2000年的夏天，北京国美电器公司率先举起反对彩电限价的大旗，令彩电峰会含辛茹苦垒起来的限价同盟顷刻轰然倒塌。 

　　今年4月，同样的一幕在南京重演。4月14日，南京苏宁公司启动“降价风暴”，对其经销的全部著名品牌和主流品种家电产品全线大幅度降价，众多厂家虽然事先极力劝阻，事后全面扑火，但仍无济于事。当天，南京几乎所有上规模的家电经销商均全线跟进降价。 

　　商业资本可谓一鸣惊人。而使人们更加关注中国商业资本还在于国美去年底的一系列动作。 

　　2000年10月底，国美向国内各大彩电企业发出采购招商函，欲一次性采购俏销彩电。 11月初，国美先后与厦华电子和索尼公司分别签订了1800万元和2564万元的订单。2000年11月22日，国美在亿福商网发布消息，决定再次向国内外各大家电生产厂家抛出亿元订单。连续的招标、买断行为，使近几年一度低迷的商家变得越来越值得瞩目。 

　　2001年，新兴商业资本步步逼进，并使出更具杀伤力的一招：圈地扩店，壮大网络，把家电业的整个流通命脉操控在手。苏宁宣布要在未来3年斥资4．2亿建设1500家分店，形成年营业额150亿到200亿的巨型销售系统，最终取得中国家电销售5%至7%的份额；国美到今年底在全国的总店数将达80家，长远规划是到2003年在全国建店200家，覆盖所有直辖市和省会级城市；三联一面宣布要在山东开店80多家，一面通过入主郑百文夺取中原地区最大的家电分销渠道。 

　　国美等商家的一系列行为越来越让人侧目，有媒体惊呼：一个“厂家专注于产品开发与升级换代、商家专注于商品流通”的时代即将来临！商业资本正在抬头！ 

　　那么中国的商业资本真的已经发展到了与工业资本平分秋色的程度了吗？带着疑问我们走访了中国商业资本的“发源地”——北京国美电器公司。 

　　北京国美电器公司从1987年的一个街边小店发展至今已拥有有分店60余家，2000年销售额30亿元，2001年上半年销售额已突破60亿元，发展迅速之快，着实让人刮目相看。但我们也同样看到了繁荣背后的隐忧。 

　　巨额销售靠得住吗？ 

　　当国美的低价已经深入人心之时，国美近来最引人注目的行动当属圈地扩张了。对迅猛的扩张速度，国美副总经理何炬表示：支撑国美巨额资金投入的是国美惊人的销售量。我们采用的是薄利多销的低价策略，但我们是盈利的。我们的投资回收期限为18个月，靠自有资金完全有可能发展。 

　　但已往的经验告诫人们，特别是商业企业，不要玩玩不起的游戏。华人首富李嘉诚先生做生意的准则之一就是凡是陪不起的买卖不做。对于商业企业来说，最惧怕的就是在发展超出预想时便头脑发热，于是在突然猛涨之后，突然死亡。 

　　何炬在接受记者采访中还提到，在大规模的采购中，国美基本上不付定金，跟家电生产企业的合作主要靠国美的商誉，甚至说国美经理的签字或者高层在电话里的一句承诺就省去百万千万的定金。 

　　在国美与厂家的合作中，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美要保证的就是大销售量。“只要把握住终端（零售），上游（货源）这块我们可以控制，因为我们能卖呀。等到厂家生产的产品必须由我来卖出去的时候，我就有资格跟厂家谈条件了。”国美电器总经理张志铭这样解释道。 

　　这样看来，国美似乎试图利用自己的渠道优势来制约生产商。这样做的通常倾向就是把自己变成代销商，而一旦出现封杀生产商的行为，就可能造成公众对销售商信任度的急剧下降，更会破坏销售商和供货商之间看似紧密但却脆弱牵强的关系。 

