第一架马车：量化企业文化
    《中国经营报》：联邦快递１９７１年公司成立，１９７３年公司开始连续营运，在短短３０年的时间里就跻身于世界５００强的行列，是很不简单的。贵公司是怎么做到的？
    陈嘉良：最主要的是我们公司的文化。很多人问我联邦快递公司成功的原因是不是因为你们有很多飞机、有很多车队，我回答：都不是，因为这些都是人家很容易模仿的，别人很难模仿的是我们公司的文化，独特的企业文化才是我们公司成功的最重要原因。
    我们公司的文化就是以人为本。
    如果公司对我们的员工好，员工就一定能够提供更好的服务给我们的客户，如果我们的员工能够提供好的服务，我们的客户一定会接受我们更多的服务，如果我们的客户对我们的需求多，我们公司就能够赚更多的钱，如果我们能够赚更多的钱，我们会用更多的钱来改善员工的福利以及他们的发展环境。这是一个循环，这就是以人为本的含义。
    我们对员工有良好的职业生涯设计，我们认为一个员工要有好的发展机会，一方面你要给员工一个升职的机会，另一个方面你要让他不断改善自己、提高自己。对于每一个进入公司的新员工，我们都给他们很多的培训。以中国为例，一个递送员进公司正式工作之前，我们有４０个小时的课堂培训，主要目的是让他们了解整个服务的过程，怎样满足客户的需求。我们给每一个员工每年预留２５００美元培训经费。我们在中国有一个经理的培训计划，每一年大概有１５名第一线的员工会获得为期１５个月的培训。在这１５个月里他们要到不同的岗位上工作，可以全面了解整个公司的流程。同时，还有很多课堂的培训，让他不但有实际的经验，还有理论的基础。我们还把员工送到不同的地方进行培训，比如美国、新加坡等，希望他们有国际观。
    公司现在的高级领导，几乎都是第一线的员工提拔上来的。现在公司的总裁、亚太区的总裁都是十几年前到这家公司，都是从第一线开始做起的。目前亚太区的总裁２０年以前曾是公司递送员，以后逐步上升，现在已经做到了亚太区总裁的位置。从这一点就可以看出我们给我们的员工很多的机会。
    同时，我们还有很多制度来保证公司能够公平对待我们的员工。员工每一年都会给他的经理打分，让员工评定经理在哪些地方做得好，哪些地方做得不好，而且这个分数是今后经理升职的重要依据。我们公司还用越级投诉制来确保对每一个员工的公平。
    同样我们也鼓励我们的员工和公司一样回报社会。我们专门设立了一个奖项，奖励对社会有贡献的员工。比如，我们的递送员每天都在路上跑，在路上看到发生了车祸，他会将车祸中受伤的人送到医院安顿好再回来工作。尽管这是一件小事，但是充分显示了我们怎样爱护这个社会，我们会给他奖励。我们整个公司给人一个很温暖的感觉，我们不光考虑赚钱，我们还希望员工对社会有贡献。
    我们与员工的沟通也是很重要的。领导会花很多时间与员工沟通，我们的经理每天都要与员工开一个短会，把当天做的事与员工分享；我也是这样做的，每到一个地方我都会花一定的时间与我的员工沟通，看看他们有什么样的问题，我希望给员工的感觉是我离他们很近。我们也利用一些高科技的手段，利用电话会议、网站、电视台等让员工了解公司的发展情况和公司的发展方向、问题。这些都是我们用来加强与员工的沟通的。这就是我们公司的文化。
    第二架马车：战略发展优先
    《中国经营报》：联邦快递在激烈的市场竞争中，屡屡占有先机，贵公司是如何做出战略决策的？
    陈嘉良：我们公司的创办人很有远见，现在的这位总裁就是联邦快递的创办人。因为很多决定只是表面来看，就会错失很多的机会，可能一个决定做出后短期我们公司是受损的，但是从长期看对我们公司是有利的，他就支持这些决定，真的让我们跑在我们的竞争对手前面。我们是第一家公司利用高科技的快递公司，例如条形码的使用，当时大家都没有想到要用条形码，但是我们想到了。我们在１９８９年就买了世界上最大的飞虎航空公司。那时大家都觉得用这么高的价钱买一个亏损的公司是不值得的，现在看起来就很值得了，因为这家公司有很宝贵的航线，是其他航空公司所没有的，我们把他们买下来之后，就很容易扩展国际的网络。现在大家才意识到我们当初的决定是正确的。同样，在几年前很多公司都没有飞往中国的航线，在１９９６年，我们是第一家用自己的专机把快件运到中国的国际快递公司，直到今年其他的快递公司才开设飞往中国的专机，我们比别的公司提前了５年。正是公司创办人的远见，使我们公司得以在中国的快速发展。
