戴维·帕卡德1912出生于科罗拉多州普韦布洛，1930－1934年就读于斯坦福大学电机工程系，1935—1939年受聘于通用电气公司，1938年攻读斯坦福大学研究生学位，1939年和比尔·体利特创办惠普公司，1958年任斯坦福大学董事长，1964年一1993年任惠普董事长，1969－1971年担任美国国防部副部长。

　　戴维·帕卡德和他在斯坦福大学的同学比尔·体利特于1938年秋利用业余时间开始自己的创业，将帕洛阿尔托的艾迪生大街的一间汽车房门989年加州将该汽车房作为“硅谷诞生地”而定为加州的历史文物）改造为一个车间，1939年1月1日创办了合伙企业体利特-帕卡德公司（简称惠普公司），到年底公司制造的音频振荡器就开始盈利。1942年，惠普公司修建了它的第一座建筑雷德伍德大厦。惠普公司是在第二次世界大战中通过生产提供一些军用仪器发展起来的，以后逐步在微波仪器制造业方面处于领先地位，并集中力量围绕计量和检测音频频率电路制造了一系列互相补充的高质量仪器设备，产品品种不断增加，但都是涉足于技术相关的领域。1947年惠普公司变成股份有限公司，并形成了一个良好的高级经理层。在5O年代初的朝鲜战争期间公司又得到迅速的发展。1957年是惠普公司的一个重要转折点，年初公司在旧金山的索诺马旅馆召开的高级经理人员年会上首次通过了惠普宗旨，以其作为公司员工的行动准则，并不断修改完善。11月6日惠普股票首次上市，为以后以换股方式的兼并收购活动打下了基础。随着罗马条约的签定，惠普逐步进入海外市场。它最先进入欧洲市场，在日内瓦设立欧洲总部，随后又向远东发展，1983年在中国上海建立了制造厂。1961年，惠普在美国最大的纽约股票交易所上市，1988年在东京证券交易所上市，1989年在伦敦、苏黎世、法兰克福四家欧洲股票交易所上市。1994年惠普公司拥有职工98400万人，销售额达25O亿美元，成为世界上最令人钦佩的技术公司。

　　惠普之道可概括为以下几个方面：

　　1、依靠利润进行发展：赢利是第一目标，产品销售现购现付，不予赊销，通过为顾客提供优质产品和服务而不是降价来扩大市场份额，将大部分利润用于再投资，再加上职工购买股票的资金和其他现金收人，作为发展所需的资金，而不依赖长期贷款。惠普自1959年以来实行员工购买股票计划，使职工可依照其工资的一定比例按照优惠价格（优惠部分由公司补足）购买一部分惠普股票，这为惠普筹措了对观的发展资金。这种自我筹资政策需要相当高的利润水平，并需对存货和应收帐款进行妥善管理，与工业界流行的通过股票筹资和长期举债来满足资金需求有所不同。

　　2、致力于创新；惠普公司一直在开发真正代表技术进步的产品，并努力领会顾客的潜在需求，生产了数以千计的革新产品。1966年公司建立了惠普实验室作为公司的中央研究机构。多年来，惠普每年用于研究与开发的开支约占销售额的8～10％，近几年已超过了10％。惠普把现有的力量用于最可能获得成功的项目上，选择那些能够满足市场实际需要的新技术重点开发。自60年代惠普就预见到了计算机可能产生的深远影响，在这方面投人了大量的研究力量，到1994年惠普在计算机产品、服务和支持方面的销售额高达2O0亿美元，占公司总营业额的78％。

　　3、倾听顾客的意见：在惠普公司，为顾客服务的思想，首先表现在提出新的思路和技术，在此基础上开发有用的重要产品。顾客意见的反馈是很重要的，有助于我们设计和研制出满足顾客实际需要的产品。要求推销人员与顾客密切合作，以便用最恰当有效的办法解决他们的问题，从而提高惠普公司产品和服务的价值。将发明创造与顾客的要求相结合的典型例子是惠普喷墨打印机的成功，从1984年到1994年的10年间，惠普公司共卖出300万台。

