“没有海尔的世界是什么样的？”这是海尔的一段广告词，这使人联想到“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，一片蔚蓝色的工业园区和一群身着巨著色工装的人们，使人想到在蓝色大海里畅游的鱼儿。

“以永远的忧患意识追求永远的活力”，通过螺旋式上升的发展过程，海尔已是一个销售收入超过60亿元，品牌价值77.36亿元，仅次于红塔山和长虹的巨人。但是海尔并不满足，其扩张之路仍然在继续。

二、扩张的基础

“资本”是船

海尔集团总裁张瑞敏说：“资本是船。”

没有船，只能涉水过河，有了船，则可以载着“父老乡亲”一起过河。船小一点，载“街坊四邻”，船大一些，载“千家万户”，大、再大，就可以载“五湖四海”了。

“海尔号”有多大？

海尔起初并无“船”——1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂，可谓“泥菩萨过河——自身难保。”

海尔今天已有“船”——岂止是“船”，而是一支阵容壮观的“联合舰队”。它今天已是一个拥有67家企业（其中销售收入过亿元的企业14个），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元的多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，在我国家电行业中门类最齐、水平最高、规模最大。它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。

资本是逐步积累起来的。从小到大，从小到多，中间有一个过程，数量在增加到一定程度时，就具备了扩张的条件，亦即发生了质的变化。质变以量变为基础，量变以质变为界限。而这界限又是以扩张规模的大小来确定的。小规模扩张适当，有些资本即可承受，扩张规模大一些，则需要更多的“金刚钻”，才能揽起“瓷器活”。

名牌是帆

资本运营的高级阶段是品牌运营。“名牌是帆”，这是张瑞敏的又一思考。

可口可乐，百事可乐，已超越了资本竞争的阶段，进入了品牌的较量。

波音、麦道，最终是以品牌的力量决出了雌雄，强者被更强者所吸纳。

张瑞敏把“海尔”这两个普通的中国汉字，做成了“四个九”的纯金制品。他一上任，觉察到了市场信号，发出的号令是：“起跑创名牌，冲刺到名牌！”

重任肩上挑，使命不能辱。

76台冰箱不合格，他不是降价处理。而是扬起铁锤，一台一台砸烂。

要的就是这样一个震撼人心的效应：

海尔产品件件皆一流！
海尔人决不能心存“二等品”意识！
13年来，“海尔”两字迅速膨胀，海尔优势逐年上升。今天，可以理直气壮地宣告，海尔已是中国家电第一名牌，是世界家电一强。

海尔品牌的价值，经权威部门评估。1995年为42.6亿元，1996年为77.36亿元。

国人喜欢海尔，洋人认识并接受了海尔。

英文本是世界通用的文字，可美国、德国的经销商却偏偏在自己的包装和名牌上，赫然印上“海尔”两个大大的中国汉字。

文化的灵魂作用

海尔拥有一座采之不竭，取之不尽的“富矿”，那就是企业文化。

海尔员工人手一本巴掌大的小册子《海尔企业文化手册》，总共30页，精致得特别，精致得可爱，这就是海尔文化的“经典著作”。

全书三部分11章节，内容有海尔理念、海尔战略、海尔经营目标体系、管理制度、道德规范等。

全书不足5000字，但它是企业文化“全书”。

“全书”并非全部，看企业文化的真谛，主要看他们波澜壮阔的实践活动。

他们巧妙地把“斜坡球体论”运用于企业管理：企业如同一只球，在往坡上爬，必须不断克服阻力才能上升到新的高度。为此，必须实行“OEC管理（Overall Every Control and Clear的缩写），即全面地对每个人、每一天、每件事进行控制和清理，每位员工按“日日毕、日清日高”的标准检查自己，使每项工作每天都有新提高，整个企业有条不紊地向上“爬坡”。“企业每天都没有惊天动地的事情发生，这才是正常的、成功的。”海尔达到了国外企业管理专家要求的境界。

理论，是实践的总结和结晶，当它回实践中去时就变成了推动物质运动的伟大力量。

人才的根基作用

企业活动是人操作的，扩张也必定靠人去完成。
张瑞敏是海尔“联合舰队”的“指挥长”。
以杨绵绵为代表的三位副总裁，最善于领会、发挥、执行张瑞敏的意图，是优秀的“舰队舵手”。

