关心华尔街的人士都知道道琼斯平均工业指数。1896年这个指数设立时，共有12家企业上榜，其中有通用电气。到一百多年后的今天，当年榜上有名的企业只剩下了通用电气一家。这对我们来说意味着什么呢？这就是我们通用电气公司有一个很强的运营机制，这个运营机制能够保证我们长期持续地增长。 

　　我们是一个年销售收入达到1300亿美元的公司，目前除了金融服务集团，所有的业务集团都已在中国开展了业务。公司内部的生产效率一直在提高，1981年，韦尔奇上任时，有员工45万人，年销售收入是250亿美元；到2000年，销售收入已达到1300亿美元，而人数仅是30.5万。作为一个长期取胜的公司，这是一件不容易的事情，是长期努力的结果。在我们公司长达110年的历史中，我们一直在不断地学习、不断地成长。 

昨天，什么使GE如此成功？ 
　　说到成功的原因，我认为：首先，是我们有多元化的业务。多元化的业务可以使我们的业绩从不同方面得到平衡。比如说通用电气有十二个大的集团，其中一个集团是金融服务，金融服务底下就有十八个企业，工业方面也有六个业务集团。这并不是说所有的集团都成功，比如说美国经济很不好就影响到消费品的工业集团、工程塑料、照明系统、家用电器，它们的发展不是那么尽如人意。但是我们的其它集团，如医疗系统、动力系统、飞机发动机，它们的业务好极了。这就是多元化业务给公司带来的好处，可以从不同的方面给予补充。 

　　第二，是我们的革新和科技。这是通用电气的奠基石，从托马斯·爱迪生开始，一直到现在的医疗系统工程、商用设备和工程塑料方面的聚合物。1981年通用电气5%的增长来自于新产品，而到2000年有30%的增长来自于新产品、新技术。新董事长的目标就是到2004年，通用电气70%的增长要来自于新技术、新产品。为什么这样？因为新产品可以卖得好、卖得多，另外它的销售利润率也很高，所以通用电气增长的秘诀就是不断地科技革新。 

　　第三，是人员因素。我在通用电气工作有十六年时间，其中八年在亚洲，分别去过中国内地、日本、台湾和新加坡。通用电气的人也是多元化的人，来自不同种族和不同国家。但我们公司的人员所贯彻执行的公司价值观是一样的，我们的价值观就是让客户满意。让客户很满意，下一个单子也是你的，这样公司就能得到增长，就能够发展。 

　　另外，我的心得就是你不能只把一件事情做好，而应该把所有的事情做好，你必须有多元化的业务、不断革新和发展新技术的能力、财务实力、人、文化等等。只做好一件事情的话，只能保证你的业务在短期内发展得好。对于通用电气来说，过去发展的110年历史的完美融合，使得通用电气有了今天。 

今天，GE如何高效运营？ 
　　我是1984年加入通用电气公司的，亲眼目睹了公司的很多变化。当时公司有很多的层次，从总裁韦尔奇到一线的工人之间有十二层，这意味着从客户到公司的总裁之间需要经过十到十二个人。因此沟通上出现了很多问题，就像是从这个屋子这边说一句话，让大家传到屋子那边，最后说出的话意思一定会变样。 

　　现在GE的组织机构是扁平式的。比如我们的公共关系总监刘波，他负责我们的媒体、客户关系。他和我们公司的董事长之间差多少级别呢？只差一个级别，就是我。就是说从公司的最高层到前线工作的经理之间只差一层。这反映了速度，公司要做变革的时候需要速度。当大家要把自己变得更有竞争性时，速度很重要，谁反应最快，谁就能够获胜。而且在这个组织结构的人员有个风险，就是你如果表现不好的话，不可能隐瞒。比如说，在原来的组织机构里面你是一个三级业绩人员，你可以躲在公司的层次里大家看不出来。现在有了这样的速度，你有哪方面做得不好就很透明，大家都会知道。 

　　每年一月份我们在美国召开全球前五百名最高经营人员大会，在这个会议上大家定下了本年度需要推行的新举措和措施。接着是诚信评估会，叮嘱公司各个业务集团必须遵守法律、规章制度，不要犯错误。然后是接班人计划，我们要决定让谁来接班。最后就是三年规划，我们知道在中国中央政府有五年计划，在我们公司有三年计划。每隔一个月，我们公司的董事长会召开公司执行委员会会议来检查每个阶段的情况。 

　　我们的三年计划主要谈的是销售额应该增长多少、利润应该增长多少、人员计划、所实施工序和生产程序等等。在今年六、七月份我们开会的时候，大家决定把中国作为战略要点，现在这个时期是做来年十二月计划的时候，中国也在很重要的地位上。这一套营运制度系统是韦尔奇先生开发的。当时公司有40多万人，要把40多万人缩减到现在的30多万人，如果没有程序、没有秩序的话是不可能实现的。 

