集团公司控股的青岛啤酒股份有限公司其前身为国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业，拥有驰名世界的青岛啤酒品牌。1993年6月16日公司注册成立，并于同年在香港和上海成功上市发行了H股和A股股票。现公司年啤酒生产能力为100 万吨，是国内出口量最大的啤酒生产企业。青岛啤酒集团的发展目标就是要充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，实行高起点发展，低成本扩张尽快扩大规模经济，整合民族工业力量，尽快把青啤集团建成具有超实力的，跨地区、跨行业、综合性的大型企业集团，到青岛啤酒百年之际，争取年产量达到200万吨，跻身世界啤酒十强行列。 

　　青岛啤酒在1995年、1996年两年曾出现过危机。几年过后，用青啤集团总经理彭作义的话说是：“青啤最危险的时候已过去”，而使青啤摆脱危险的最大法宝便是“独到的并购模式”，自1997年以来，青岛啤酒已在全国并购啤酒企业28家。今年又南下收购上海“嘉士伯” 75％的股权，北上收购亚投所持有的北京两家啤酒企业——亚洲双合盛五星及三环亚太（云湖啤酒）公司的股权。据称，青啤还将在全国范围内大规模地开展收购行动，青啤独到的并购模式是什么？其长期处于低迷状态的股票会不会攀升？请看本期青啤集团扩张收购案例。 

　　点评 

　　豪气和一堆怀疑 

　　山东自古就是出英雄豪杰的地方，彭作义能不能称作“并购英雄”呢？他左冲右突，南征北战，在几年之内就并购了28家企业，如果说并购如荷泽、日照一类的小啤酒厂不算什么，那么拿下嘉士伯、五星的壮举就不能不让人佩服他牛气冲天的豪气了，从他所具有的豪气来说，称为“并购英雄”并不为过，但是，豪气不能变成现金，面对青啤在股市上的表现，我们只能将青啤看成一个正在快速奔跑的暂时领先者，在没有冲刺之前，所有的怀疑都不能被忽略。这些怀疑是：并购了这么多厂子，不挣钱怎么办？对于如此快速的并购，青啤的后续融资能力能行吗？青啤对于中低档市场采取的品牌策略主要是输出资金、管理、技术等手段进行改造，原品牌基本不变，是否会让消费者怀疑这是“新瓶装旧酒”？对于改名为“青啤” 却在当地生产的酒，消费者说水不是崂山的，不是正宗青啤怎么办﹖青啤收购的小厂太多，多品牌管理的难度很大，在资金有限的情况下，如何对付竞争对手和进行企划宣传？青啤的人才储备够吗？并购规模如此之大如果不能带来盈利能力的增加，它的意义又有多大？如何将资源变为利润？燕京啤酒的销售网络已细化到京城的每个角落，销售非常稳定，在北京占领了大部分的市场份额，五星之类早已被淘汰出局，如今青啤用五星打市场，等于重新制造销售网络，亚投这么有钱都不干了，青啤能行吗？ 

　　并购战略总结 

　　1996年彭作义担任青岛啤酒的总经理时，青岛啤酒的产量是37万吨，而1999年猛增到 107万吨，青啤的高速增长显然和其近几年的频频购并有关，青啤是怎么看待企业购并这个问题的呢？ 

　　彭作义说：公司之间的购并，用通俗的话讲就是买卖企业，核心问题是如何看待被兼并企业，对其预期赢利能力做出准确的判断。同样一个企业，别人看要亏损，在青岛啤酒公司眼里却有赢利价值。美国思科公司从1986年的一个只生产路由器的小公司，到2000年美国股市市值最高、赢利21亿美元之多的大公司，其发展壮大就是凭疾风暴雨式的收购。如果说思科兼并要获得的是产品技术、人才，那么青啤要的是市场。从青啤自身讲，大规模的并购，也是青岛啤酒多年来“有品牌，无规模”现状的一次量变的爆发。有专家说，世界上任何大企业，没有一个不是通过兼并联合而做大的，靠自身的自然成长远远不够。 进青啤的企业，前景普遍看好，这最能说明问题。大集团的资产重组实际就是这些中小啤酒企业脱困的去症良药，我认为 ，中国啤酒业的兼并潮必然愈演愈烈，群雄割据之势已形成雏形。今后必然是几大巨头们分割市场，从“小而散，多而乱”的无序竞争中升华到品牌的竞争。 