冰箱、空调、洗衣机等各个事业本部的本部长、总经理们，他们都是谙熟悉市场，战法练达骁将。是他们把张瑞敏、把决策层的创造性延伸到“顶”到“边”，让海尔好戏连台，爆发出此起彼伏的辉煌。

“人人是人才”，“赛马不相马”。在海尔崭新的用人理念和机制下面，一批批优秀的管理人才脱颖而出。

张瑞敏说：“你能翻多大的跟斗，我就给你多大的舞台”。海尔每个月都举行一次“大选”，人事部把空岗情况公布于众，每个人都可以上台打擂。这种“大选”，为海尔培养了一批人才，造就了一批人才，激励了一批人才。

资本、品牌、文化、人才，这是企业扩张的四大必要条件。从海尔看扩张，四项缺一不可，某一项不强亦不可。四项皆强，方可谈扩论张。假如基础不实，底子不厚，即使一时成功，也是勉强搭起的空中楼阁，很快就会倾塌，甚至会把自己拖垮。

三、扩张的战略

在风起去涌的企业兼并扩张大潮中，海尔是一道独特的风景。

海尔的兼并扩张不是摸着石头过河，而有一套自己首创的理论，有一套行之有效的做法。正是这套独特的理论和方法，保证了海尔15项兼并扩张案例个个成功，其中有的案例堪称经典之作。

羡慕海尔兼并扩张的结果，就应该研究海尔兼并扩张的过程，学一点海尔扩张的战略。

“吃休克鱼”理论

人们习惯上将企业间的兼并比作“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。

从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段：
先是“大鱼吃小鱼”，这时技术含量尚未成为竞争的决定因素，企业的资本存量、经营规模决定着竞争的成败，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业；

再是“快鱼吃慢鱼”，此时技术含量的作用已经超过资本的作用而成决定性的因素，谁占领了技术制高点，谁就在竞争中赢得了主动。兼并重组趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业。

然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。这是资本高度集中、技术飞速发展、世界经济日趋一体化的今天，企业兼并重组的最高形式。波音和麦道的合作就是“鲨鱼吃鲨鱼”典型案例。

海尔吃的是什么鱼呢？海尔人认为，他们吃的不是小鱼，也不是鳗鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。

什么叫“休克鱼”？张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有问题，导致企业停滞不前，这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

“吃休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔15件兼妆案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了1+14＞15的低成本扩张的目标。

鱼的四种吃法

鱼性不同，吃法有异。海尔兼并重组的十几家对象企业分属不同的所有制、不同的地区、不同的行业。根据各自不同的情况。海尔探索了不同的兼并重组形式。该红烧的红烧，该清炖的清炖。

归纳海尔的做法，主要有四种形式：

一是整体兼并，也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，比如对红星电器公司的兼并。红星电器曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机70多万台，拥有3500多名员工，但由于经营不善，企业亏损1亿多元。1995年7月，青岛市政府决定将红星电器公司及所属5个厂家整体划归海尔。兼并3个月后扭亏，半年后盈利151万元。

二是投资控股。整体兼并更多地出现在同地区、同一行业企业间的兼并中，而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%的股权，迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月，海尔再度挥师南下，出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司，并创下了“一个月投产，第二个月开成批量，第三个月挂牌”的“海尔速度”。

三是品牌运作。品牌是一种标识，代表的是以企业文化为内涵的无形资产。在通过运作资本实现兼并扩张的同时，海尔开始以无形资产调控、盘活有形资产的尝试。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月，海尔与莱阳家电总厂以“以定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗。8月，又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司，海尔首次以无形资产折股投入合资企业，开辟了低成本扩张的新途径。

四是虚拟经营。所谓“虚拟经营”，既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先进市场、后建工厂”经营理念的具体体现，这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合，优势互补，新造一条活 鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说，海尔不仅是市场的探路者，也是扩张重组新形式的探路者。

克隆海尔鱼

“总体一定要大于局部之和”，这是海尔兼并扩张的一条基本原则。它体现了海尔扩张的宗旨：求强，而不仅仅是为了做大。想“做大”是很容易的。1997年上半年，海尔平均每两天就接到一个企业要求加盟的信息，涉及重工、轻工、电子、生物、服务等各个行业。仅就彩电而言，用集团常务副总裁杨绵绵的话说：“一个通知下去，马上就可以拉进生产300万台的能力。”