　　在国美轰轰烈烈的招标采购中，热闹的背后却隐藏着厂家的无奈。在记者的采访中，部分厂家表示：国美的开价和条件对厂家已是极限。但家电企业这几年的价格战打下来，都已是元气大伤，如果眼睁睁看着出货机会被竞争对手抢去又心有不甘。看来招标采购也是情非得已。 

　　资金是家电连锁经营的生命线，占用供应商的资金也是一般家电连锁企业的重要出路。但商家应该认识到这样做早晚是要出问题的，而且供货商和销售商之间缺乏共兴共荣基础的不正常关系在生意做得下去时当然没什么，但一旦发生危机，第一个向商场踹脚的肯定是供货商。在亚细亚连锁商场相继倒闭的风波中，几乎都是因为供货厂家的发难围堵、追讨货款而触发了商场的瘫痪和崩溃。要知道，郑百文曾经销到了长虹彩电产量的三分之一，销量同样是可观的。然而这种仅靠销量来维持的关系，终究还是走向了破裂和灭亡。 

　　国美巨大销售量的前提和依据都是其低价位。国美说：我们瞄准的目标是世界零售巨头沃尔玛。然而沃尔玛公司做到承诺的全球最低价，付出的代价是完全经销以及超豪华的企业内部信息系统，还因此特别租用了卫星。 

　　国内的家电连锁企业也都是依靠最低价来占领市场份额。如何实现最低价，巨额采购是一种办法。但如果巨额采购背后仍然是传统商业先期占用生产商资金的老套路，那么18个月的投资回收期内一旦出现任何有关信用的问题，庞大的连锁扩张计划就会像跟风一样消失。走错一步都有溃不成军的可能，特别是在现在中国这样一个没有达到完全有序竞争的市场环境中。2001年3月份国美就曾遭破产谣言困扰，再次遭遇这种谣言的可能性并不为零。 

　　速度和收益成正比吗？ 

　　国美认为，凭自己现有的资金就可能发展，因为资金的快速回收就可以为未来的发展提供强有力的资金支持。但是，我们很难说未来的收入会等同于现实，因为市场千变万化。曾经风光一时的珠海巨人集团就有此点教训。在他们当时公司发展看好的情况下，制定了建造70层巨人大厦的计划。他们认为凭公司当时的发展速度和收入水平完全可以逐步建立起这座摩天大楼，然而预想和现实终究是有差距的。现在国美的扩张同样要注意这样的问题，如果发展速度加快而预期能够得到的收益没有实现怎么办？公司靠巨额销售发展，而巨额销售等同于利润吗？成本问题也是不能忽视的。各地具体情况不同，成本和收益都是不同的，这些也都是不能低估的问题。 

　　巨额销售不等于巨额利润 

　　企业扩张是为了发展，没有利润就无从发展。而国美不断增长的销售额量能否一定带来利润的同步增长呢？ 

　　答案未必是肯定的。商业企业为了扩大市场占有率而一味降低商品价格，同时顾客也更容易获得“启发”：他们还可以找到更便宜的价格和合适的交易。这种情况就迫使参与竞争的企业或降价或把顾客让给卖价更低的竞争对手，这样很容易产生无利润区。 

　　无利润区是企业的黑洞。在大自然，光线被吸入黑洞后就不再反射，那么资金被吸入“黑洞”后就不会盈利。与企业的愿望相背，对市场份额的扩张很容易使企业陷入无利润区。 

　　当然，面对那些令商家怦然心动的市场份额，我们的确很难一下子否定利润不会接踵而至。国美认为：虽然家电连锁业是微利行业，虽然有时为了竞争的需要，国美甚至可以以进货价销售商品，但国美还是盈利的。因为家电厂家都有返利政策，销得越多返利比例就越大。可以肯定的是，商家为了推进市场占有率已经牺牲了利润率。同样，厂家的返利政策也是为了推进市场占有率。但是不要忘了，一旦厂家改变占有率策略，那么商家便会陷入无利润区，这种可能性也是完全存在的。 

