作为日化巨无霸，“宝洁”麾下“三剑客”（“飘柔”、“潘婷”和“海飞丝”）牢牢盘驻中国日化用品半壁有多的江山，“联合利华”、“花王”、“汉高”等外资强势巨头则瓜分了剩下的25%的份额，留给了国产品牌的生存空间只有区区15%的市场缝隙。 

　　以中国市场十多亿消费者之大，怎能坐看宝洁“风云雄霸天下”？ 

　　蓄势的沉寂中已初露征兆！新世纪的开篇，尽管日化这一“金字塔”型的市场格局一时难有突破性的变局，但“宝洁”已在不同战场中感受到了来自于新“敌人”的杀气：在新世纪的头年，丝宝集团旗下“舒蕾”异军突起，其采取完全不同于宝洁的终端战术，从二线城市起家，走“农村包围城市”战略一举成功，致使中国的香波市场首次出现了国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面。　　 

　　接着，日化界“黑马”前仆后继不断杀出！浙江“纳爱斯”麾下“雕牌”凭着一以贯之的低价位策略，加之以极其煽情的“下岗”广告片，以所向披靡的强劲之势，在2000年实现２５亿元的销售收入和５亿元的税利，一时突破宝洁的心理预期，一跃成为国内行业的“暴富”。而在旷日持久的“刷墙运动”后，“南风化工”麾下“奇强”以“缝隙营销”一举成为中国市场产销量第一的洗衣粉品牌。洗脚上田后，“奇强”进城开始直面势利的外资品牌！ 

　　“蓝月亮”与“宝洁”的对峙，缘于世纪之交那场旷日持久的诉讼案！最终，在洗涤类产品中称雄的“宝洁”“栽”在了“小同行”广州蓝月亮诉其不正当竞争的民事官司中。而在含辛茹苦的日化老前辈面前，追逐速度感的“索芙特”则是个异类！凭着“市场细分”和差异化营销两板长斧，“索芙特”倍速如风，并于去年成功入主“广西康达”，在顺利为ST康达摘帽后，“索芙特”今年不排除以并购来整合日化界，以实现跳跃发展的目标。　　 

　　当然，无论新生代日化民企手法如何犀利，对于宝洁来说，目前真正具有杀伤力且构成实际威胁的，还是那个与自己与影相随的欢喜冤家“联合利华”。2001年，“联合利华”闲庭信步的玩起了品牌，其“奥妙”品牌正在热播的广告在说：“让孩子去弄脏，他才能成长。”而“联合利华”的广告词也悄然改成“有家就有联合利华”。而颇有深意的是，在宝洁这个原来被人视作本地化最成功的外资公司出现独资倾向时，联合利华相继给中华牙膏换包装、唠叨着将率先在A股上市，一再向国人示好。　　 

　　而在经历了股价下跌、公司整改、ＣＥＯ辞职之后，睿智如“宝洁”亦开始审时度势，再度发力：在全球市场，宝洁先是提出了“2005重组计划”，并在全球同步推出美发“店中店”，接着其穷追猛打，将染发新贵“伊卡璐”收归囊中，欲以通过降低成本、革新零售模式、探寻新的业务增长点来维护帝国的尊严；在中国，“宝洁”一改以往浩如烟海的电视广告战术，转而以精准化营销方式耕耘。在产品功能同质化严重的今天，其“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等多剑客不仅意欲在情感诉求上与消费者产生关联，且都不约而同地杀进还尚需开拓的润发市场。另外，其“大店风暴计划”一出狭风带雨，开始全面绞杀在宝洁看来不值一提的新“敌人”。 

　　宝洁有句很经典的话：“在对手关注我等之时，我在关注消费者。我们真正的对手只有一个，是消费者。”这句话的另一层意思是：其实，在宝洁的心中，宝洁没有敌人。宝洁的敌人只有一个，是宝洁自己。　　 

日化民企冲破宝洁封锁线 
　　 
　　竞争是如此痛苦的博弈！ 

　　而博弈的阵形似乎亘古不变——两头小、中间大，身处中间的一群永远是最痛苦的一群：他们的位置最不稳定，随时有被超越的可能；他们面对的竞争最残酷，往往是互相倾轧式的；他们甚至很难按自己的方式前进，因为跑道常常被挤占。 