因为求强，所以海尔必须兼并一个成功一个，必须最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能。

海尔兼并重组的过程，实质上是海尔自我复制的过程。用时髦的话说，就是“克隆海尔鱼”。

许多人都问张瑞敏同样一个问题：为什么海尔搞兼并个个成功？张瑞敏总爱以麦当劳作比：麦当劳在世界到处设店，不管你的饮食习惯怎样，生活习俗如何，都能够征服你，为什么？因为它有一个非常重要的原则，就是利用不可改变的模块——经营模式，或者叫经营理念。兼并能不能成功，就看你自己有没有一个过得硬的经营模式。如果你自己的经营模式不成功或者不成熟，那么兼并别的企业只会是一种灾难。

一般接收兼并企业，第一个派去的总是财务部门，海尔第一个派去的却是企业文化中心。由企业文化中心的人去讲海尔精神、海尔理念。当年海尔兼并红星电器公司时就是如此，没有一分钱的投入，靠海尔精神、海尔理念激活了一个企业。今天这家被兼并的企业用同样的办法成功实现了爱德洗衣机的合作、重组，在被称为“中国家电之乡”的顺德复制了一个新的海尔。

海尔要想在不久的将来昂首步入世界500强，成为在国际市场上扬帆出海的“联合舰队”，需要克隆更多的“海尔鱼”。中国经济要培育一大批具有国际竞争力的跨国集团，需要克隆更多的海尔。

四、扩张风险的防范

兼并扩张是企业快速发展壮大的必由之路。但是，扩张也有风险，盲目扩张很可能给企业埋下致命的隐患。因盲目扩张遭致灭顶之灾的案例，国外有，国内也有。

所谓扩张风险，即企业在扩张时必然遇到的问题。这可能来自多方面，其中最主要的是多元化风险、组织风险和人事风险。

在海尔13年的发展历程中，先后合并、兼并了15家企业，产品从冰箱扩展到冰柜、空调、洗衣机，又从“白色家电”扩展到“黑色家电”领域。如果说一次扩张成功不足为训，15次兼并扩张的成功，就说明一个问题：海尔集团对扩张风险的防范，也有可圈可点的妙笔。

多元化风险的防范：“东方亮了再亮西方”

“东方不亮西方亮”企业采取多元化发展时，一般都在打这个“如意算盘”。实践的结果显示，往往并不是都灵难，失算者并不比胜算者少。

面对企业多元化扩张实践中出现的种种风险，有些人开始对它产生了疑问。甚至提出：“谁家的多元化成功了？”

“东方亮了再亮西方”。海尔的这个多元化发展战略，属于第三种立场。

“问题不在于企业需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。”海尔的决策者张瑞敏如是说。显然，对于企业的多元扩张，海尔人持的态度是：有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。这是一种风险意识、有风险防范措施的立场。

海尔已经“亮了”的东西是什么？它自身的优势是什么？一是以“日清日高”管理法为核心的独具特色的企业文化；二是靠质量享誉的名牌效应；三是覆盖广泛的市场网络和星级服务体系。

这三张“王牌”，主要是无形资产，“以无形资产盘活有形资产”，是海尔兼并扩张、资产重组的特色，也是其实现低成本扩张的秘诀。

组织风险的防范：五阶段对策

企业扩张的主要目标是实现规模化。企业经营的规模化，必然要求企业组织上的集团化。对于大企业集团来说，组织风险可是一种致命的风险。

如果规模化的结果是1+1＜2，就是规模不经济。这种情况，一般源于企业组织结构、运行机制的不科学。

如何把握好分权和控制力的度，历来是大集团最头疼的难题。分权不到位，所属的企业容易缺乏主动性、积极性和活力。分权过度，缺乏必要的控制力，总体上又形不成1+1＞2的效果。海尔集团总裁张瑞敏提出的“联合舰队”模式，既有效的防范了企业组织风险，又为实现1+1＞2效果奠定了组织保障。