　　平均成本问题不可低估 

　　连锁商家也不可低估平均成本问题，因为成本和利润是一对不可分割的伙伴。国美在北京开一家店的单项成本肯定要比天津或者郑州高，原因是由于价格指数问题。但从综合成本看，在北京开国美的一家门店绝对要比郑州低，因为北京有良好的配送中心和完善的配套设施。而在像郑州这样只有一家或几家门店的情况下，如果设立一套独立的配套体系，成本太大；如果不能设立一套独立的配套体系，那么这种连而不锁的所谓“连锁”，其成长意义就值得怀疑。况且国内几乎无法上规模的实现上述作法，那么周转问题在像郑州这样的缺乏足够门店的地方就会很成问题。 

　　业资本的核心竞争力在哪里？ 

　　实践证明，一个企业如果缺乏核心竞争力，就会在极度膨胀之后最终落入扩张陷阱之中而不能自拔——比如当年的亚细亚的殒落。 

　　核心竞争力是与众不同的资源与能力的综合。当资源和能力能增强企业外部环境中的机会或减少风险时，这种资源和能力是有价值的；当它们没有被当前和潜在的竞争者所拥有时，它是不普遍的；当没有战略性的替代物时，它们是希罕的。当所有这些标准都符合时，资源和能力成了核心竞争力，并成为企业持续竞争优势、战略竞争力和获得高额利润的基础。 

　　我们认为，低价策略是国美几年来发展的保证，但低价只能是相对的。江苏苏宁电器的张近东日前就表示：价格由成本决定。国美的价低，要看是什么产品。在白色家电方面，国美不可能比苏宁价低，因为无论科龙还是松下、美的，苏宁的销售规模比国美大得多。当然国美可以为了市场份额选择少赚甚至不赚，当生存发展出现危机时，更会贴近市场制定一个价格，但这必然是下策。 

　　国美当然明白，价格不是占领市场的惟一途径，国美企划部经理孙晓萌认为：低价、服务以及在顾客心目中的良好形象都是国美赖以生存和发展的法宝，从表象上看这些就是国美的核心竞争力，但国美最核心的竞争力应该说是国美的创新能力。这种创新能力表现在管理上就是国美一个分店的年销售额一亿元以上，却只有三名高层管理人员和五、六十名员工，这与传统商业企业及其它一些连锁企业相比就是优势。 

　　此外，这几年国美在服务也确实上下了不少功夫。 全城免费送货、建立顾客电脑档案、定期电话回访、800免费咨询电话、免费上门安装调试等都是国美的特色服务之举，也有利于树立在顾客心目中的良好口碑。但服务是所有家电连锁企业生存的关键，服务做得好才能生存得更好，但服务做得好并不一定能把企业的潜在的潜力变成现实的实力。 

　　家电连锁企业在运子如飞之时，如何保持“凌厉”的核心竞争力，是否可为日后更为激烈的“中盘博杀”取得足够的“实地”和“厚势”，无疑是个不能回避的问题。 

　　我们认为，零售连锁企业的核心竞争力应当体现在其整体营销能力和成本控制能力上。整体营销能力强预示着巨大的销售量和丰厚利润的有机结合，预示着与厂商之间共兴共荣的伙伴关系。正如沃尔玛之于宝洁，一个是世界零售第一巨头，一个是洗涤用品行业的巨无霸。沃尔玛通过微机互联、共享用户信息和库存的方式实现了二者的双赢。 

　　成本控制能力更是真正体现了管理水平的高低。它不仅意味着尽可能节省企业内部经营的各项费用，还意味着在企业业务流程中注重利用外部资源和实施有效的供应链管理，建立起顾客快速反应系统等，以实现零库存管理。当然这些还需要建立一整套完善的信息管理系统，掌握现代化的管理手段。 