　　凸出的曙光在哪里？　　 

　　知己知彼，方能百战不殆！首先，我们看到一直以来被业界尊称为“教父”的领军人物宝洁经过在中国十几年的发展，不经意间亦露出某种疲态和“富贵病”：他们在短缺经济环境中发展壮大的销售团队，缺乏面临产品过剩时代的管理经验；由于对迅速演进的零售业态、媒体形态认识不够，他们反应减速、创新不足；由于缺乏对于中国传统的低端市场认识，他们往往习惯按西方营销理论，以五星级的方法经营二三线市场，故也有“碰壁”。　　 

　　接着，让我们聚焦这些新生代日化民企：无论是以价格利器“血洗江湖”的“雕牌”、“奇强”，还是以终端傲视群雄的“舒蕾”、倍速如风的“索芙特”和特立独行的“蓝月亮”，成功的幸福经历无不有几分神似——成本领先、目标集聚、标歧立异。尽管在宝洁面前，他们甚至微小如尘埃，但他们在一些品类市场和一些区域市场表现出的独特气质，却往往是“宝洁”所缺乏的。固此，他们屡屡冲破了巨头们的心理防线。 

　　对于成本优势，“奇强”老东家南风化工毫不讳言其对低端市场的信心来自于南风的独特优势——其虽地处偏僻之运城，却有一个谁也抢不走的生产原料资源：背靠一个大盐湖。而“雕牌”的成功甚至有些大快人意：在宝洁独资的同时，德国“汉高”却为纳爱斯做起了“洋”打工，替其加工“雕牌”洗衣粉。标歧立异——“舒蕾”和“索芙特”是最好的诠释。在避实就虚，二三线市场发家后，“舒蕾”以“终端制胜”法则与“宝洁”开始正面博弈。而对于“索芙特”在产品细分市场上的逐项较量，必须以高价格和长产品线来维持运作的“宝洁”显然有些疲于招架。　　 

　　最后，我们还看到，在中国入世的头年，号称是“草根经济”的中坚分子脱胎换骨，在华南掀起了一场声势浩大的“新造牌运动”。成功的经验被不断拷贝再拷贝，一拔又一拔如流星般的品牌去了又来了。而清醒于“宝洁”亦变阵换势，新举措一出夹风带雨。 

　　这明白的告诉“舒蕾”们——胜利是微小的、暂时的、局部的，新长征路还在前面！　

　　一、“纳爱斯”血洗江湖　　　 

　　五分“豪赌”＋三分“进取心”＋二分“咄咄逼人”——在日化巨头眼中，新秀纳爱斯不由得平添了几分峥嵘。 

　　“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”。2001年，纳爱斯掌舵者庄启传在股东大会上再放豪言：“竞争对手的攻击无非是价格战，要降，只能比我们低，那么他们还能得到什么呢？我们的策略就是用我们的品牌和规模优势，挤掉其他品牌，垒起高坎，让新入行者退出，使我们的规模再次扩大。” 

　　2001年，浙江纳爱斯上下洋溢着一股高亢的情绪！2000年，其麾下“雕牌”凭着一以贯之的低价位策略，加之其极其煽情的“下岗工人”广告片收到了奇效：2000年，“雕牌”洗衣粉年产销３０万吨，纳爱斯以所向披靡的强劲之势，实现２５亿元的销售收入和５亿元的税利，一跃成为国内行业的“暴富”。 

　　客观来说，纳爱斯应该算是日化企业里的一个异数。无论是从其所处地理位置，还是资本来源（国有企业，还未上市），都不具有优势。但从市场份额上来说，纳爱斯又是绝对的成功者。一年之内，其洗衣粉从不存在一下子冲到了龙头地位。2000年底的统计表明，纳爱斯在洗衣粉市场无论是销售额还是产量都排上了第一，把刚在这个位置上坐了一年的奇强也挤了下去。 

　　而庄启传最得意的是，不仅纳爱斯自己的生产能力得到了全面的利用，纳爱斯还有了必须外联加工的订单，成都的宝洁工厂和徐州的汉高工厂都成了纳爱斯的OEM厂，开始为中国厂商打工了。在洗衣粉市场上胜局初定之后，纳爱斯并未骄躁：它将另一只手伸向其他。这样，雕牌牙膏、纳爱斯水晶香皂……一个个出笼了。　　　 

　　[记者点评] 

　　“低价位”和“高广告投入”之间的矛盾，这一直是决定纳爱斯奇迹能否长期存在的关键问题。规模生产、巨大的市场份额肯定能带来成本的下降，但是也就意味着纳爱斯必须把自己放在一根市场份额要保持足够大的钢丝上。另外，２０００年，由纳爱斯积主动推动的“洗牌”，消灭的只是一些散兵游勇。面对纳爱斯痛下杀手的态势，有同行扬言砸锅卖铁一抗到底。这样，更艰难的战役在前头，纳爱斯且莫掉以轻心。　 