　　★管理问题。青啤的并购模式是非常成功的，并购是对管理的重大挑战。收购一个企业的可行性研究当中，应该充分考虑到管理风险。对青啤来讲，现在已经不是企业进来以后对管理构成挑战这个问题。青啤资本运营的丰富经验，管理好它们理应在把握之中。对新收购的企业，青啤派去三个小组，第一是灌模小组，厂务公开，选拔干部，注入青啤企业文化、青啤的管理理念和市场理念。第二是技术工艺小组，对设备进行改造，以青啤的工艺要求生产啤酒。第三是贯标小组，作为青啤公司的子公司，要国际化和标准化。这三个小组是青啤管理制胜的法宝。 

　　★青啤做大只有并购一条路。中国500余家啤酒企业，为什么青岛啤酒走上了这条并购道路？ 青岛啤酒作为一个百年品牌和上市公司，有五大优势：技术优势、资金优势、品牌优势、人才优势、管理优势等，这些优势是其它品牌所不能比拟的。更有当地政府的大力支持。从外部环境说，国内啤酒企业分化、重组，各大集团据守一方的格局已形成。青啤要迅速做大，只有并购一条路。 

　　★组建事业部。青啤的收购是有整体上的战略布局的，看似散乱实则是一盘棋。在一个省份青啤一般要收购至少三个以上的企业，条件成熟后，就组建事业部。因为一个小啤酒企业单兵作战容易处于地方品牌的包围之中，很难发展壮大。至今，青岛啤酒已成立华东事业部（总部在上海）、华南事业部（总部在深圳）、徐州事业部，每个事业部管辖3～5个企业，事业部又属于青啤总公司垂直领导。 

　　★并购是双赢。企业在被青啤集团收编后，注入少量资金，即迅速扭转被动局面，生产经营活力大增。企业没有了包袱，背靠大树，底气又足，与那些背着“包袱”的企业竞争，显然是赢家。 

　　★并购方式。主要有以下几种并购形式：一种是破产收购，对山东省日照、平原等企业的收购，采用的就是这个办法。再就是承接全部债务的兼并，按国家、省、市给青啤的政策，对方享受银行贷款挂账停息5～7年的待遇，使企业可以得到休养生息的机会和条件，这个办法在青岛平度啤酒厂已有了成功的范例。还有就是承担部分债务或用投资方式收购其51％的股权。在这方面最典型的例子就是菏泽啤酒厂、珠海啤酒厂等。 

　　青啤至今已兼并生产厂28家，兼并这些企业经过慎重的前期考查，看并购企业市场容量多大，领导班子情况，剥离不良资产情况，企业潜在前景及酿造用水、设备等情况，缺一不可。 

　　★最重要的是市场。青啤最看重的首先是市场，由于啤酒生产的地域性特征，啤酒厂所在地潜在的市场发展很重要，而不是规模有多大，产品有多好，对青啤来讲，技术、人才、网络等已经是成熟的东西。 

　　★并购外资的好处。收购外资啤酒企业最大的好处是什么，第一，这些企业装备是非常优良的，第二，他们选择的区域位置都是大中心城市，第三，技术和管理人员都经过很好的培训，第四，这些企业由于面对一些困难，售价要比建新厂时低得多。收购外资企业尽管比国内企业要高，但相对而言，仍然是低成本，比建一个同样的厂子，成本要低三至四成。 

　　★洋啤酒的四大问题。洋啤有四大问题困扰其发展。首先是投资成本高，全部上现代化的精良设备。运行成本也高，全部是高价的工人和管理人员。市场投入大，使用全部买断酒店、送冰箱、开瓶摸奖及促销小姐等手段。第四个问题，就是基于上面三个原因，啤酒的定价高，价格降不下来。中国高档酒不到10％的份额，虽然中国每年的年销量以两位数的速度增长。 

　　★定牌生产。青岛啤酒在未来的国际市场要以一种有独特风味的工艺酒形象出现，它不是工业酒的形象。青啤的个性就是典雅和独特。在国外建厂，更重要的还不是收购兼并，而是定牌生产，市场做好了，做大了，再建厂。目前，即将在台湾建厂，南非建厂的可行性谈判正在进行中。青啤现在相较于百威、喜力等国际品牌，规模上仅仅能算袖珍小厂，但青啤有信心在近两年内产量升至300万吨，进入世界前十强。 