　　4、对人的信任：惠普公司聘用最优秀的人才，强调密切配合的重要性，鼓舞他们必胜的意志。这 是惠普公司内在凝聚力和创造力的源泉。

　　惠普认为，一个组织要实现最大限度的效率和成功的必要条件包括：挑选现有最能干的人负责组织内部的每一项任务，特别是在进展速度很快的技术性企业里，必须实行和保持一项持续的教育计划（惠普与斯坦福大学密切合作，实施优秀员工培训计划，并授予硕士或博士学位，使公司可能从全国各大学招聘高水平的工程专业毕业生），并在各个层次都鼓励高度的创新热情；为此，至关重要的是要在公司内创造一种环境和氛围，使人们有可能尽其所能，充分发挥潜力，并因取得成就而得到承认。

　　惠普既强调团队协作，又容忍个人的不同需要，员工与公司分享一切，使公司建立在一支稳定而有献身精神的员工队伍基础上。要实现公司的目标，必须得到公司各层员工的理解和支持，允许他们在致力于实现目标中有灵活性（如惠普实行灵活的上班时间），帮助公司确定最适于其运作和组织的行事方式。

　　发展独特的公司文化，惠普公司对其雇员非常关心，赠送结婚和生日礼物，每年组织一次全体员工和家属参加的公司野餐，都是公司文化的重要部分。

　　5、组织的扩展：在迅速扩展的公司里，组织结构必须频繁变动以适应市场变化的需要。6O年代，惠普公司通过兼并取得了迅速的扩展。随着公司规模的扩大，并向多样化发展，为避免机构臃肿，惠普采取了分散经营的策略。惠普建立了一系列的分部，以进一步明确各自的目标和责任，提高效率，每个分部独立地负责它自己的产品开发、制造和销售。与此同时，惠普致力于各事业部之间的协调效应，以实现公司协调发展的目标。

　　6、组织的管理：惠普的“目标管理”（MBO）政策是指这样一套管理体系：通过明确提出总目标并取得一致意见，使人们能灵活地以他们认为最合适完成其职责的方式去致力于实现那些目标。它同控制管理方法恰好相反，是分散管理的哲学、自由企业制度的精髓。

　　惠普还提倡走动式管理（MBWA，或称现场管理法）。经理人员除制定书面的操作指南，还必须经常亲临现场，了解下情，与工人共同努力解决问题。

　　“开放式管理”政策旨在建立相互信任和理解，员工们可以自由表达他们的思想、意见和问题。

　　经理们的另一项重要职责是挑选和培训他们的潜在继任人，方法之一就是举行分部回顾会议，由此对分部经理的能力作出评估，最成功的公司都有从内部提拔人员的做法。

　　7、对社会的责任：公司有责任履行一个好的集体公民的义务，包括对公司的职工、顾客、供应商和整个社会负有重要责任，而不仅仅只是为股东赚取利润。惠普公司1994年向教育界和其他非营利性组织捐赠6400万美元。

　　惠普公司的故事还在延续，到目前为止它仍然是成功企业的典范。1999年4月，惠普现任总裁普拉特与海尔公司总裁张瑞敏有一次对话，普拉特在对话中进一步阐释了惠普之道。它对我们现有的企业尤其是高技术企业的启示是无穷的。改革开放以来，我国发展了许多新兴企业，但其中相当部分企业都不幸短命夭折或永远长不大，究其原因，除了环境因素外，恐怕还是经营之道有问题。壳牌集团董事阿里·德赫斯在其1997年出版的《长寿公司》一书中总结了长寿公司的四大特征：财务保守、宽容、凝聚力和对环境敏感，这四大特征与惠普之道有异曲同工之妙，很值得我们的企业家借鉴。