　　中国的连锁业起步才刚刚几年，对连锁经营的认识还不够深刻，容易造成乍看起来有几十家店似乎颇具规模的假相，而实际上公司的动作并没有真正体现连锁的优势。这样反而会进一步削弱企业的抗风险能力。 

　　对此，中国连锁业协会会长郭戈平女士曾说过，她希望国美不要拼命追求第一，要静下心来努力提高自己的服务品质，做好物流配送，加强厂商合作，“在追求最好的过程中做得最大，而不是在追求最大的时候做得最好”。 有关专家亦认为，发展虽然是硬道理，但亦不可操之过急。 

　　我们需要快速发展的商业，但我们也不能急于求成，不能犯冒进的错误。在中国商业史上，郑百文的教训已经够深刻的了。郑百文的头也曾抬得足够高，但最终还是低下了头。其中原因值得深思。 

　　一方抬头，另一方就应低头？ 

　　即便北京国美这家商业企业的代表，这家站在风头上的企业，尚存在诸多疑问，看来，商业资本抬头之说有些过于乐观。目前家电业的厂商关系还存在着很大问题，厂家、商家还是在互相拆台，厂家商家双方博弈中都还没有走出你亏我盈的模式，没有走出“霸道”式的怪圈。 

　　对于工业资本退出流通领域的说法，家电生产商亦表示了不同的看法：“如果有流通企业能够达到厂家的一切管理标准，毫厘不差地执行厂家的文化理念，那么我们可以放心大胆地退出流通领域，但目前还没有一家流通企业可以做到。在市场环境还没能完全成熟的情况下，我们拿什么相信流通业的品质呢？” 

　　还有厂家表示：“我们一定要建自己的网络。在中国，很多商家并不是很讲信用，它们和厂家的合作中采取的是一种短期行为。比如说合同，一般只是签一年期的。所以厂家适当利用商家帮助出货是可以的，但如果把销售全交给它的话，危险是比较大的。”这可能在一定程度上代表了厂家的心态。这种心态也支撑着饱受商家“钳制”之苦而不甘心退出商业舞台的厂家加紧营建自身的营销网络。 

　　但自己投资建设终端，资金消耗会极为巨大，这是每一个厂家都难以承担的；而不建终端，将产品交付给各地经销商，厂家又难以控制市场，一有风吹草动，商家率先反应，价格体系马上会土崩瓦解，结果是厂家商家谁也没捞到好处，形成“双输”局面。这样的教训前有长虹和郑百文合作失败的教训，后有今年南京家电价格大跳水的空前惨烈。在厂、商双方的博弈中，厂家既要依赖商家，又怕被商家扼住咽喉，这实际上是所有厂家的难言之隐。 

　　北京锐迪流通经济研究所李飞教授认为： “如果工业和商业资本一方的抬头意味着另一方的低头，抬起的头最终也会低下。因为工商关系损人利已的时代已经结束了。”　 

劝君关注双赢“王道” 
　　自去年以来，由于国美旋风，大家都在议论“商业资本是否抬头”。我们暂且不说所谓的“商业资本”是否货真价实，也姑且不论“抬头”这个比喻是否名副其实，但有一点是可以肯定的，那就是：近来国内新兴商家的频频动作，以及国内媒体的频频曝光，是顺应全球产业发展大势的。 

　　关注商业，就是关注全球产业的未来 

　　亘古以来，全球产业发展的一条不变规律，就是专业化分工。从亚当·斯密“一人只做一件事”的主张使工业文明一举压倒农业文明，到近年“鸡蛋与篮子”的争论以多元化的受挫而告终，无不说明专业化才是正确的，而且是长久正确的。不要小看“长久”这个修饰词，是它直接决定了企业能否成为“长寿公司”。　 