　　风雨会京师 

　　自1994年收购扬州啤酒厂以来，青岛啤酒集团6年来共投入资金4亿多元先后兼并了西安、平度、鸡西、马鞍山、上海、广东等地的26家啤酒企业和两家外商控股的啤酒企业，由此使青啤集团由原来的只有青岛地区4个生产厂、年产量40万吨发展到拥有31个啤酒生产企业的全国性大公司，集团去年全年的整体产销量达到了107万吨，超过了连续5年保持第一的燕京啤酒，重新夺回了久违的中国啤酒企业的头把交椅。 

　　而从1995年开始，连续5年产销量保持行业第一、占有北京啤酒市场85％份额、天津市场25％份额、华北市场10％份额的燕京啤酒集团也在1995年成功地兼并了北京华斯啤酒厂，几年来，又先后在江西、湖南、湖北收购了5家啤酒厂，几乎和青岛啤酒集团同时成为年产啤酒百万吨的行业巨头。 

　　但同为100万吨的产量，两者的内容却大相径庭，目前青啤公司的总产量中有一半以上来自于收购的企业，而在燕啤1999年104万吨的产量中，燕京牌啤酒的产销量占到83％。 

　　还有两家公司的经营业绩也相差甚远，根据1999年报披露，青岛啤酒的主营业务收入为 24．45亿元，主营业务利润7．75亿元，但净利润仅有0．89亿元，对于9亿股的总股本而言，每股收益不到0．1元。而燕京啤酒的经营业绩则要好得多，其相对应的数据分别是15．16 亿元、4．66亿元、2．91亿元、6．67亿股和0．53元／股。这可能与青岛啤酒由于快速扩张导致运营成本较高有关，但如果青啤真能通过如此手段迅速占领大部分市场，形成“大模样”，那其发展潜力就相当可观，而对燕啤来说则是相当可怕。 

　　从两家公司的财务状况看，燕啤就更显得稳重有余，而进取不足了。据两家公司1999 年的年报数据，青岛啤酒的资产负债率为56．5％，其长期负债2．49亿元，流动负债高达 23．94亿元，给人一种破釜沉舟的感觉，为抢占市场不惜大肆负债，致使公司承担了一定的财务风险。而燕啤1999年末的资产负债率仅为5．7％，流动负债1．04亿元，长期负债仅为160万元，这对于一家年主营业务收入15亿元、经营现金净流入1．8亿元的大公司来说，其经营风格不能不说有些过于保守了。其实适当地运用财务杠杆，可以更有效地提高公司的经营水平和经营业绩。像燕啤每年的净资产收益率都在12％以上，而目前我国银行利率又处于比较稳定的低利率时期，企业完全可以通过承受更多的负债，以尽快抢占市场。而不注意运用财务杠杆，一味倚重资本融资，给投资者的感觉就是只注重圈钱，因此即使公司业绩再优良，也得不到市场的欢迎。 

　　目前燕京啤酒股票的二级市场价格不到14元，股价长期盘整，走势远远落后于大盘，市盈率仅为30倍左右，是市场上不多的几只绩优“蓝筹股”之一。而青岛啤酒目前的股价接近 11元，市盈率超过100倍，固然有投机炒作的成分，但投资者也许更看中的是青啤的发展前景：就算是个“草肚皮”，但如果真能围住了，以后都成了“实地”，那岂不是要中盘胜出？ 

　　渡江战役 

　　今年8月9日，青岛啤酒集团与嘉士伯集团在上海举行了股权转让签字仪式，青岛啤酒集团以1．5亿元人民币，收购了上海嘉士伯75％的股权，青啤成为了上海嘉士伯新的控股股东。嘉士伯（上海）啤酒有限公司也改名为“青岛啤酒上海松江有限公司”。 

　　嘉士伯集团是世界第五大啤酒企业，啤酒年销售量近500万吨，总部设在丹麦。上海嘉士伯是嘉士伯集团控股的嘉士伯香港公司投资8000万美元建成的，年生产能力10万吨，所有设备都是从欧洲进口，在整个中国也可称得上一流。如此一块“肥肉”，处于“大哥哥”地位的嘉士伯，为什么要拱手让给青啤呢？ 

