号称在我国信息产业中首次对企业管理体制进行全方位彻底改革的实达战略重组，其实是当今信息产业融合与创新两大特点的集中体现。技术的发展和社会信息化的进步，促使信息产业不断融合，促使信息技术和产品不断满足用户的需求；由于市场的急剧变化，企业只有不断进行技术、管理等方面的调整和创新，才能保持企业活力和增强企业的核心竞争力。今年以来，信息产业领域的企业重组可谓接二连三，但我们认为实达集团的重组具有典型意义。

决策内幕

再 造 实 达

实达电脑集团股份有限公司总裁叶龙谈话实录

　　10年前，当我们开始创业的人生之路时，更多的是凭借着涌动的激情和心中的理想。10年艰辛造就了今天的实达。

　　我不敢轻言我们取得了多大成就。事实上在我心中，更多的是如履薄冰、如临深渊。当新世纪的曙光在遥远的东方地平线上悄然升起的时候，我们也踏上了下一个10年的创业征程。未来的路该怎么走？未来的蓝图该如何绘就？这是摆在每个实达人面前的问题。

　　我们知道，光凭热血和激情是创造不出下一个10年辉煌的。对于未来的发展，我们必须有一个全局的、战略性的思考和理性的把握。

　　一、产权重组——为谁干？

　　所谓产权问题，事实上就是解决为谁而干的问题，也就是企业发展的动力问题。企业发展的动力必须和人的现实利益联系在一起。

　　1988年，我们在创业之初就实行了以“国有法人控股、员工持重要股份”为特色的股份制体制，这使我们在为国家而干的同时，又加上了重要的一条——也为自己干，而这一点对企业的生存和发展具有极其重要的作用。

　　1996年实达股票上市是实达发展史上具有划时代意义的一件大事。实达股票的上市也使“为谁干”这一企业动力问题有了新的内涵——我们不仅为国家干，为自己干，也为千千万万的股民干，这就意味着实达发展的动力基础更加广泛：政府的支持、实达人的努力以及广大股民的关心，也意味着实达人的利益和国家的利益、社会大众的利益更加紧密地联系在一起。实达已经成为社会的实达。

　　面向新世纪，我们提出了建立新的利益共同体平台的思路，以求从制度上使员工和股东的利益更加紧密地与实达联系在一起。“新的利益共同体平台”关乎实达的发展大计，我们必将义无反顾地致力于它的建立和完善。无论情况发生什么样的变化，从发达国家已有百年历史的股份制企业看，企业员工与企业之间的利益始终是紧密相连的，实达的未来永远离不开实达人的努力和奉献。

　　二、产业重组——干什么？

　　“干什么”永远是企业最重要的战略选择，它直接决定着企业的生存和发展。

　　适时进入新的领域以寻求更大的发展空间是企业不断壮大的基本要求，这有赖于企业管理者具有不断把事业做大的进取心，同时他还必须选择合适的领域、把握合适的时机、以合适的方式进入。

　　我们是以终端为切入点进入信息产业的。在终端领域的成功证明我们的选择是正确的。我们在取得终端领域领先地位的同时，也积累了技术、制造和市场的优势。而在终端领域拥有自主知识产权的核心技术优势，则使我们比较容易地进入了打印机、POS、IC卡机具、Modem等外设产品领域，并取得了市场上的领先地位，实达也因此成为我国最大的计算机外设厂商。

　　如果说我们从终端进入其他外设产品是水到渠成，那么1997年我们进军PC和软件业就具有产业重组和升级的意义了。实达PC仅用了一年多时间就在几近残酷的市场竞争中脱颖而出，取得了个人电脑国产品牌前5名、家用电脑市场销售排名第二的好成绩。1997年实达大规模投资软件业取得巨大成功，引起的连锁反应，对推动中国软件业的发展有着不可忽视的重要作用。