　　二、“丝宝”终端制胜　　 

　　新世纪头年，舒蕾的异军突起影响了整个中国日化营销。此后，各个品牌无不重视终端战术！ 

　　2000年中国商业信息中心对全国300个大型商场调查统计结果显示，“舒蕾”2000年销售达近20亿元人民币，与“飘柔”、“海飞丝”进入洗发水品牌前三名。在中国的香波市场，首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面。 

　 在强手如林的市场中，如何塑造一个内含优质基因的婴儿，并把他教育、培养成一个优秀青年？丽花丝宝麾下“舒蕾”的成功得益于采取了完全不同于宝洁的终端战术，适应了中国市场的特点。同时，采取迂回策略，避开与宝洁的正面交锋。避实就虚，力求在宝洁影响偏弱的地区率先打开突破口，然后走农村包围城市道路，亦是制胜的关键。 

　　舒蕾前任品牌经理刘诗伟曾总结了一整套终端促销经验，概括原则是：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多场出击、游动拦截，搞对抗性促销。事实上，这套颇具“敌退我进”思想色彩的促销方式在终端卖场屡屡得手。此外不同于寻常的终端广告（店内看板、收银头包装、电话亭）和条幅漫天购制的“红色海洋”，使得“舒蕾”的态势咄咄逼人。 

　　另外，丝宝改变以往以经销商为主的行销模式，通过在各地设立分公司，实现对主要零售点的的直接供货和管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。这让一向藐视敌人的“宝洁”亦倒抽了一股凉气。在2001年初，宝洁发起“大店风暴行动”，对丝宝根据地中南、华南市场实施猛扑。并在2000年下半年，推出了东方女性形象的洗发水“润妍”。 

　　当然，丝宝也毫不示弱，除推出“飘影”抗争外，亦开始实施“多品牌战略”，织网洗涤用品（舒蕾、风影）、化妆品（丽花丝宝、柏兰、美涛）、卫生用品（洁婷）、医药品，在具备了在单一产品上与宝洁正面开战的条件后，丝宝大有构筑一个小“宝洁”的野心。　 

　　[记者点评] 

　　值得警惕的是，发展中期，丽花丝宝逐渐染上一些痼疾：内部管理人员等级森严、派系林立、山头众多。在不断扩员中，学院派和基层派的矛盾日益突出，导致各地以舒蕾为名义的不同活动毫无联系，官僚作风滋长。这些如反映迟缓、营销效率低下、产品创新后劲不足等问题，若不引起足够注意，丝宝将有逐渐丧失其相对跨国巨头最重要的竞争优势的危险。　 

　　三、“奇强”进城冲锋　　 

　　“干干净净做人，中国人，奇强！”进城后，“奇强”鸟枪换跑，一改泥腿子形象，让城中大腕大跌眼镜。 

　　其实，奇强的知名度缘于其进城前的刷墙运动！至1995年把产品定位在农村以来，南风化工在中国广大乡村刷了60万平方米的墙。坐火车你会不经意的发现：“奇强”或写在一段老旧的砖墙上，或落笔在一支乡镇企业的烟囱上，这就是南风化工下乡的战果。 

　　同时，奇强看好了中档品牌在全国市场的空档，并选择闪电宣传攻势加建立办事处方法，迅速在全国城乡广布广告、销售网点。为此，奇强还培训了3000名销售人员，并在所有火车开得到的地方建立办事处负责铺货及发展二三级经销商。另外，奇强促销的手笔也似乎土里土气：在北方，奇强用模特队；在南方，奇强用锣鼓队，再加之小广告小传单和去污力的示范，奇强拿下了众宝洁们瞧不上眼的中国大部分农村市场。 

　　仅此而已，奇强与宝洁可能也会相安无事，虽然是在同样的洗涤剂市场，但是市场定位是十分不同的。但是这实际上是不可能的。1997年和1999年，南风在北京和上海分别发动了进城战役，在北京他们送出了30万只奇强风车，在上海则趁着白猫资金周转不畅之际，推出和佳美洗衣粉功效相同但价格低30%的加酶加香洗衣粉，让城里人都知道了奇强这个全国销量第一的品牌，奇强进城了。　 

　　以产品的质量和价格为诉求点，这是奇强当年的农村路线。而向城市挺进中，市场环境是如此不尽相同，在产品同质化的今天，奇强意识到，单纯地强调产品的功能已不能抢夺势利的城里人的眼球，今后的竞争将更多体现在企业内在核心力的竞争，而这种核心力的竞争将在很大程度上表现为企业营销能力和策划水平。这样，进城后的“奇强”不以短期效益为目标，很快在全国推出品牌形象广告，引起业界骚动。 