    我们虽然在整个发展的过程中应该还算是比较顺利的，但是也遇到了很多的问题。比如：我们在１９８５年的时候有一个业务项目就是“传真传递服务”。那个时候传真机不是很普遍，质量水平也不高，我们的服务就是通过我们的卫星将客户的邮件从一个地方传真到另一个地方，然后为客户递送，我们投入很多的资金开展这个项目，但是这个项目不成功。不成功的原因是我们没有了解到科技发展的速度会这样快，因为在一两年之后传真机就已经很普遍了。这个教训让我们了解到作为一家国际快递公司，必须很留意高科技的发展。这也让我们清楚地认识到在一项服务没有存在的必要时，我们就要当机立断，不让它留尾巴。
    第三架马车：
    量化一切为了
    满足客户需求的经营理念
    《中国经营报》：快递行业的基本要求就是快速和安全，贵公司是如何做到的？
    陈嘉良：我们对客户的服务时间限制在２４小时至４８小时以内，也就是在２４小时到４８小时以内把世界各地联在一起。为客户提供最好的服务是我们整个公司的经营理念，这也是我们公司发展这么快的原因之一。因为我们快递公司卖的就是服务，如果我们不把我们的服务做好，客户就不会用我们的服务。我们是第一家能够提供保证服务的快递公司，如果按照合同交递物品晚送到客户的手中，我们将投递费用原银奉还。我们公司也有很多的系统，去评定我们的服务水平，其中我们领导层薪水中的一部分就是考核我们能不能达到这个目标的，如果我们不能达到这个目标，即使为公司赚了很多的钱，拿到的薪水可能会更少。这就是把我们的利益与怎样改善公司的服务联系在一起，同样我们也鼓励我们的员工尽量满足我们的客户。
    比如，今年年中有一个代表团到亚洲访问，他们到达台湾以后，才发现他们没有拿到下一个目的地的签证，但是他们在台湾的时间很短，没有办法拿到这个签证，这样整个代表团的行程就会受到影响。这时他们想到了联邦快递，我们先把整个代表团的护照寄回他们的国家，然后再将签证后的护照寄到台湾，但是他们没有计算清楚，他们的护照寄到台湾的时间是星期六，而台湾星期六是不清关的，我们对他们的承诺是星期六到的东西要在星期一才能给他们，但是这个代表团星期六就要坐飞机走了，我们知道这件事后，查了他们的护照要在星期六下午两点钟到台湾，于是我们就与台湾的海关协商，特别给他们在星期六做清关，我们利用先进的技术了解到他们的这些护照在哪一个集装箱里，飞机一到我们就找到这个集装箱给他们首先清关，他们这个代表团就在机场等我们，我们每半个小时向他们汇报一次工作的进展情况，最后我们在下午４点的时候将所有的护照交到他们的手中。这个例子说明在一个不正常的情况下如果我们能够做到的，我们都会尽量满足客户的需求，并且我们是不会额外收费的。
    “９·１１”事件后，美国的机场全部关闭了，我们没有办法将这些货物运往各地，于是我们发函给每一个货已经交到我们公司手里的客户，向他们通报美国的情况。虽然我们没有办法将货运过去，但是我们会每隔几个小时向他们汇报一次进展，然后告诉客户应该做什么样的准备。“９·１１”以后，我们是第一家恢复从中国飞往美国航班的快递公司，也是第一个在美国落地飞机的快递公司。面对这些困难，重点是一定要先向客户报告，然后一定要想办法在可行的情况下去为客户提供更好的服务。我们在“９·１１”期间没有得到一起客户投诉，“９·１１”之后我们的客户反而更多了，就是由于我们能够为我们的客户提供一个全方位的优质服务。