分权与控制力这对矛盾，在企业组织成长的不同阶段，其所处的地位是不同的。

1、初创阶段（1984-1988年）：规律性的问题：企业组织不正规，海尔采取的对策：确立名牌战略，使企业从无序走向有序。

2、定向发展阶段（1989-1992年）：规律性的问题：低层管理者要求自主权。海尔采取的对策“权力分散化”。

3、分权发展阶段（1992-1996年）：规律性的问题：因分权形成多个利润中心，协调、控制问题日益突出。海尔采取的对策：提出“允许各自为战，不允许各自为政”。

4、协调发展阶段（1996年至今）：规律性的问题：管理部门出现官僚作风，海尔采取的对策：提出协调发展。

5、合作发展阶段（目前正向此过渡）：规律性的问题：职工因创造性工作而感到紧张、压力。海尔采取的对策：提出“实现个人价值”，以期达到好的效果：“感情和体力上都精疲力尽，但心理上十分满足”。

人事风险的防范：“赛马”、“用亦疑”

企业管理一般主要管四样东西：管人、管财、管物、管信息。后三者都要由人去管理和操作。可以说，人的管理是企业管理的核心。

人的管理，涉及选人、用人的观念，标准、制度和机构等内容。其中某个环节搞得不好，就会出现人事风险。

企业经营规模的扩张，必然伴随着员工和管理人员的膨胀。人事风险也会随之加大。

海尔在人的管理方面，形成了一套很有特色的做法，有效地防范了可能的人事风险。这主要表现在如下几个层面：

1、“人人是人才”。“优秀的产品是优秀的人干出来的”。这种尊重人的理念，有助于调动员工干好本职工作、在本职岗位上成才的积极性，防范离心力风险。

2、“事事有人管，人人都管事”。这可以有效防范“无事找事”的组织风险。在风险管理理论中，“无事找事”是组织人事风险的一个定律。

3、“赛马不相马”。“管事凭效果，管人凭考核”。这就把竞争机制引入了人才选择中，从概念上消除，防范住了任人唯亲、用人凭领导好感的组织人事风险。

4、激励机制：工人实行“三工并存，动态转换”。所谓“三工”，即在全员合同制基础上，把员工的身份分为优秀员工，合格员工，试用员工（临时工）三种。根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转变。管理人员实行“届满轮流，升迁靠竞争”。这种机制，可以有效防范铁工资、铁饭碗、铁交椅所带来的怠惰风险。

5、“用亦疑”的用人理论。张瑞敏有一个高论：所谓“用人不疑，疑人不用”，是对市场经济的反动。通过“赛马”方式“赛”出来的人就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会以道德力量约束人，如忠义之士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变，有些人权力大了就把握不住自己，监督就是爱护，无情就是有情。及时地审计，可防止铸成大错。海尔的这个高论，我们暂且称之 为“用亦疑”的用人理论。在实践中实际上是一种约束机制。正因为有了这个机制，企业组织人事方面的授权失当风险，在海尔的发展中得到了有效的防范”。

在兼并扩张成为全国性热潮的今天，我们也给有扩张冲动的企业提个醒千万别漠视扩张风险！一定要研究扩张风险，防范扩张风险。

评点：（国际企业管理学博士：应帅）

海尔原是一家生产电动葫芦的集体企业，争取到原轻工业部最后一个生产冰箱的定点资格，经过10多年的裂变，发展到现在已是一家具有国际知名度的大型企业集团，其成功之处归纳为4点：
1、海尔的发展战略。海尔自1990年开始，按照“先难后易”的出口战略。相继进入欧美等发达国家和地区，开始了创世界名牌的奋斗之路，其提出的市场国际化的“三个1/3战略”，即国内生产国内销售1/3。都体现了海尔的经营意识颇具战略性。

2、海尔的扩张之路。海尔发展之路实际是一条扩张之路，从资本运营、品牌运营、管理体制、企业文化、人力资源等各个方面都体现了现代企业制度的精髓。

3、海尔的扩张策略。海尔在扩张过程中所运用的“吃休克鱼”理论，以及吃鱼的四种方法，都是结合自身情况和周边环境，将自己的扩张灵活进行，而不是一味盲动。

4、海尔扩张的风险防范：兼并扩张并不是什么十全十美的事，其风险也随时存在。但海尔采取多元化风险防范策略，使之在各个发展阶段都能正常发展，可见其策略的稳健性。