　　当然，对于奇强来说，攻城的新长征路还很长。　　　　 

　　[记者点评] 

　　利用原材料生产基地的成本优势，采用低价位的销售策略，主攻中低品牌的空档。“缝隙营销”利器一出，奇强便在1997年一举成为中国市场产销量第一的品牌。但除了面对和舒蕾相似的挑战外，由于洗衣粉利润低，在洋品牌降价挤压下，进城后的奇强能否玩转品牌这着棋，并支撑其高成本的市场，这给市场留下许多悬念。　 

　　四、“索芙特”倍速如风　 

　　锐意进取的索芙特在追逐着一种速度感！ 

　　其掌舵人梁国坚打开１９９７年的工作笔记给记者看，说早在几年前，他就定下五个五年计划，计划三五年内成为中国化妆品市场的霸主。自从“Ａｎｙ　Ｂｅａｕｔｉｆｕｌ”产品细分迅速成功后，梁国坚先后涉足日化、食品、药物行业。成功收购了广西和江苏两家药厂，在广西投资１亿多元建成超高麦牙糖生产基地。２００１年的“索芙特”成功入主“广西康达”，在资本运营市场，实现其“最大化营销”。 

　　相对日化前辈含辛茹苦走过的路，“索芙特”的成功确实太顺！１９９８年，仅用一年左右的时间，以极少的促销费用（回款额１０％以下），索芙特实现了全国市场销售１·１亿元的营销奇迹。在接下来的时间里，凭借差异化营销利器，索芙特秉着梁国坚的思路实现跳跃发展。其“Ａｎｙ　Ｂｅａｕｔｉｆｕｌ”，将产品细分到近似乎有些“邪 ”的境地。从香皂系列到洗面奶系列，从洗发系列到防晒系列、霜露系列等，在不到四年时间里，“索芙特”覆盖了１００多种的不同规格的产品。 

　 这样下来，“索芙特”绝不满足做小商小贩，“决战２００１，争夺霸主市场”的目标，使“索芙特”的野心急速膨胀。但因梁国坚去年主要精力受制于资本市场，原来以倍速增长的“索芙特”增速减慢。其品牌部副总监曾浩认为，在去年价格战加剧的态势中，索芙特过长的产品线和不苟同低价位的定位可能对增速有影响，但索芙特去年最大的胜利是成功入主“广西康达”，并于年末成功为ST康达摘帽，这多少给痴迷速度感的“索芙特”平添了几分底气。曾透露，今年，“索芙特”不排除以并购来整合日化界，以实现跳跃发展的目标。 

　　[记者点评] 

　　作为民企新生代的一员，梁国坚有许多猫的特性（比如猫善捉鼠，鼠就是“市场”；比如创新精神强，诚如其提出的精准化把握市场韵律）。当然，留意猫型，也就是要警惕市场机会型的优势和劣势！另外，2001年，索芙特已走向多元化，需要提醒的是，就像一个学着走稳的孩子突然想奔跑一样，企业过快膨胀，若超出自身管理能力，就会出事。　 

　　五、“蓝月亮”特立独行　　 

　　在广东，罗秋平掌舵的“蓝月亮”被业者尊称为日化界的“黄埔军校”。这多半缘于罗刚正不阿特立独行的秉性和“蓝月亮”多年执著于高品质的专业化取向。 

　　学院派出生的背景，使得“蓝月亮”诞生伊始就与众不同。至今，在很多宝洁出来的职业经理人眼中，“蓝月亮”公司规模虽小，但管理、营销方方面面都有板有眼，非常规范。另外，小到外型大到配方，“蓝月亮”几乎所有产品都申请有专利，这使得它在世纪之交与“宝洁”交手的那场旷日持久的官司中不露丝毫怯意，不能不说明他有先见之明。 

　 在“蓝月亮”发展史中，一直流传着罗秋平如何多次断然拒绝外资巨头收购的传奇故事。在旁人眼中，“蓝月亮”是真真正正做企业，而非等做大卖出去享轻福。这样一样，“蓝月亮”不畏巨头，敢于蚂蚁撼大树，将“宝洁”告上法庭，并在一审胜诉后断然拒绝私了并不一不饶再上诉的做法，也就符合常理了！ 