　　“天上不会掉馅饼”，嘉士伯忍痛割爱实是迫不得已。上海嘉士伯从1998年建成投产之日起，就一直不甚景气，上海酿酒协会秘书长吴建华曾对媒体透露：上海嘉士伯的报表每年亏损7000万元至1亿元人民币。如此大的“窟窿”，即使“财大气粗”的嘉士伯，也不得不 “丢卒保车”。 其实，嘉士伯能把上海嘉士伯的股权转让给青啤，不是一种孤立现象，其中暗含了一种趋势，这就是洋啤开始“退潮”。之所以用“退潮”一词，是洋啤进入中国市场时的“汹涌澎湃”之势的对照。当时，60多家洋啤仿佛是一夜之间占领了中国的大多数酒店和商店，并且购并了国内大半的大中型啤酒企业。 

　　洋啤的这种“退潮”迹象始于去年。一家加拿大企业拥有的广东皇妹啤酒、一家马来西亚公司拥有的上海啤酒，都在去年被青啤收购；澳大利亚的富士达去年已卖掉了他的两家中国啤酒厂；一家新西兰啤酒公司已宣布要完全撤出中国。今年的“退潮”迹象似乎更加清晰，且不说近期传言有好几家洋啤要被购并，据可靠消息，大多数在中国建厂的洋啤，都在寻求与国内大啤酒企业的合作，包括列世界啤酒业十强的大啤酒公司。 

　　那么，嘉士伯集团经营不好的上海嘉士伯，青啤控股后会经营好吗？彭作义回答：“青啤的原则是不打无把握之仗，因此，青啤在收购任何企业之前，都要考虑会不会出现消化不良的问题。如果没有把握，青啤不会收购。” 

　　彭作义进一步分析说：青啤收购上海嘉士伯75％的股权，虽然比兼并其他企业投资要大，但仍属于低成本扩张。上海嘉士伯的设备精良，水处理系统很先进，能把当地的水处理后达到崂山水的品质。因此，上海嘉士伯的设备只要稍加改造和完善，就可以达到年产10万吨青岛啤酒的规模。届时，青啤将在上海生产一部分优质低价青岛啤酒，让上海及周边市场的消费者都喝上当周乃至当日的青岛啤酒。 

　　其实，对青啤来说更重要的是，收购上海嘉士伯有利于其夺取上海啤酒市场更大的份额。青啤去年收购上海啤酒厂后，就开始在上海建立在青岛已实验成熟的“直供模式”，不到一年时间，青啤从青岛运酒液，在上海啤酒厂分装的青岛啤酒已经供不应求了。强调新鲜度的青啤自然把填补这个市场空缺的希望寄托在新加入的上海嘉士伯身上。 

　　淮海战役 

　　青啤抢占淮海经济区连续收购多家当地啤酒厂，使青啤淮海事业部初具规模。沛县金波啤酒厂曾是县属骨干企业，由于生产规模等多种因素制约，近年来负债沉重，经营困难。沛县县委、县政府不求所有，但求所在，全力促成青啤集团收购金波啤酒厂，实施破产重组。据了解，购并后新成立的青岛啤酒徐州有限公司，将和已购并的滕州、薛城两家啤酒企业以及即将收购的徐州汇福集团啤酒厂共同组成青啤淮海事业部，充分发挥淮海经济区的区域规模优势和青啤集团的品牌、技术、管理和人才优势，统一规划、统一管理，实现资源的优化配置和优势互补，并依托啤酒项目带动集团在区域内相关产业的共同发展。 

　　挺进大西北 

　　五年前曾在西部开发中捷足先登的青岛啤酒集团最近组建西北事业总部，通过资本运营、联合资源开发和市场渗透，加快了大规模西进的步伐。 

　　1995年，青啤公司投入8250万元控股西安汉斯啤酒饮料厂55％的股权，组建了青岛啤酒西安有限责任公司。短短三年时间，青啤西安公司在西安市场占有率由不到1％扩大到90 ％以上，在陕西全省也达到了50％的市场份额，1999年共实现啤酒产销量12万吨，销售收入3．1亿元，并创造了当地利税总额和职工人均收入双项第一，带动了区域经济的发展。 

