一、格力选择了专业化经营战略

　　专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键。“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。

　　格力集团坚持专业化经营战略的主要依据，是空调市场具有广阔的发展前景。在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于八十年代已进入普及各个家庭的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。到了九十年代，空调行业开始了成长时期，市场需求出现了迅速增长势头。据有关资料，1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33．4倍，达到270万台。1997年，全国空调器工业销售量又提高了2．15倍，达到851．02万台。目前全国居民空调器拥有率是16．29％，还有极大的发展空间。这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。

　　格力集团的总经理朱江洪多次表示：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额13％，等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。”

　　二、格力专业化经营战略方式

　　格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略加以实施。

　　市场开发战略。格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。九十年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料，在1998年全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力13．5％，春兰11．2％，三菱8．5％，格力的产品出口量也位居全国同行第一。

　　产品开发战略。格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出：“空调王”———制冷效果最好的空调器；“冷静王”———噪声最低的空调器；三匹窗机———最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出：灯箱柜式空调———适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机———适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。

　　市场渗透战略。格力市场渗透的主要方式：1、在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份额；2、广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。3、建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。4、科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。

　　格力的战略是较为成功的，因此它能在空调行业中后来者居上，迅速成为可与春兰、海尔、科龙等品牌相互抗衡的著名企业。格力这方面的经验值得许多公司借鉴。

　　三、格力专业化经营战略需要注意的问题

　　在今后一段时期里，格力仍将坚持专业化经营战略，争取成为空调行业中的“龙头”老大。格力在实现这一战略设想的过程中，需要注意下列几个关键环节：

　　第一，从品牌知名度来看，格力目前还有待于进一步提高。根据国家统计局所作的《1998年中国城市居民消费形态调查结果》报告所提供的资料，城市居民对空调器名牌前三名的选择依次为春兰、海尔、格力。这说明，格力应当在技术开发、产品创新、质量保证、售后服务等各方面进一步加强管理，以确立较同类企业更大的优势，这是成为市场第一名企业必须具备的基本条件。

　　第二，从市场占有情况看，虽然格力1998年在全国市场份额名列前茅，但在某些地区或大城市，格力产品的市场开发并不理想。如在上海地区，上海夏普、上海日立、三菱、春兰等产品的份额占据前四名，而格力品牌尚未进入前十名。这表明，格力在营销管理方面还有较大潜力，通过加强市场调研，完善营销策划与促销活动，可以推动格力的市场开发上一个新台阶。

　　第三，从空调市场的发展态势来看，近几年一些气温较高的省市空调器需求增长较快，例如天津、石家庄、杭州、合肥、南昌、济南、郑州、武汉、长沙、南宁、西安等地，居民家庭空调拥有率都已超过10％。这些地区应成为格力今后市场开发的重点，以利于实现市场份额的较大提高。

　　最后，空调业的发展已经日趋成熟，企业之间的购并联合将成为获取竞争优势的重要手段。最近，科龙与华宝二者的联合，便迅速实现了规模经济优势，这两个品牌的产量达到150万，超过了所有其他同行企业。因此，格力在总结以往经验的基础上，应当注意将内部发展与外部发展相结合，凭借自己的品牌、技术、管理等无形资产，选择合适的合作伙伴，使产品经营与资本经营相互结合，实现低成本的扩张战略。