　　其实，客观来说，“蓝月亮”与“宝洁”一直相安无事，在“官司”之前并未发生过正面冲突。这是缘于“蓝月亮”一直执著于专业洗涤行业。这样做的好处，能在具体市场积蓄力量，凭着自身高品质的产品研发和生产能力赚足名气。去年8月，“一心一意做洗涤”的“蓝月亮”凭借在专业洗涤市场的优势突袭洗手液市场。其作为中央电视台招标时段唯一的洗手液厂家，“一次一滴轻松除菌”的广告初露其意欲树立洗手液国内第一品牌的“野心”。 

　 对于行业的竞争无序、抄袭成风，罗秋平仍保持着一如既往的疾恶如仇。而“蓝月亮”的一举一动亦牵引着行业的目光。毕竟，在无序的环境中走正道，最终是苟活、是奇兵之道，“蓝月亮”的命运代表着一类走正道的小公司的取向。　　 

　　[记者点评] 

　　“蓝月亮”的成功在于采用目标集聚策略，将企业有限资源用到最有优势的项目上，也就是军事策略里的“兵力集中”原则。但消费的总趋势日趋多样化、个性化，专家的力量，应体现在专业领域内的全面和细致。可喜的是，“蓝月亮”去年插手进消费频率高的日常消费品类，这个尝试是个顿悟。 

　　六、 “联合利华”重量博弈　　 

　　其实，无论其他日化民企如何猾跳，对于宝洁来说，真正有杀伤力而构成威胁的，只有这个与自己与影相随的冤家“联合利华”。 

　　2001上半年，对于老对手“宝洁”放下架子将“汰渍”降价的举措，“联合利华”“不参与”、“不评论”，却闲庭信步的玩起了品牌。其“奥妙”品牌正在热播的广告在说：“让孩子去弄脏，他才能成长。”体现着一种人文关怀，而“联合利华”的广告词也悄然改成“有家就有联合利华”。　 

　　尽管，联合利华一再声称不降价，但谁都明白，高档洗衣粉市场降价的始作俑者是“联合利华”。１９９９年１１月，联合利华对外宣布两款新推出的“奥妙”洗衣粉全面降价，此举一时在业内引起轩然大波。价格下调以后，利华迅速抢到了宝洁原来在洗衣粉上第三的位置，在上海市场它的占有率甚至达到了空前的37%。　 

　　更为有意思的是，正在宝洁这个原来被人视作本地化最成功的外资公司现在出现独资倾向时，联合利华2001年的一系列动作却一再向中国示好。首先，从2000年上半年开始，联合利华高层就在不同场合向新闻界放风：联合利华力争率先在中国A股市场上市。与此同时，其先后重整了中国区的业务，把原来的１４家合资公司合并为管家用产品、食品饮料和冰激凌三部分业务，并集中精力在中国树立了１２家主力品牌，由此进行品牌中心化、集约化的管理模式。应该说，其种种改革举措为上市埋下了“伏笔”。 

　　紧接着，联合利华给“中华牙膏”换包装，并加大宣传力度。尽管这事情到了下半年风回路转，上海牙膏厂侯少雄再次喊出了“阿必大要回家”，但毕竟“试过、努力过”，联合利华在不一不饶大喊冤的背后，是对日化整个低端市场的心有不甘。　　 

　　[记者点评] 

　　“中华牙膏”合资双方自说自话的背后，实际是跨文化管理带来的不协调和冲突。跨国公司在进入新市场过程中，能否解决跨文化管理思维的异同，决定它在异国征战成败的关键。另外，对于中国传统的低端市场。跨国巨头往往习惯按西方营销理论，以五星级的方法经营二三线市场，故“碰壁”和“水土不服”，这是要引起足够注意的。 

宝洁帝国反击战 
　　新世纪的到来，似乎为这个20世纪毫无争议的营销帝国设下了陷阱！ 

　　受到在产品开发和“2005年重组”计划费用开支增大的影响，宝洁1999/2000合计年度净收益下降。其新总裁和首席执行官Alan Lafley不得不承认：“在我们面对市场挑战——全球化、因特网和零售商合并——的努力中，我们做得太多，走得太快。结果是我们在一些主要方面失去了关键性的平衡。”　 

　　有分析家认为，Lafley所指的正在失去的关键性平衡，包括：尽管高档产品销售增长，但低档产品收入增长低于历史水平；推出的新产品没有确立起市场，赚钱的品牌增长速度放慢；在为新的业务未来开拓市场和进行投资的同时，一些费用增长高于收入。从多方面量化指标来看，宝洁的全球营销地位在下滑。此外，对试验和调研抱有的病态的执着，也一定程度上影响了宝洁在新概念方面的创意。 