　　面向21世纪，实达将形成电脑硬件业、软件与系统集成业和信息服务业的三大产业布局，从而奠定我们由主流信息产品供应商到信息产品主流供应商的地位，顺应世界信息产业发展的大潮。

　　三、管理重组——怎么干？

　　管理可以从多方面理解，且定义繁多。就我个人理解，关键是如何使资源得到最佳配置，以保证产出和效率的问题。它包含两方面的内容：一是资源配置的方式或规则；二是适应特定目的而进行的资源调配，前者具有相对的稳定性，后者则始终处于不断变动中。

　　对企业运行来说，管理具有基础的意义，它是提升企业竞争力的基本性手段。我们希望有核心技术，但我们首先需要有能产生核心技术的研发体系；我们希望我们的产品质量是一流的，但我们首先需要能产生一流产品的生产和质量保证体系；同样，我们希望销售额能上台阶，但我们首先需要建立一个完善的销售服务体系。因此，企业的一切工作都离不开管理。

　　从企业内部来说，管理直接与企业的规模、产品的种类、跨度等多方面相适应。显然企业规模越大，它的产品种类越多，跨度越大，它的管理难度也越大，对管理的要求也越高。

　　实达自创立以来，管理方式已进行了几次变革。创业初期，我们的管理是以“志趣相投，抱团打天下”的方式存在的。这种管理方式更多地依个人能力进行分工和凭干工作的激情办事，较少进行制度上的设计。1994年新的经营班子建立后，我们形成了集体决策、权威管理的方式，其目的就是最大限度地发挥每个人的聪明才智，同时又保证企业的行动效率。我们在员工中极力倡导“以人为本”。同时加强制度建设，通过较完善的制度，保障企业和员工的利益。随着实达规模的扩大和产品种类的日益增加，员工队伍也随之膨胀。在这种背景下，我们感到，企业的发展仅仅靠人的积极性和责任感的推动是远远不够的，必须引入现代管理方式。1996年实达股票上市使实达成为规范化的股份公司，客观上也推动了我们在管理方式上进行变革，我们提出了“以人为本、制度立业”的管理口号，使实达的管理水平上了一个新台阶。通过管理方式的变革，实达员工的积极性被极大地调动起来，实达也进入了一个更高层面的发展阶段。

　　1998年，我们又迎来了一次管理上的变革。此次变革力度之大、对实达未来影响之深，使我们把它称为“管理重组”，并将之与此前我们所实施的“产权重组”、“产业重组”并举，统称为“战略重组”。此次管理重组对于实达发展所具有的战略意义已可见一斑。

　　此次管理重组有着深刻的产业和企业的背景。从外部环境看，国家的制度化建设正在加快，对企业的管理也日益规范，必然要求企业在营运中也要提高管理水平。中国IT产业的竞争已进入白热化阶段，尤其在IT业的主流领域表现得更为明显。竞争的加剧导致IT业进入微利时代。在这一背景下，企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础上的品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位的竞争。

　　从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成企业运行的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。实达要真正成为信息产业的主流供应商，就必须突破管理的“瓶颈”。

　　与以往管理变革所不同的是，我们在这次管理重组中引进了“外脑”，聘请了一家在国际上享有盛誉的管理咨询公司为我们进行管理体系诊断和设计。我们认为，中国企业20年来摸索出的管理经验和实达10年来对管理的探索还不足以设计出能适应IT企业未来发展的组织架构和运行程序，我们与国外先进管理体制的差距不是一年两年。因此，吸收和借鉴国际先进的管理体制，通过管理体制的变革而形成竞争优势，就成为实达必然的选择。