　　在客户至上、市场为尊的时代，商业流通企业最了解客户需求，最了解市场变化，他们理应具有更大的发言权。不是商业资本是否抬头，而应该是商业资本必须抬头，甚至要成为龙头。否则，我们的市场经济依然是幼稚的，我们的产业链也依然是原始的。在国际上，商业、服务业成为产业龙头已成定局。看看沃尔玛，40年前还是农村小店，今天已经连续三年名列世界500强第二！把很多家大业大、名震寰宇的老牌制造企业远远抛在了后面。 

　　而与此同时，我们的上游制造商却反而在大肆自建终端分销网络。尽管他们有这样那样的苦衷和考虑，但从长远看，必然是与大势背道而驰的。一个恨不能把整个产业链都包下来的企业，怎么可能塑造起自己真正强有力的核心竞争力？“又做又卖”岂不成了旧时“前店后厂”式作坊的原样放大？制造商退出终端分销应是迟早的事。 

　　是的，未来，商业将引领制造业的发展方向。因此，关注商业，就是关注我们整个产业的未来。值此时刻，不论是零售商，还是制造商，都应该找准自己的位置。 

　　关注国美，就是关注中国商业的未来 

　　在这种背景下，分列产业链上下游的厂家、商家各司其位、各尽其职就是理所应当的。然而，多年来我们的商家远远没有“尽职尽责”：离市场最近，眼睛却总盯着制造商。这种不关心价格，不关心质量，不关心客户需求，不承担任何风险和责任，仅仅做些“产品代销”的角色，与一个四肢健全的“无脑儿”何异？ 

　　当然，这都是属于计划经济的产物，到了市场经济自然应该旧貌换新颜。真是如此吗？现实是，不少传统百货商店依然在“高中低档俱备、进得门来百货俱全”的口号中试图悠哉悠哉下去。然而市场已经不允许了。国美们的出现，专业化连锁店的出现，犹如一群凶猛的马蜂，蜇得百货店脓包满身、痛不欲生。“老百货们”虽然欲联合绞杀以自保，却终因力不从心而节节败退。显然，国美们的规模优势、价格优势、品种优势、机制优势、人才优势，都是百货店望尘莫及的。 

　　于是，像北京东安这样的老百货店面除了退出大家电、日用品领域，别无选择。而其他百货商场，除了发布没完没了的打折消息以外，更是乏善可陈。看来，老百货确实是“老”了，新世纪将注定不属于他们。而相比之下，不论是国美，还是苏宁，这些新兴的专业化连锁店则显得要活泼得多。 

　　是的，国美们代表着商业的发展方向。关注国美，就是关注我们商业的未来。 

　　关注 “霸”、“王”之道，就是关注战略和未来 

　　然而，具体到我们中国的零售企业，要成为天之骄子，除了时代的推动以外，自己制定正确的发展战略才是关键。如今，国美、苏宁、三联这三家国内新型商业的急先锋，不约而同地把战略定为迅速扩张规模，每家都像放卫星似地提出了自己的开店速度，令人乍舌眩晕，也令人满脸狐疑。 

　　我们认为，扩张本身及其速度，都不应成为新兴商业企业发展战略的根本，而充其量只能算是战略指导下的一个手段。换句话说，核心问题是：你是带着怎样的目的进行扩张？是为了与同业相抗衡，抢在“入世”前圈地划界而扩张？是为了积累向制造商颐指气使的“资本”而扩张？还是为了进一步掌握市场及其动向，以求得与制造商的双赢而扩张？ 

　　这才是一个核心问题，同时也涉及了一个古老的命题。《笑傲江湖》反复在问：“谁是天下第一？”可同样是“第一”，中国自古就有“王”与“霸”之分。以自己的“蛮力”迫使对方在痛苦中向自己屈服，是为霸道；以自己的“德行”感召对方在敬仰中向自己倾倒，是为王道。 