　　而与此同时，在中国市场，十多年未遭遇过敌手的宝洁募然发现：除了面对日渐式微的假货、面对被自己冷冻多年的国产品牌的纷纷复出，它还必须面对大量正在崛起的新生代日化民企蚂蚁啃骨头式的蚕食和挑战。中国宝洁人心知肚明的一种事实是，在中国市场，宝洁早已告别１９９６、１９９７年雄霸天下的巅峰期。 

　　从１９９８年起，宝洁在中国的业务量下降了很多。这包括其在最具战略意义的洗发水市场上，“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等市场占有率均比鼎盛时期有所减少。即使在定位为中国宝洁未来一大支柱业务的洗衣粉市场上，“奇强”、“雕牌”轰轰烈烈的价格战亦消耗了宝洁不少耐心，“汰渍”、“碧浪”被迫应战，这对于投入成本高迄的宝洁来说，意味着什么？　　 

　　雨打芭蕉，骤然酣急！这位在上个世纪扮演着消费品牌“教父”的宝洁，不得不苦思自己的突围之道。从前年起，宝洁在全球范围内发动“２００５重组计划”，力图在旧有行销模式和企业哲学被竞争者超越之前，努力建立起更适应新世纪经济形态的灵活运作机制，以实现对竞争者和公司旧模式的“突围”。接着其不惜血本将染发新贵“伊卡璐”收归囊中，欲以通过降低成本、革新零售模式、探寻新的业务增长点来维护帝国的尊严。 

　　在中国，“宝洁”一改以往浩如烟海的电视广告战术，转而以精准化营销方式耕耘。在产品功能同质化严重的今天，其“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等多剑客不仅意欲在情感诉求上与消费者产生关联，且都不约而同地杀进还尚需开拓的润发市场。另外，其“大店风暴计划”一出狭风带雨，开始全面绞杀在宝洁看来不值一提的新“敌人”。 

　　宝洁在跋涉、在探索。而他探索的背后，是一系列关乎整个行业发展的命题。这一回，全世界所有的日用消费品巨头都摒住了呼吸。他们等待着、聆听着……　 

　　开荒拓局－－揽“伊卡璐”入囊　窥视“润发”新领地 

　　2001.5.22，宝洁（中国）涌动着一种激昂的情绪！ 

　　这周一，宝洁（全球）确认称，将以４９·５亿美元的价格收购百时美施贵宝公司旗下的伊卡璐头发护理和染发产品业务部门，以便打入不断发展的染发剂市场。全球宝洁发言人声称，这一并购行动预计将使宝洁美容美发用品的年营业收入至少增加１６亿美元的销售额。而当时，宝洁美容美发产品年销售额已达７４亿美元。 

　　“宝洁”对“伊卡璐”的尊重，缘于后者“全球染发洗护发产品生产商”的领头地位。作为品牌王国，在宝洁的产品链中：“飘柔” 重“柔顺”、“潘婷”重“健康”、“海飞丝”重“去屑”、“沙宣”做“护发专家”，而其独独在专业领域的研发能力不够强，打不进专业发廊。而从长远来讲，经历了股价下跌、ＣＥＯ辞职之后的宝洁，急需新的利润增长点，而洗护美发行业是宝洁最重要的战略领地，这样，他穷追猛打、最终抱得“伊卡璐”归，就不难理解了。另外，除看重其在染发市场的潜力可补足自身产品线上的不足外（在过去５年中，全球染发剂市场的增长量在４％～６％，大约两倍于洗发水的增长速度），宝洁亦想通过伊卡璐著名的“洗护分开”理念拓展某些市场的空白点。宝洁预期，此次收购将在两年内增长宝洁的盈余状况。 

　　在收编“伊卡璐”的端儿，宝洁（中国）开始窥探还远未开拓的润发市场。根据宝洁的市场调查，发达国家约８０％的消费者长期使用润发露，在日本，这个数字高达８５％。但在中国，专门使用润发露的消费者还不到６％。因此，这里有一个巨大的市场潜力。这样，先是“润妍”出征，其冲洗、免洗两款润发产品甫一上市，便收到不俗的反应。接着，“潘婷”、“飘柔”、“海飞丝”、“沙宣”纷纷杀将出来，意欲提前将这一润发市场炒热！　

　　降价显威－－“汰渍”蹦极 “飘柔”试水 

　　这是一个必须正视的排次！ 

　　2000年，ＡＣ尼尔森对中国洗衣粉市场排名前十的品牌调研的结果显示：“奇强”与“雕牌”如影相随，以非常接近的份额名列前两位，联合利华旗下的“奥妙”排在“立白”的后面，位列第四，而宝洁旗下的“碧浪”与“汰渍”分别名列最末两位。 

