顶益认为，此前的问题主要缘于通路层次过多以及经销商、批发商落后的“ 坐商”经营方式，销售通路效率较低。通路过长，经销商中转次数太多，延误了产品到达消费者手中的时间，提高了公司的流通费用和产品价格；经销商缺乏开 拓市场的主动性，影响了市场占有率的进一步提升。

　　“通路精耕”前顶益对经销商只有销量的要求而没有划分区域的要求，通路中最大的问题是区域间的不良竞争和层次间的不良竞争，造成市场价盘的混乱，通路利润较低。推动商品流动的最重要的力量是通路利润，所以价盘一旦混乱市场就将失去控制。解决这个问题就要在通路中形成利润的合理分配，这要求通路 的层次必须协调、简洁，这是竞争发展的必然的要求。 

　　顶益认为，企业必须关注通路的演化。大陆的通路是跳跃式地成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握通路的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争 ，“谁拥有通路，谁就拥有未来。”在产品同质化的情况下，通路相对成为决定 市场竞争力的最重要的因素，因此有必要进行通路的重整。

　　产品从生产厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果：一是时间，即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的，消费 者得到的品质保证是最高的；二是利益，包括通路利益和消费者利益。通路层次减少，通路中每一位经销商的相对利润是提高的（虽然通路总利润是一样的）， 同时消费者的利益也是提高的。这就是“通路精耕”的出发点。“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益，增加品质的保证。这是 “通路精耕”最高的指导原则。原则上顶益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢的角度出发，要大家都能 够赚钱。以前经销商做不好顶益会把他换掉，现在则是考虑如何能让他做好，双方建立起相互忠诚的“婚姻”关系。

　　顶益的“通路精耕”可以概括为几个要点：

　　1．界定区域。顶益的市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场。除了全国范围内的区域划分外，在一个城区市场也要按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，配备公司业务人员协助经销商工作，这将加强终端工作的深入化和细致化。在外埠市场，由于历史的原因，不是简单地以行政 区域划分市场，而是以商圈的概念来规划。

　　2．压缩层次。一般的通路层次可描述为：厂家——经销商（三阶客户）—— 批发商（二阶客户）——零售商（一阶客户），压缩层次就是要将经营重心下移 ，加强与二阶客户和一阶客户的联系。以城区市场为例，要将通路层次转化为如 图的形式，公司直接和二阶客户做生意，同时派人员加强终端维护和推销工作， 依据零售点普查的资料对零售点进行分级管理，设定相应的拜访频率。在外埠市场，则由公司业务人员辅助三阶客户跑二阶，掌握、促进下游通路。

　　3．强化服务。强化服务包括两个方面，即顶益对经销商的服务和经销商对零售点的服务。对经销商的服务体现在帮助其拓展生意，服务经销商的客户。在城区顶益派人帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端销售力；在外埠片区，业务人员配合经销商服务二阶客户，提高经销商与下属客户的客情，使其 业务更稳定和“网络化”，并根据客户级别、通路能力制定不同的销售策略，安排不同的新品上市。同时，针对不同客户有不同的辅助策略。

　　经销商对零售点的服务主要体现在主动配送上，即经销商一定要具有送货上 门到零售点的能力。顶益认为，配送是决定通路的一个最重要的因素，是未来通路中竞争力最大的促进手段，零售点会因为配送主动上门服务的关系改善顶益产 品的销售，尤其是新品和其他口味产品的铺货。所以这一点是必须强调的。

　　4．客户结盟。就是要和经销商结成“命运共同体”，达成“双赢”，一致对外。双方相互承诺，履行应尽的义务，享受应享的权利。顶益对经销商提供销售支持，由经销商在所辖片区内专属独家销售，独家参与促销，同时不得倒货，不能与顶益认可价格差异过大。

　　“通路精耕”必然会触动原有通路的利益，顶益对经销商进行了大量沟通，说明精耕对双方的利益，积极寻求经销商的合作参与或配合，将其纳入新的通路体系。参与者赚到钱的示范效应具有很大的说服力。同时顶益通过人员监控、编码管理、片区管理，了解货物流向，对不配合者的平抛、倒货等反弹行为坚决劝 止、警告直至停货，表明了对精耕的实施决心，打消通路的观望态度。实施“通 路精耕”，凭借通路管理、片区管理，每个客户可以赚到该赚的利润。消除区域 间价差，压缩倒货空间使经销商明白赚钱的方法不是向外而是向内竞争，通过提高片区内的占有率来提高自己的利润。而且客户是可以“长大”的，一是在辖区 内占有率不断提高，二是客情、服务等工作做得很好，使原本不属于他的商圈靠拢过来，自己的商圈得以扩大。顶益不排除区域调整的可能。

　　在“通路精耕”实施过程中，顶益逐步统一了公司内外的认识，顶住了业绩 一度下滑的压力，完善了操作流程。据顶益的市场调查，2000年与1999年大陆的 方便面市场总额仅相差1.6个百分点，而今年上半年，顶益的销量比去年同期平均增长了20%左右，表明其市场占有率进一步提高。总结运作的经验，顶益认为关键一是在于规划，精耕的基础是对区域有很好的调查和了解，规划一定要符合本地区的合理性和现实性，同时规划不是短暂的而是长期性的，要体现进度和过程； 二是执行，尤其是对基本动作的执行和检核是最重要的，包括业务人员的拜访能力、拜访频率和标准作业流程，这是决定全局的关键因素。此外教育训练具有非 常重要的作用，应贯穿实施全过程，同时公司要强化督导。

　　今年顶益公司已经开始在东北地区着手尝试B2B电子商务，与城区和外埠经销商进行电子连接。顶益提供软、硬件协助经销商进行销售管理和客户管理工作， 并藉此做好自己的“建议销售”，加强双方之间双向、及时的沟通，强化与经销商结成的“命运共同体”。