　　实达此次战略重组的重心是改变已运行了近10年的硬件产业的组织架构和管理体系，引进反映90年代国际最新管理思想的管理体制，将原有的以权力分层、以职能分部的金字塔组织结构，改为尊重“程序”的、按业务流程划分部门的扁平式组织结构，从而使企业的整个运作程序、管理方式以及企业文化发生根本性变化。新的结构将原有的以产品为中心的组织架构和运作程序改为以市场、客户为中心的高绩效的市场营销体系。将原有的各子公司相对独立运作的“子公司”制拆散，重组为涵盖整个硬件业的生产研发部分、市场营销部和销售事业部。新机构的设立，将原有分散在各子公司的研发制造、市场营销和销售归并成一块，统一规划和管理，有利于资源整合。这样，集团产品的规划、研发、制造、营销和销售各环节的运作建立在进一步以事实为依据的科学判断基础上，最大限度地减少了盲目性。同时，资金资源也将得到更为有效的运用，业务和财务适当分离，财务线的作用得到进一步的加强。与之相适应的集团与全国各公司联网的新的信息管理系统也在建立中。

　　在21世纪即将到来的时候，实达人所面对的是一次异常严峻的挑战和更加激烈的竞争形势。我们引以为自豪的“16个人到16个亿”只能是我们进一步发展的基础，而不能成为我们在21世纪成功的保证。

　　我们曾经成功地进行了企业的产权重组、产业重组，而现在我们进行的管理重组将是我们面对21世纪建立企业“核心竞争力”的根本保证，也是我们在几年时间里尽快从“国内主流信息产品的供应商”升级为“国内信息产品的主流供应商”的重要保证。

　　管理重组面临很多困难。在这次机构改革中，我们有1/3以上的员工要调整部门和岗位，许多干部员工的角色与职责、分工也有很大的改变，对干部员工的要求将大大提高。同时，在新的机构中运行新机制和程序也会遇到许多的困难。需要我们下大决心去进行学习和磨合。然而，先进的管理体制一旦为我们所掌握，就会成为我们在未来竞争中的强大武器，将从根本上提高企业在市场上的竞争能力。而所有这些改变，都要建立在观念与思维方式的改变上，我们不能再用过去的思维方式和工作方式来理解和适应这次重组。全体干部员工都必须充分认识此次管理重组的意义，尽快实现思维方式和工作方式的更新，达成一致的共识，尽快让新的管理体制在我们的实践中发挥最大的效益。

　　我们深信，经过此次管理重组，实达将会得到一次全面升华，我们将以全新的面貌驰骋在中国的信息产业领域，我们的未来也将因此而更加辉煌。

　
重组方案

重组研发制造体系

——访实达高级副总裁黄奕豪

　　当记者走进实达集团高级副总裁黄奕豪先生的办公室时，他正在翻阅刚刚送来的《计算机世界》技术专题版。曾在实达终端产品研制、生产中屡建功勋、现负责实达产品研发制造的黄奕豪先生认为，实达的研发制造体系重组是集团战略重组的一部分。虽然实达各产品线都有一个各自完善的生产体系，但从集团的整体利益和战略高度看，生产研发的资源还没有得到最大程度的利用，造成每新增一个产品，就必须建立一个全新的产品制造体系及销售体系的局面。因此，研发制造体系重组的原则一是共享资源，包括人力、技术、经验等；二是提高营运的能力，降低营运成本，提高工作效率。

　　制造体系重组就是依据实达战略重组的指导思想，将原有的以产品为主的组织架构和运作程序改为以市场、客户为中心，将原有的独立运作的“子公司”制拆散，成立硬件产业事业部，将原有的分散在各自公司的研发制造归并整合，统一规划和管理，便于资源的整合。其核心内容是成立一个硬件产业营运中心，对内负责制定生产计划、安排生产任务、协调各种资源、管理存储、统筹运输、进行干部交流；对外负责供应商的选择及产品的存储、发送等工作。目前实达的PC、外设、UPS、打印机等生产线正在进行ISO9002体系的认证工作。通过认证，实达将从体系上保证工作和产品的质量，提高产品的竞争力。