　　现在的GE和八十年代早期时还有点不一样。现在公司立宪鼓励变革，在我们做三年规划的时候，就会问 参加会议的人员：做这件事情有没有什么不同的主意、不同的做法？公司就是鼓励大家变革、鼓励大家改变做事的方法。当时许多美国的制造业迁到马来西亚和新加坡，现在看到的各个公司纷纷把自己的工厂迁往中国，五年前大家并没有这么想。所以说现在适应市场的变化是非常必要的。 

明天，GE如何持续增长？ 
　　我们的增长措施有四个：全球化、服务、电子商务和六个西格玛。首先是通用电气的全球化，GE将为全球市场提供由全球性人才设计的全球性产品和服务。从1994年美国以外员工比例27%到2000年该项比例达到42%，同时2000年营业额40%来自美国本土以外的市场来看，这是一个很好的趋势。 

　　第二项措施是服务。服务为什么可以给公司带来增长？因为卖产品给客户之后，如果你还能够把服务合同拿到手的话，在销售之后的营业额也会源源不断地进来。我们通用电气常常是和我们的客户有五到十年的服务合同，因为我们可以使客户更为高效，帮助客户降低成本。同时更好地使用客户的资产，还可以从客户那儿得到很多反馈，这些反馈给我们下一步开发新产品也出了很多很好的主意。拿通用电气公司举例，我们在上个世纪80年代初的时候，服务营业收入只占公司的15%，而到2000年我们的服务收入则占整个公司的70%，而且这个势头将不断的继续下去。尤其在中国进入WTO以后，中国在五年内要开放修理和服务的行业，对我们来说将有更多拓展业务的机会。 

　　第三项措施是电子商务。我们是怎么用网络来改变我们的工业企业的呢？我们做电子商务的过去两年当中，许多公司都拥抱了电子商务。我们利用互联网的目的和大家一样，是为了增强我们的销售收入和利润，但是我们只把电子商务作为一种工具，让它帮助我们尽快增长我们的业务，使我们的企业提高效率。 

　　我们用电子商务主要是进行设计和规划、采购和制造、销售和发货以及结算和支持。网上的设计和规划将开发周期缩短了一倍，购买和制造使基础设施的投入、产品的成本大幅降低。更重要的是我们用电子商务进行网上竞标采购，进行无人化的生产，进行无人化的报告，这种报告不用花大量的人力来做，用电子商务自动生成。为了方便顾客，我们还提供网上服务和付款。 

　　第四项措施是控制标准差。大家可能从杂志报纸上看到有关方面的报道，联想公司和摩托罗拉公司最早实施了这项标准，但是他们只是用在生产领域，而通用电气不单单把它用在生产领域，也在公司各方面贯彻。 

　　如果把标准差用西格玛来表示的话，一般的美国公司能达到3个西格玛的水平，即每百万次操作中允许有67000次缺陷。可想而知，如果是一个大夫在给病人开处方的时候，一百万次中有67000次失误，会有什么后果！较好的美国公司能达到3.5个西格玛水平，即每百万次操作中有22750次缺陷。而GE公司已达到了6个西格玛的水平，就是在每百万次操作中，只有3次缺陷。几乎没有失误对我们来说不是终极目标，我们有新的发展方向。我们将从修理和检测产品使它们完美无暇到修改生产过程，从而使产品一经生产出来就完美无暇。 

　　标准差给我们带来了巨大的回报，比如说去年我们投资六亿美金进行这个项目，给我们带来的回报是25亿美元。其中还有五千万美元，是给客户带来的价值。 

GE一如既往的价值观是什么？ 
　　以上讲的企业发展策略等，都离不开企业的价值观和企业文化，否则以上所说的就是空话。企业的存在和发展需要价值观的保证。GE的价值观是： 

　　● 以极大的热情全力以赴地推动客户成功； 

　　● 视“六个西格玛”质量为生命，确保客户永远是第一受益者，用质量去推动增长； 

　　● 决不容忍官僚作风。因为官僚非常容易滋生，一不小心就会增加自己的人员，使机构变得臃肿； 

　　● 以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源； 

　　● 重视全球智力资本及其提供者，我们鼓励员工向我们提供新的主意、新的创意，然后鼓励大家互相的分享。比如说在1999年，我们公司开始着重发展电子商务的时候，我们就在不同的业务集团之间、不同的部门之间分享我们对电子商务方面应用的心得和体会； 

　　● 视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务”； 

　　● 确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施。我作为通用电气中国公司的董事长及首席执行官，就要给大家树立一个明确的目标，这个目标应该是简单明确的，如果你把目标弄的太复杂的话，将会使大家没法实施； 

　　● 创建一个“挑战极限”的境界。比如说今天我们动力系统的销售人员跟我们说：“2001年我的销售额可以达到1亿美元”，我会问他一个问题：“如果你要达到1.5亿美元的话你需要什么样的资源、什么样的帮助？”我们总是给大家树立一个更高的目标，让大家来挑战极限。　 

　　本文作者为GE公司副总裁、GE（中国）有限公司董事长及CEO