旨在围堵竞争者

　　在同一商品领域，宝洁之所以采用这样的"人海"战术，目的就是通过自己的几个牌子将市场空间瓜分殆尽，让竞争者没有一个立足点。其实，宝洁不是简单地推出几个牌子，而是先进行市场调查，然后将市场细分为几个区间，从高价位到低价位，宝洁都会推出自己的产品，希望达到"大小通吃"的目的。宝洁敢这样做，是因为消费者对日常用品的要求差异非常大，比如，因为个人的发质不同，肤质不同，或者对香味的偏好不同，都可以推出有些微差异的产品。市场划分得越细，推出的产品就越多，留给竞争者的市场也就越小。在洗衣剂市场上，宝洁细分了１１个市场区间，其在美国每年约４３亿美元的洗衣剂市场上取得了５３％的占有率，远远超过它的竞争对手。 

　　那么，宝洁又是依据什么细分市场的呢？答案非常简单：消费者的需求。 

　　洞悉消费者心态 

　　过去，宝洁曾经有过忽视消费者需求，而盲目地开发新产品，招致该产品滞销的教训。当时，宝洁开发了唐尼特效浓缩衣物柔顺精，为了塑造公司的环保形象，产品的外包装采用了可生物分解的纸盒。顾客在使用时，必须将柔顺精从纸盒中倒至一个空瓶中，加水混合后方可使用。而以前使用时，只需将水直接倒进柔顺精的瓶中混合即可。虽然顾客认同宝洁的环保理念，但是面对繁琐的使用方法，再考虑到新包装的产品在价格上并不比旧包装的便宜，权衡再三，还是选用以前的产品或者竞争者的同类产品。经过１年，宝洁才考虑更换包装。可是，公司已蒙受了巨大损失，而唐尼特效浓缩衣物柔顺精也很快被挤出了市场。由此，宝洁意识到了解顾客需要的重要性。

　　从１９７７年起，宝洁就在自己的产品包装盒上印上了投诉电话，使消费者可以直接与厂家联系，指出商品缺陷。在宝洁看来，一位投诉的顾客背后，会有１０位没能说出心中不满的顾客。耐心倾听消费者意见，并"对症下药"，不但可以防止顾客离去，更可以帮助宝洁修正自己的产品。 

　　员工出差必须逛商场 

　　２０世纪９０年代，宝洁又采取了一项新措施：出差或旅游在外的员工，必须逛商场，而且是逛有"宝洁"产品和竞争者产品的商场，回来后，要写一份心得呈交公司。这是让员工站在普通消费者的立场，感受新产品是否适合顾客需要，看看竞争对手在产品及促销上有何高招。 

　　此外，宝洁还为父母们建立了Ｐａｒｅｎｔｔａｌｋ．ｃｏｍ网站，让他们可以在网上交换育婴心得和婴儿产品信息，而"宝洁"则可从中了解顾客喜好。１９９９年，宝洁更推出了"反应网"（ｒｅｆｌｅｃｔ．ｃｏｍ），不是为了方便公司在网上推销海飞丝洗发水，也不是为了销售ＳＫＩＩ化妆品，而是通过与顾客互动的问答系统，了解所有顾客的特殊要求。宝洁的研发部门可以依照顾客留下的资料，在产品内加入不同的配方。 １９９１年，哈佛大学行销大师泰德·李维在其著作《思考管理》（《Ｔｈｉｎｋｉｎｇ ａｂｏｕｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ》）一书中指出："每样东西都有差异化。"宝洁可谓利用差异化最成功的公司。这有赖于它充分分析顾客的投诉和服务资料，以此奠定自己众多品牌的独特个性，进而培养与消费者相互信任的情感。