　　研发体系将从集团发展的高度，面向市场开展工作。在此次战略重组中，实达建立一个跨部门协调运作的工作流程——新产品开发程序。根据这一流程，研发部门将根据产品经理提出的产品需求，制定研发计划，并以满足既定用户的需要为最终目标。目前，实达的研发可分为两个部分：技术中心负责不同领域基础性、超前性项目的研究开发；产品研发部门负责不同领域产品的具体研发任务。目前实达具有一支400人左右的技术研发队伍。同时实达集团设有国家科委认定的博士后工作站，又与清华大学等院校、科研单位和公司合作，开展研究开发工作。

强化“中场”实力

——实达副总裁贾红兵谈营销

　　实达此次战略重组的重心是改变已运行了近十年的组织架构和管理体系，引进反映90年代国际最新管理思想的管理体制，将原有的以权力分层、以职能分部的金字塔组织结构改为按业务流程划分部门的水平式组织结构，从而使企业的整个运作程序、管理方式及企业文化发生根本性变化。而处在这一水平式组织架构中心地位的是营销事业部。曾使实达PC神话般增长的实达集团副总裁贾红兵先生担纲营销事业部。而“中场理论”是贾总营造实达营销体系的核心观念。

　　在企业的组织结构中，生产研发和销售是两个关键环节。过去，实达是通过“总经理”完成这两个部门的协调。但随着实达产品线的不断扩大，总经理协调的任务不断加大，这一模式面临重大挑战，有必要在总经理领导下设立一个协调部门。营销事业部便应运而生。

　　贾总将企业的经营比作一个足球队的进攻队形，生产研发是球队的后卫，营销是球队的中场组织者，销售是球队专司射门的前锋。现代化的足球攻势要求全体队员相互配合，参与进攻，这时中场的组织是进攻成功的关键，前锋需要中场球员提供炮弹，创造机会，中场球员把球队前方和后方的力量统一起来，协同使用。球队的作战策略与现代企业的经营有异曲同工之处。

　　实达的营销事业部就像一个球队的中场，负责构思令用户满意的一切工作，包括销售与研发制造的协调。新的市场营销事业部不再是过去仅仅负责市场广告宣传的部门，该组织将在三个层次上履行其职能：在战略层次上，主持制定集团硬件产品的发展战略规划与年度计划，并负责过程的协调监控；在管理层次上以产品为主线，协调集团有关资源，保证产品发展各阶段目标的实现；在运行层次上履行市场研究、广告、促销、市场公关等一系列营销服务职能，以提高品牌地位，促进产品销售。

　　在“市场营销事业部”配有两类专家：一是设立“产品经理”的职位，能以客户为导向，从每一项产品长远发展的高度，规划产品并组织协调集团内的有关资源，监控与管理产品的整个过程，努力使产品对客户、对公司能实现最大效益。另一类是职能专家，支持产品经理的工作，包括广告经理、促销经理、公关媒体经理、市场研究经理、服务策划经理等。

　　实达通过营销部的设立，加强营销在企业运作中的地位和作用，使集团产品战略、研发、制造、营销和销售各环节的运作建立在以事实为依据的科学判断基础上，改变原有的以经验为主进行决策的状况，最大限度地减少盲目性。

　　贾红兵副总裁认为，产品经理是营销事业部的关键岗位，也是实达此次重组树立的最关键概念之一。贾总认为，产品经理应该具备三方面的素质：一是具有产品的技术背景；二是具有较高的管理和营销水平；三是能对产品的发展进行思考，提出产品发展的战略。实达将根据硬件产品的特性，分别设立各类产品的产品经理小组，每个产品经理配备两个产品助理。对产品经理依据销售额、产品地位等进行考核。从实达重组的战略高度看，对产品经理的管理成为实达新营销体系运转成功的关键。

以 人 为 本

——实达副总裁陈建文谈用人之道

　　实达确实是一个活力四射的企业。百闻不如一见，两天时间的实达本部采访经历让记者欣喜地发现在中国，在中国的东南一隅真真实实存在着一个鲜活的、到处洋溢着自觉创造激情的企业实体。实达何以成为中国企业的希望之星?实达何以齐集英才?他们富于激情的深刻动因是什么?带着这些问题记者采访了分管人力资源体系的实达副总裁陈建文先生。