　　这回，“宝洁”真有点儿坐不住了！尽管“汰渍”品牌蒋经理一再向记者强调，“宝洁”并未因对手犀利的降价之风，而乱了阵脚。相反，基于市场的变化，“汰渍”采取了应对的调整策略：一是推出大众化的价格，二是坚持持久的广告推广。这样，去年３月，“宝洁”在全国范围内，悄然推出一种更大众化包装的“汰渍”洗衣粉，其价格从５·９元降到了３·５元。虽然宝洁方面表示，这是公司多年致力于降低产品成本后“水到渠成”的做法，但业内似乎没有人怀疑这个举动是宝洁在力图重返洗衣粉龙头地位并提高市场占有率的一种尝试。而从目前市场的反映来看，３·５元４００克的“汰渍”新包装上市后，其销量明显有所攀升。 

　　与此同时，“宝洁”另一战壕的旗帜产品品牌“飘柔”亦含羞遮面开始试探“降价”的水温。去年，“飘柔”400ML规格先后两次降价，价格降幅最高达20%。价格最低的时候，400ML规格甚至出现过15元的心水价。对此，“宝洁”的解释是：受消费者、企业、商家三个层面的因素影响，“飘柔”愿意让自己的上帝真正享受到物有所值的喜悦。而今后，“宝洁”还将不断推出新的营销方式，来保持其在洗化市场的引领地位。 

　　“汰渍”和“飘柔”的降价是一个信号，亦是一种姿态：通过多年致力于降低成本的努力，“宝洁”麾下众品牌将摆脱曾经高不可攀的形象，走进更多平常百姓的家中。　 

　　精准营销－－“飘柔”欲自信 “海飞丝”当闪客 

　　2001年，“飘柔”是如此自信！ 

　　作为第一个二合一的洗发水品牌，这个雄霸中国洗发水市场多年的霸主，如何能在激烈的竞争中长期保持领先地位？2001年，我们看到，“飘柔”除在产品线上孜孜不倦的推出“绿飘”（去头屑）、“橙飘”（焗油护理）、“蓝飘”（滋润洗发）、“黑飘”（头发黑亮）、“黄飘”（多效护理）外，她出乎意料地抓住了“自信”大做文章。最近两年，从“飘柔吵架篇”、“飘柔老师篇”到现在的“飘柔指挥家篇”，飘柔广告无不以自信作为品牌的诉求点。而继前年底隆重推出“飘柔自信学院”外，“飘柔”还先后推出“多重挑战 同样自信”、“职场新人 说出你的自信”等系列活动，将“自信”理念演绎得炉火纯青。 

　　为何老抓着“自信”不放？“飘柔”的敌人有些迷惑了。按照宝洁（中国）公共事务部副总监裴逸群的说法，这是品牌三重天：从基本的清洁功能型到中层的时尚型，最高境界是品牌精神行销。而其洗发护发类产品市场总监陆博涛也向记者袒露了天机：在产品功能越来越趋同化的今天，“飘柔”意在先下手为强，通过自信与消费者建立一种情感的联系，以培养他们对“飘柔”的忠诚度，这实际是“飘柔”深思熟虑后的重大公关谋略。 

　　其他，如薄荷“海飞丝”推出“至酷”闪客广告创意大赛，意欲笼络闪界至酷新人；“潘婷”推出超模俱乐部，打出了“名模信潘婷 美发无烦恼”的旗号；“沙宣”则将“时尚”进行到底，其去年在上海设立了沙宣美发学院分支机构；新品“润妍”则主攻东方女性美，其广告深得神秘东方女性之三昧。 

　　另外，“宝洁”开始转变行销策略，他表现为：其在媒介广告投放上相应调整了各自的投入比重，相对以前谨慎了许多。以中国电视广告监测系统去年５月的统计为例，“飘柔”和“润妍”广告仍然占驻宝洁洗发水电视广告费的大头（72．0%），而从投放区域来看，非常有意思的是，其在北京、上海两地，基本是低空轰炸，而在广州，因不屑于与“拉芳”、“好迪”们为伍，“飘柔”们终弃有“日化台”雅号的广东卫视而去。另外，新“潘婷”广告相对减少，根据宝洁的全球策略，潘婷新广告开支的１０％将用于店铺宣传，是过去店铺营销开支的５倍。　　 

