进化品牌,突显优势
- 32岁的Andrew James Masigan这样归结公司的成功:其一,集中精力于他的阵地;其二是不断变革。
作者:Dinna Louise C. Dayao
要在食品零售业开辟一片天地是很困难的,因为有着各式菜肴的餐馆就如雨后春笋,而国外快餐专卖的进入更加剧了这种竞争。就是在这种情况下,Andrew James Masigan使他的中式快餐连锁店Dimsum 'n' Dumplings不断发展,在菲律宾从1991年只有一家资产为30,000比索的分店发展为拥有48家外卖和六家餐厅的连锁店。1999年,其总销售收入为2亿比索。
32岁的Masigan这样归结公司的成功:其一,集中精力于他的阵地——将食品零售给那些25--40岁之间,家庭月收入在15000到30000比索之间,并且追求物有所值的上班族;其二是不断变革。最初,他谨慎地选择常规的经营理念。然而,很快他就意识到他的公司必须定期经历“品牌进化”来不断使顾客参与。
在这次采访中,他与本刊特约编辑Dinna Louise C. Dayao详细阐述了这些成功理念。在这样一个新的竞争者不断涌现的行业中,你如何保持Dimsum 'n' Dumplings的地位?
我们的战略是:在保持我们的核心优势的同时,不断改变并坚持向市场提供新的东西,我称之为“品牌进化”。伴随我们品牌的最基本的特性,如物有所值、优良品质和快速服务,是始终不变的;在其它方面,如产品的形象、包装和销售上,我们会不断更新以适应环境和市场。
另外,在一般行业,产品的开发平均需要两年时间。所以,我们必须缩短这个周期。现在,我们自己的过程只需六个月。通过加速进程和筛选出能用现有设备生产的产品使我们节约了时间。产品开发似乎不象看起来那么简单?
问题在于,当新产品需要额外的设备和培训时,产品开发通常会花费大量的时间。比如当麦当劳决定提供冰淇淋时,它就必须在它所有的商店里配备必要的设备,对员工进行产品操作的培训。所以,在我的公司里,当我们考虑新产品时,我们设法共享设备资源。
在经营的近十年中,你曾三次改变公司司标。这是否与传统的营销法则相悖?
这的确是不合传统的,因为在品牌发展中你通常不需要改变得如此之快。比如说,在美国,各大品牌通常每15年才改变一次它们的司标。
许多人告诫我如此频繁地改变我们公司的司标,可能会失去这些年来始终忠于我们的顾客。但是我的经验显示:如果公司一成不变,顾客更会离我们而去。我们通过无情的事实领略到这一点:我们在1993到1995年保持着同样的形象,而我们的市场份额却缩减了。1996年,在彻底重整了我们的形象后,我们重获了市场份额。你是如何开始特许经营的?为什么?
我在1994年决定开始特许经营,它本质上是一种通过他人的资金来扩张的方式。那个时候,许多有兴趣的特许经营者向我询问,我想如果我不利用公司品牌的无形资产来快速扩张,那将是一种浪费。
因此我决定研究一下特许经营的模式。当我得知咨询公司开发这样一个项目收费大约为70,000美元时,我决定自己完成这个计划。于是我电话咨询了美国的特许经营公司,并在五个月内创立了我自己的特许经营模式。
成功的特许经营,该做什么又不该做什么呢?我提供以下建议给特许者:不要向你的受许者收取过高的加盟费和特许费。在原材料保证、产品开发、储存、销售和赊购资助方面给予支持。
对于受许者,不要用廉价的原料替代那些指定的原料。或许你会在短期内获利,但你也正在破坏商家的形象和信誉。我曾经发现我的一个受许者,竟用印有一种软饮料商标的杯子来代替印有Dimsum 'n' Dumplings商标的杯子,而我们甚至没有许可提供那种软饮料。
因此,我不得不关闭这家店,并采取了一些保护措施。现在,每一个受许者所需的每样东西都由我们提供;我控制着原料和包装材料的物流,并且食品经理是我的雇员,同时我们有一个地区经理层来监督那些店。这些年来有哪些挫折让你从中受益?
我确实经历了一些挫折。我有一些分店经营得不是很好,还曾上市过一种酱油但遭到惨败。
这是一种常见错误:许多企业家在获得了某种程度上的经营成功后,开始认为自己是战无不胜的。当别人劝告他们不要插手超过他们主要能力的项目时,他们很难听取。我就是其中之一。就我而言,主要能力是食品零售、招待和快餐服务。如果说有什么是我从失败中学到的,那就是如果你不了解,就不要做。
另一个我学到的教训是:要着眼大局,不要拘泥于细枝末节。在我经营的早期,常被各种琐事困扰;并坚持插手那些并不是我专长的领域,比如会计和运作,以为这样我可以拥有完全的控制权。
如今,我意识到我的工作是成为公司文化最坚定的支持者。因为公司的宗旨,如良好的工作品格、执意追求质量的态度等,都来自于我。所以,我愿意聘用那些在我不是很专长的领域里真正出色的人,并让他们发挥作用。这样我才能全神贯注于我的角色。
宣谨友译。
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