　　“强调创造一个自我学习、自我激励的企业环境是实达一以贯之的用人之道。”陈建文副总裁开场便很准确地用这句话概括了实达“以人为本”的全部内涵。他说，吸引和培育人才需要一个健康积极的企业文化，而实达文化也正在经历一个提倡、形成、完善的过程，这个过程的最终完成有相当的难度，“但实达明晰的产权制度为健康的企业文化的养成铺下了雄厚的基石，没有明晰的产权制度，以人为本的企业文化精髓便只能是空中楼阁。”陈建文的思考方式喜欢直指事物的本源和内质。

　　实达是在瞬息变幻的时代中成长起来的高科技企业。陈建文强调实达的发展遵循的是产品生产和企业文化并举的原则。在人力资源体系的运作过程中，实达始终贯彻“以人为本，制度立业”的宗旨。“我们的用人制度充分考虑到员工的个性习惯和企业的包容性、创造性，并使其贯穿于每一位员工的言行中，在努力营造集团共同的文化、价值观和行为规范的同时，我们提倡各部门形成各自的特色。”可以说，实达的企业文化，体现了中国传统文化与西方现代管理方法的有机结合。

　　企业的现代化之路要求员工具有高度的一致性，它必须具备一系列严格的规章制度来规定员工的标识表象和言行举止。然而实达恰恰相反，它超越了现代企业的固定的模式化的东西，体现出了人性，极力塑造出了一种家园的氛围。对此，陈建文这样解释说：“我们不认为仅凭高薪就可以留住人才，我们至少考虑一点：实达究竟能够给人才多高的待遇?当我们不能满足员工更高的要求时，我们应该怎么办?我们认为这时候起作用的恰恰就是企业具有亲和力的文化。”

　　实达已经在股份制的道路上比别人先行了一段路，形成了自己的优势和经营风格。陈建文认为实达历来是一个很有创造力的团队：“随着知识经济时代的来临，信息产业在国民经济中的地位日趋重要，企业管理也正在发生重大改革，实达是高科技上市公司，除了必须有良好的管理人才外，公司的技术开发能力、新品开发能力和市场拓展能力都是至关重要的，更需要每个管理人员以及所有员工的个人努力。”

　　陈建文强调实达一直十分关注员工的个人发展问题，始终坚持“以人为本”的经营理念，公司的大股东坚持算大账、做开明的股东的作法为企业的持续发展提供了保障，大股东愿意与员工分享利益，从而更利于实达吸引和造就一大批企业精英人才。据透露，在新的形势下，公司将在增加智力投资的同时，进一步完善股权激励的条件和做法，建立新的利益共同体平台，并考虑导入股票“期权制”，使公司员工(尤其是新的骨干力量)能够拥有公司的股份。另一方面，公司管理人员和员工通过持续经营，共同努力，在把企业做大做好的同时，也得到更高更好的报酬和效益。

　　实达人是幸运的。“实达产业报国、发展成才、充实富有的核心价值观为我搭建了发挥才华的舞台，创造了成长条件。”一位普通实达员工的心声正印证了实达人的这种幸运。

　
凸显客户中心理念

——访实达产品销售事业部副总监林文

　　根据实达的战略重组计划，产品销售体系将直接面向市场，面向用户。销售体系是将实达产品、技术、服务传达给客户的最后也是最为关键的一个环节，实达战略重组的实际成效将会通过销售额反映出来。因此，在实达此次战略重组中，产品销售体系重组的核心主要包括以下几个方面：

　　第一，实达的产品销售体系将从以产品线为主转变到以客户为中心。以产品为主的销售体系具有产品意志贯彻力更彻底、产品销售更专业等特点。但由于各子公司相对独立，造成销售渠道重复建设。仅在北京实达就有近10个办事机构，造成市场资源的极大浪费。同时，也由于销售部隶属于各产品公司，销售人员只销售各自的产品，影响了实达产品对客户的渗透力，多个销售人员面对同一客户，给客户带来了不便。在原有管理体制下，实达每投入一个新产品，就必须组建一套新的销售班子，使得新产品销售始终从低水平起步，而不能利用集团现有的资源，影响了集团新品的推广。