　　在挺进西部的过程中，青啤决策者认识到，腹地辽阔的西部，对于属劳动密集型和资源密集型的啤酒生产企业来说，不仅意味着一个巨大的发展空间，而且是质优价廉的原材料供应基地。今年初，青岛啤酒集团为配合西部发展战略未雨绸缪、调兵遣将，组建了青岛啤酒兰州经销分公司，下设西安、乌鲁木齐、银川、西宁等办事处，并从人、财、物等方面予以倾斜支持，担负起占领中高档啤酒市场的重任，以配合西安公司的扩张行动，对西部啤酒市场实施全方位的有效控制和占有。为进一步拓展青岛啤酒在西部的发展空间迈出了实质性步伐，今年青啤西安公司投资2000万元控有72％的股权，组建了青岛啤酒渭南有限责任公司，并计划在一两年内把其产量提高到15万吨。 

　　青岛啤酒集团的西部发展战略就是围绕青岛啤酒西安公司这一中心设计实施的，以青岛啤酒西安公司为母体，青啤集团今年将采取更加灵活多样的手段积极稳妥地加快资本运作步伐，实施有效扩张，在所辖区域内统一产供销、统一市场管理，在3～5年内形成五六十万吨的生产能力，进一步扩大和强化在西北市场的优势。 

　　青岛啤酒集团参与西部开发计划，不仅着眼于其广阔的市场空间，同时还加强了对西部丰富资源的利用。甘肃、新疆等省区啤酒大麦、啤酒花的生产在我国占有很大的比重。随着青啤“低成本扩张”战略的深入发展，大麦和啤酒花的需求量大幅度上升。长期以来，青岛啤酒所用啤酒花全部来自新疆，同时在保证产品风味稳定性的前提下，青啤集团计划在系列产品的生产中采用一定的国产优质大麦。所以青啤集团现已派出专门工作组，对西部啤酒大麦和啤酒花的生产及性能作系统的考察和研究，以确定适合青啤标准的生产区域，建立供应基地，从而保证质优价廉原材料供应，降低成本，增强竞争力。 

　　青啤扩张大事记 

　　 1999年 2月　受让取得安徽马鞍山啤酒厂破产财产，设立青岛啤酒（马鞍山）有限公司。以承债方式控股山东荣成东方啤酒厂，组建青岛啤酒（荣成）有限公司。 

　　3月　收购山东南极洲集团股份公司破产财产，设立青岛啤酒（薛城）有限公司。 

　　6月　以承债方式兼并湖北黄石啤酒厂，设立青岛啤酒（黄石）有限公司。设立青岛啤酒（安丘）有限公司。 

　　7月　与日本朝日啤酒株式会社等三方合资建设深圳青岛啤酒朝日有限公司正式建成投产。以托管方式取得对青岛崂山啤酒厂的管理权。 

　　9月　收购广东皇妹啤酒公司资产，合资设立青岛啤酒（珠海）有限公司。设立青岛啤酒（应城）有限公司。收购上海啤酒有限公司清算资产，设立青岛啤酒（上海）有限公司。 

　　10月　合资设立青岛啤酒（蓬莱）有限公司。 

　　11月　合资设立青岛啤酒（三水）有限公司。设立青岛啤酒（滕州）有限公司。与沛孙国资公司共同设立青岛啤酒（徐州）有限公司，之后由徐州公司收购年产啤酒5万吨的徐州市金波啤酒厂全部资产。 

　　12月　承债兼并安徽芜湖大江啤酒厂，设立青岛啤酒（芜湖）有限公司。设立青岛啤酒（潍坊）有限公司。与中国铁道建筑总公司（中铁建）铁路运输处签署合资合同，共同于湖南省郴州市出资设立一家中外合资的青岛啤酒（郴州）有限公司。 

　　2000年 5月　收购廊坊啤酒厂破产财产，设立青岛啤酒（廊坊）有限公司。 

　　7月　设立合资青岛啤酒（鞍山）有限公司。 

　　8月　与嘉士伯香港有限公司合资建立青岛啤酒上海松江有限公司。收购美国亚洲战略投资公司所持有的北京两家啤酒企业——亚洲双合盛五星及三环亚太（云湖啤酒）公司的股权。 

　　9月　在原青岛崂山啤酒厂的基础上设立青岛第五啤酒有限公司。