批发商和零售商。长虹产品销售出去，批发商实际得到年利率10％左右的货款，二级批发商和零售商得到低于厂价10％～15％的彩电。这种销售方式近两年为长虹销量的扩大做出过巨大贡献，并造就了一批大批发商。这使长虹能够以较大的精力投入生产，产品则由批发商形成的网络销售出去。
　　但其中的弊端也日益显现。商场经销长虹产品利润太薄，又无跳货意向，销售长虹产品的积极性必然削弱。但迫于长虹彩电第一品牌的影响，又不得不销售长虹产品。长虹与大中型商场没有形成一种特别有效的经销渠道关系，商家对销售长虹彩电有抵触情绪。同时，批发商又不可能投入较大的精力促进营销精细化，只能靠低价把产品推出去。长虹难以对售后服务进行有效的监督、监察，从而协调与零售商的关系，积极有效地针对当地市场状况进行促销，控制、把握当地零售市场的能力必然处于劣势，在竞争中缺乏主动灵活性。可以说济南拒售长虹事件正是以上合力作用的结果，有其销售策略和配销政策不当的原因。
　　格力电器的销售公司制。由于多个批发商之间为了争夺返利，甚至不惜采取激烈手段提高市场占有率，这样价格容易失控，市场秩序容易混乱。1997年，格力首创销售公司模式，即在各个区域市场由当地几家主要的批发商共同持有公司的股份。事实证明，销售公司为成熟市场的有效规范和稳定发挥了作用，同时，由于它是独立法人的公司，所以应对市场、快速反应、灵活机动方面效果明显。它的弱点是，由于它主要维持的是经销商的利益，厂家在其中的发言权将成为一个问题。
　　这种公司的建立是对现有利益集团的一种约束，是为了规范市场。但当市场进一步开拓时，它们必将与厂家产生矛盾。与此同时，厂家如何满足众多小的经销商、正在和已经发展壮大的经销商更大的利益需求，将日益成为问题。因此从方向上看，这是一种相对保守的模式。
采用厂家直营制的典型是TCL。与TCL相同的还有海尔，从1999年以来，开始推行分公司管理体制，直接面对终端零售商，即所谓海尔在各地的工贸公司。
　　海尔的工贸公司可以说借鉴了TCL的模式，但同时也保留了海尔的传统优势。与TCL相比，海尔由于长期以来的集权化模式而更注重规范与管理，比如海尔的工贸公司是真正的销售平台，但TCL到目前为止只是将电器类产品放入其中，而PC、通讯及国际电工等还各自独立操作。海尔在规范化和模式统一上有明显长处，但这并不表示海尔的终端反应速度缓慢。应当讲，海尔和TCL两家均有其历史的传统，选择哪种方式必须依照过去的长处进行网络模式设计。
　　两种模式孰优孰劣。大户制所带来的厂家与商家的利益冲突，不管采取何种方式处理都是技术层面的运作，并不能从方向上完成对市场的控制，因此应当说直营制代表了一种未来潮流。正是基于这一点，长期以来对市场管理不错的海尔在1999年开始放弃中央集权的运作模式，改为更适合市场的哑铃式结构。为了整顿通路，控制市场，许多国内企业痛下决心，取消经销商制，将业务体系收归直营，如小天鹅、四通，直至长虹、科龙。各家电企业纷纷在中心城市设立分公司、办事处、联络站，直营化仿佛是一股挡不住的潮流。通过直营体系，企业可以直接和零售商接触，协调各种关系，满足各个通路的不同需求，掌握市场情报进而了解消费者行为和竞争对手动态，同时对市场作出最快速的反应，争取最大的市场份额。
　　当然，未来也不可能出现一种模式占据主导地位的局面，因为一个企业单纯依靠一种模式无法满足市场差异化的需求。有人预计，未来可能出现同一个企业内部拥有多个模式，而几个企业相互渗透的现象。至少我们将会看到，如何快速有效地提升市场销售量，如何解决企业持续不断的发展问题，将是企业长久考虑的主题，它将决定各个企业在区域市场的营销网络模式选择。
　　现今流行一种说法，认为工商各界应大力发展总代理、总经销。想法是好的，作为实力较小的生产者由于受财力资源的限制，或为了获得大规模分销的好处，借助于中介组织，应该说是一种经济、合理的做法。但由于目前我国市场经济体系发育得极度不完善，这种愿望到目前为止只是一种幻想。大的生产企业如果把销售工作全权委托给中介机构，便意味着放弃对于如何推介产品等方面的控制权，而受控于经销商在目前市场条件下无疑意味着自杀。TCL、海尔等大多数国内企业都有类似的经验教训。