　　此次实达重组，将各分公司的销售职能独立出来，整合成为集团硬件产品销售事业部，旨在实现以下四个目标：一是合并各种产品的销售体系，共享基础平台，节约销售成本；二是做到各类产品在面向用户时有一个统一的面孔，切实为客户提供服务；三是提高实达在特定用户上的交叉销售能力；四是在管理上注重投入产出，加大对重要用户的投入。

　　第二，明确销售体系与营销体系分离，引进产品经理的概念。以前，实达也设有产品经理的职位。当时的产品经理除了产品策划外，还负有销售的责任。此次重组引进的产品经理将不负责具体的产品销售，主要任务集中到对产品在集团内的盈亏负责，为产品的运作协调所有的人，回答销售部提出的“怎么做”、“为什么这么做”等战略性问题。产品经理将依据实达制定的跨部门运作程序协调产品的销售工作。

　　第三，将销售体系的管理中心提升，组建销售事业部。确立销售体系的职能是根据营销事业部制定的产业发展战略规划和年度计划，最大限度地向客户销售实达的所有产品。该部门的核心任务是加强销售的计划性，加强管理的力度，力争实现销售计划。

　　根据重组的内容，实达集团已加快了各地销售分公司的建设。到今年年底，实达将在全国重点地区建成25个分公司。同时对销售人员进行关系的管理和产品知识的理解两方面的培训，尽量完成销售人员的本地化。

　　林文先生认为，实达销售体系重组不仅是一个新旧体系的转变，更是一个观念的转变。如何实现销售从对产品负责到对客户负责的转变及新旧体系的转变尤为关键。而实达人的自我超越能否为客户所理解也将是实达面临的一个挑战。

评 述

世纪重组显峥嵘

　　“知识经济”的提出，使得无数中国人开始重新思考中国现代化道路的选择问题。在这其中，中国IT企业的发展尤为引人瞩目。一方面，作为产业调整的原动力，社会期待着IT企业的技术创新；但同时作为一个企业，在制度背景、社会安排不配套的情况下，又必须面对创新成本高、风险大的问题。

　　如果说方正奉行的“科技顶天，市场立地”模式和联想倡导的“贸工技”发展思路构成了他们各自的企业生存理念，那么对于实达而言，不断的重组则构成了它企业发展的主线。实达从创办开始就搭建了一个利益共同体平台，实行“国有法人控股，员工持重要股份”的股份制形式。经过了10年的艰苦创业，已经形成一定的产业规模，积累了6亿多元人民币的净资产和比净资产高得多的包含人才、品牌在内的无形资产，为公司启动新一轮的大发展提供了雄厚的实力和基础。

　　在实施产权重组的同时，实达也积极面向信息产业进行业务重组。今年以来，实达以一系列“大动作”频频亮相，成为1998年中国信息产业最耀眼的明星：首先，自去年9月实达推出第一台PC以来，实达PC在一年内获得了长足的发展，实达PC占有率已跃居国内市场第5名；其次是实达软件的新军突起，自去年下半年，实达斥巨资购并在邮电系统享有盛誉的北京朗新公司后，今年又投资8000万元在北京成立了北京实达电脑软件集成产业公司，并相继投资数千万元购并了以“东方快车”闻名的北京铭泰公司和在我国软件业具有举足轻重地位的北京东方龙马公司；在实达PC和软件业迅速崛起的同时，实达继续保持着原有支柱产业——终端及其他外设产品的领先地位。