　　革新通路－－“大店风暴”求胜　美发“店中店”探路 

　　在通路为王的时代，通路是咽喉！ 

　　一度因后期分销商、直销商过于庞杂，“宝洁”在营销渠道上有些混乱，惹恼了较大的经销商，“导致被竞争对手钻了渠道的空子，攻其软肋”（宝洁一员工语）。当然，睿智如“宝洁”不可能坐视不理。2001年，他出手了！ 

　　据闻，“宝洁”新任命的中国区营销副总走马上任后，先后采取了一系列措施理清渠道，精简分销商、直销商，以确保大经销商的利益。据宝洁内部人员透露，去年三四月以来整个渠道关系已基本理顺，推行一些营销措施也比以前顺利很多。另外，去年初，宝洁发起了“大店风暴”行动，在炙手可热的中南、华南市场大搞“促销”和“优惠”，还以新“敌人”以颜色。 

　　据悉，商业分销是宝洁渠道上的核心。不仅中国区自身在做调整，宝洁整个“２００５重组计划”的全球战略调整也牵扯到分销。“宝洁”经历过重整后的渠道将逐步步入正轨，预计整个渠道“改革”将在２００５年随着整个公司重组计划的完成而告罄。　 

　 与此同时，去年8月，“宝洁”再度发力：其位于北京朝阳门的华普超市，宝洁推出了第一家以“美发店中店”模式经营的美发区，其店中店的理念，有一个非常重要的内容，就是将同一品牌的洗、护、染等产品由原来的分开陈列变成现在按品牌形象集中陈列，将宝洁品牌的洗发护发用品定位成高档美容品概念，设立专门的组合型货架和展台，还配备精美的灯饰和电脑咨询设备进行展示。据悉，这是宝洁在全球范围内首推的一个革命性营销理念：将洗护发产品从人们日常使用的普通消费品向高档美容化妆品进行全面的提升，宝洁将此次尝试视为美发零售市场经营模式的重大变革。 

　　值得得注意的是，在这次的店内变格中，宝洁公司将自己的竞争对手品牌也包括了进去。宝洁公司大中国区美发品市场总监陆博涛道“店中店的推出关乎整个美发产品行业，作为市场的领导者，宝洁有责任带动这一行业向更高更新的方向迈进。” 

　　宝洁越是如此“大方”，越是让人感到领跑者的那份高屋建瓴的姿态。 

“２００５重组计划” 
　　宝洁全球“２００５重组计划”被认为是其未来发展的关键。 

　　宝洁“２００５重组计划”于1998年9月宣布。它旨在为了加快发展和创新，对组织结构、工作过程和文化的重大重组。它不仅意味着将宝洁原来四个按地区划分的业务单位改成七个按产品系列划分的全球业务单位，它还涉及了新的“市场开发组织”。即满足于当地市场的全球计划需要，建立按当地优良技术的整个公司业务。宝洁还创建了全球业务服务部，它把其业务，如会计、人力资源、订货管理和信息都放在一个组织中，旨在以最好的质量、成本和速度向宝洁的所有业务单位提供服务。 

　　继2000年宝洁将其全球的美容品部和其保健品部合并后，宝洁这场旨在推动全球化管理的蜕变式重组在过去一年主要表现在“削减成本”和“裁员”。其新首席执行官Ｌａｆｌｅｙ上台以后即着手实施削减成本计划，一度有消息传出宝洁将淡出“无利可图”的玉兰油业务，并裁员９６００名，占员工总数的９％。业界预计，“２００５重组计划”六年的耗资为21亿美元（税后），而目前每年实际减少费用估计为12亿美元。　 

　　在中国，宝洁“淡出玉兰油业务”的迹象却不明显。在价格竞争空前激烈的洗衣粉市场上，宝洁（中国）努力在降低成本上有所作为——去年以来，宝洁已陆续将设在广东的几家洗衣粉厂关停并转（包括与浪奇的一家合资厂和位于韶关的几家制造厂），并将洗衣粉制造集中到北京、成都两地以压缩成本。　 

　　另外，“建立起具有极佳全球增长可能的领导品牌”、“使宝洁品牌范围最佳化”， 宝洁“２００５重组计划”的更深层意义是，宝洁试图推行一种全球步调一致的品牌管理。自宝洁针对中国市场成功推出中草药精华洗发护发品牌“润妍”以后，宝洁美国总部决定将这一品牌向亚洲市场拓展。在东南亚一些国家，将出现润妍标志性的“黑发遮颜，只露出一对美丽的大眼睛”的广告形象。“宝洁将可能更多地采用全球同步的品牌管理手段，而不再像以前那样频繁地在某些局部市场做测试。”