　　而自古凡追求霸道者，无不是呆头呆脑之莽夫。比如项羽，虽勇冠三军却智商、情商双双低下。而且自古凡追求霸道者，无不以速胜速败的悲剧收场。比如强秦，空前地统一了中国，却只存在了区区15年；而在这之前的所谓“春秋五霸”，更连一个能传代的都没有。抚今追昔，“勇夫”项羽的自刎垓下，比之“无赖”刘邦的一统江湖；强秦十几年的“转瞬小史”，较之盛唐三百年的“千秋伟业”，无不令人唏嘘深思。 

　　不错，“霸”确实能带来“强”，但它带不来持久的“强”；而“王”虽未必一鸣惊天，却总能笑到最后。“霸”“王”之争，优劣一目了然。无疑，今天的企业竞争，企业发展，同样应该追求在“王道”中成长。 

　　关注双赢战略，就是关注商业资本的未来　 

　　那么在21世纪，专业化零售连锁企业的“王道”是什么？ 

　　我们认为：就是与制造商结成真正的合作伙伴，在双赢中共同发展。“竞合”已经成为新世纪企业竞争的主流，零售服务业同样如此。对于竞合，有一句非常经典的话：“如果我不能为你带来收益，我为什么要和你合作？”是的，合作的基础必须是双赢，而不是互相欺骗、互相算计，和互相侵削。而在当今，零售业与制造业进行双赢合作的基础绝对是具备的。 

　　但是，我们制造与零售双方还远远没有抓住这个机遇。看看吧，一方面是直接在价格战中打得天昏地暗、日月无光的主力军，并不是对市场最敏感的零售商，而是制造商自己。一旦零售商先有动作，制造商还牢骚满腹。而另一方面，直面市场的新兴零售商，给予制造商的也并不是最及时、准确的市场供求信息和研发指导，而只是在进货价格上永远得寸进尺地压榨，“霸”相昭然若揭。于是受了气的制造商们一边谨记“聪明的耗子多打洞”，一边紧着开一家又一家的直销店。 

　　不错，规模的扩张，无疑会带来销量的激增；但如果销量的激增，带来的只是给制造商造成更大痛苦的话，那么这种“扩张”是否还值得追求、值得欣喜？或从根本上说，这种“扩张”还能持续多久？这样的企业与楚霸、强秦还有多大区别？难道这些企业真的只求“历史”上瞬间的辉煌，而不在乎未来的“长寿”？ 

　　问题还有很多，而答案只有一个：流通的强大，要依赖商品的丰富与过硬；而商品的强大，同样依赖流通的支持与指导。唇亡齿寒，一损俱损，摆在我们面前的只有“双赢”合作！ 

　　英国的玛莎商店，已经依靠自己的市场信息优势，去指导制造商生产世界独一份的“玛莎”牌商品了；而美国的沃尔玛，同样依靠自己强大的卫星信息系统，来使一向自信的宝洁明白：只有更便宜才能维护自己产品的市场竞争力。宝洁最终在沃尔玛降价，适应了市场需要，同时也获得了丰厚的回报：可以通过互联网分享沃尔玛的信息，监视其产品在沃尔玛各店的销售与存货情况，然后可据此调整自己的产销计划，大大提高了经营效率。沃尔玛人说：“过去我们总在为获得客户的订单而祈祷，而今天我们与客户已成为伙伴，我们感到他们是我们的一部分，正如我们也是他们的一部分一样。而这在以前几乎是不可能的。”但现在，沃尔玛做到了。 

　　因此我们建议：当每一家分店开张时，国美们都要认真想想：“它到底能为我与制造商的合作贡献什么？” 

　　关注充分竞争，就是关注双赢合作的未来 

　　“能卖”固然可喜，但只有“能合”才能持久的“能卖”。这才是新兴零售企业继续扶摇直上、得以兴旺发达的根本。这将是观念与心态的一次重大转变。而实现这一心态的转变，正如业内专家所指出的：靠的是出现更多的国美、苏宁，让他们之间的竞争更激烈。只有这样，国美们与制造商们才会真正走到一起，共存共荣！