　　实际上，产权重组也好，业务重组也好，资产重组也好，对于大多数的中国企业而言，并不是最终的目标。股份化改造实质上是要解决传统国有企业产权不明和投资主体一元化而导致的“父爱主义”等弊端，进而建立现代企业制度，以便改革后的国有企业成为真正的独立市场主体。而集团化则是对国有资产进行重组，将过去国有企业中滞存的不良资产适当处理，将优良资产按照规模经济要求、提高竞争实力以及提高资源配置效率的要求进行整合，塑造出实力强大、资产配置效率高的大型企业集团，以便在国内外市场上占有一定的份额，为国民经济做出更大的贡献。

　　如果说，国有企业改革过程中的股份制、集团化改造，不过是帮助国有企业改革，最终实现其成为能够自我生存发展、有竞争力的市场独立主体的手段的话，那么，在此手段运用之中和之后，管理重组则是帮助国有企业改革实现最终目标的最重要也可能是最后的手段。

　　何谓管理重组?所谓管理，是指在既定的环境下，对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。随着企业组织的目标和责任发生变化，企业组织的资源及其构成也相应发生变化，那么原来合适的管理方式，就必须发生相应的变化，这种变化事实上就是管理重组。所以，从理论上讲，管理重组是指在已确定的环境下，当企业资源及资源结构发生变化，目标与责任也发生变化的条件下，能够提高企业竞争力、能够长远发展的新的管理模式或方式。从这个意义上说，管理重组就是创造一个全新的资源配置方式，使企业能够在激烈的市场竞争环境中良好地生存与发展。

　　在管理重组方面，实达又一次走在了前面。实达此次管理重组最重要的意义在于提高企业的市场竞争力，具体的影响有四个方面：第一是从观念上明确企业组织结构的转变要以市场为导向，使实达勇于挑战传统和习惯，积极主动地提高集团的市场竞争力；其次是将促使实达的管理水平上升到一个新的层次，实现由直线管理到程序管理的转变；第三是新体系可为集团员工提供整套科学有序的培训，将显著地提高员工的整体素质，进而提高公司的素质；最后是促使实达产品在市场上获得更大的份额，这也是建立新组织体系的真正动机和最终目的。

　　这一新的组织架构的出现，总体上建立了一个跨部门运作的工作流程概念。对原来的以权力分层、以职能分部的直线制组织结构进行了无情的抛弃。应该说，这是实达在知识经济时代对中国企业界做出的最大贡献。

　　直线制组织结构形式对那些带有早期工业革命特征的重复性工作曾是有效的。但现在已经不怎么有效了，因为其规则和程序常常与要求工作进一步增加组织智慧的那些原则背道而驰。这些原则包括有责任确定和指导自己工作，有责任与别人协调，以及从上司的权力向“顾客”的权力转移。另外，生产性组织中的绝大多数工作并不是在工厂里。大多数“生产性”工作在功能上表现为营销、设计、加工工程、技术分析、会计和管理，而这些职能是需要专业技能和大量知识的。此外，要使一个组织反应迅速，顾客的意愿就必须能够对公司员工有很强的影响力，通过上司传递这类信息是太慢了。再说，顾客表达要求时，上司可能不在。这一切都呼唤着一套扁平化的、跨部门运作的、以营销为导向的企业组织结构的出现。

　　今天，实达的管理重组使我们领略了这一新企业架构的魅力。

　　在传统经济向知识经济转变的产业重组的宏大背景下，各级地方政府在强调产业结构的升级，行业主管在完成PC工业向信息产业的过渡。而对于IT企业而言，转变不仅意味着产权重组、业务重组，也意味着管理的重组。一个企业只有在组织结构体系、核心业务流程和业绩管理体系方面做出根本性的改变，才能迎接新世纪的挑战。“管理重组”的实施，意味着实达开始抛弃了传统的金字塔式、以“权力”为中心的管理体制，而实达新的管理体制则以“职责”为中心，这就使得企业运行从尊重权威变为尊重程序。如果说业务重组造就了今天的实达——主流信息产品供应商的话，那么，管理重组将造成明天的实达——信息产品主流供应商。