华药为何选择了“退”

1.竞争环境急剧恶化
根据《1999年医药统计年报》的数据，国内林可霉素（也叫洁霉素）的生产能力为1631吨，实际产量为1545吨。该数据只收录了南阳普康集团、华北制药集团等11家生产企业的情况。但是，根据调研得知，1999年国内生产林可霉素的生产企业已有35家。而实际的生产能力早已远远超过1631吨，林可霉素生产能力过剩的问题非常突出。而且，由于其中很多厂家的生产和销售活动不够透明，在生产能力过剩的背后还可能隐藏有其它的复杂情况。
林可霉素产量的急剧上升导致市场需求过度饱和。
1997年、1998年、1999年林可霉素原料药的全国总产量分别为935吨、1041吨、1545吨，仅在1997年至1999年两年内，林可霉素的全国总产量就增长了65%。而据测算，林可霉素的实际市场需求规模约为900~1000吨，供求严重失衡。
在市场容量相对稳定的情况下，林可霉素产量的急剧上升、市场过度饱和，使得各厂家为争夺市场份额展开价格大战，致使林可霉素的价格一跌再跌。1999年5月林可霉素原料药价格为725元/十亿单位，随后逐月下降，到年底为450元/十亿单位，而2000年7月的价格已降到400元/十亿单位以下，2000年末更是降到了300元/十亿单位。可以肯定的是，这种价格下跌趋势还没有停止。
2.林可霉素已经成为华北制药的一只“瘦狗”
由于生产规模小，企业负担重，华北制药集团林可霉素原料药的制造成本处于明显劣势，而安徽皖北制药厂、南阳化学、南阳方圆三家林可霉素生产企业的成本与华北制药集团相比具有较大优势。
由于市场过度饱和以及生产企业之间的恶性降价竞争，各企业的成本都已高于当前售价，林可霉素已出现全行业亏损。华北制药集团的林可霉素生产更是出现了严重亏损，华北制药集团林可霉素的产品销售成本为471元／十亿单位，全年产量为122363十亿单位，以300元/十亿单位的价格计算，如果继续生产，这个产品每年将给华北制药带来2000多万元亏损。
虽然林可霉素是华北制药集团的一个老产品，但只有一个生产车间（117车间），在市场上扮演跟随者的角色。即使在亏损销售的情况下，华北制药的林可霉素市场份额还是远低于南阳普康集团，持续降价并没有带来市场份额的相应增长。林可霉素完全已经是光亏损无效益的“瘦狗”产品。
而药用中间体青霉素钾却一直是华北制药集团的明星产品，其市场份额和成本都极具优势，产品质量更是响誉海内外，由于种种因素的影响，国内药用中间体青霉素钾市场连续几年大幅度增长，1998年、1999年、2000年分别比前一年增长30.5%、20.1%和13.5%。华北制药集团药用中间体青霉素钾的市场份额不断提高，1998年、1999年的市场份额分别是34%、38%。1999年药用中间体青霉素钾的销售额占华北制药集团原料药全部销售额的29%。
在华北制药集团原料药的其它产品结构中，市场份额居于全国第一而且属于明星产品的品种有：6 APA，2000年市场份额32.9%，1999年市场增长116.9%；阿莫西林，2000年市场份额24.3%，1999年市场增长91.1%；青霉素V钾，2000年市场份额95%，2000市场增长42.5%；三水酸，1999年市场份额46%，1999年市场增长14.6%；氨苄西林钠，1999年市场份额25%，1999年市场增长13.6%。市场份额居于全国第一属于金牛产品的品种还有：青霉素钠注射粉，2000年市场份额33.5%，2000年市场增长3.4%，市场已基本饱和。青霉素钾注射粉，2000年市场份额17.4%，居第三，1999年市场增长14.1%，属于问题产品。土霉素，2000年市场份额7.6%，居第四，1999年市场增长5.2%，基本饱和，属于问题产品或“瘦狗”产品。
通过以上波士顿矩阵进行的产品结构分析，退出林可霉素、转产药用中间体青霉素钾的必要性又从华北制药集团产品结构的战略资源分配方案中得到了理论支持和进一步验证。

退出的时机

华北制药集团早在1997年就有林可霉素的最新替代产品即克林霉素磷酸酯，而且具有4年的行政保护期。该产品的药效是林可霉素的4~8倍，是国家级4类新药。华北制药集团在退出林可霉素的同时，于2001年初准备开展克林霉素磷酸酯的市场销售，市场调研已展开，并已初步形成规模。
药用中间体青霉素钾本来就是华北制药集团的明星产品，而且，就在2000年末华北制药集团有理由退出林可霉素生产的紧要关头，药用中间体青霉素钾市场出现了明显回升。
1．国内药用中间体青霉素钾市场连续几年大幅度增长，1997年、1998年、1999年的产量分别是5470吨、6567吨、8569吨，1998年、1999年分别比前一年的产量增长30.5%和20.1%。
2．国内药用中间体青霉素钾的价格稳定，虽然三年来的价格总体上略有下降，但是2000年由于国内外供求形势的变化，尤其是出口量的大幅攀升，推动了药用中间体青霉素钾价格的回升。
3．华北制药集团是国内药用中间体青霉素钾的第一大生产企业，华北制药集团药用中间体青霉素钾市场份额不断提高，1998年、1999年的市场份额分别是34%、38%。
4．华北制药集团的药用中间体青霉素钾不仅全部销售一空，而且还出现了产品库存和生产能力不足的情况，正好可以利用原来生产林可霉素的设备和生产能力。
这是千载难逢的市场机会，“机不可失，时不再来”。
另外，原来生产林可霉素的117车间，只要增加投资300万元，在一个月时间内就可以实现转产药用中间体青霉素钾。这是退出林可霉素、转产药用中间体青霉素钾、进行华北制药集团产品结构调整的最佳时机。

退出之后的收获

华北制药集团果断实施退出林可霉素生产的战略，给华北制药集团带来了巨大的变化和可观的效益。首先，以转产药用中间体青霉素钾的利润为零计算，退出林可霉素生产之后仅减亏一项就直接为华北制药集团创造利润达2000万元/年。其次，药用中间体青霉素钾的价格回升，以现在平均价格测算，由此每年新增利润1800万元。同时由于规模经济还将导致产品成本进一步下降，进一步提升了华北制药集团具有的品牌优势和成本优势，增强了市场竞争能力和对药用中间体青霉素钾市场的控制能力。再次，由于华北制药集团药用中间体青霉素钾产量的迅速扩大，充分发挥了设备资产的潜力。

对华北制药退出策略的点评

在产品处于衰退阶段的时候应该采取什么策略呢？
在生产经营正常的情况下，企业通常不会采取退出战略。能“进”就没有必要“退”。 选择退出战略是不得已而为之。从1999年到2000年，林可霉素在华北制药集团各产品销售额中所占的比例从17%下降到7%，销售出现萎缩，1999年的利润率也只有5%。由于价格急剧下降，产品成本居高不下，2000年林可霉素产品已出现严重亏损。而且据了解，在国外该产品的用途除了少部分用于深加工以外，其它基本上都用于兽药。因此，华北制药集团选择退出林可霉素的战略是非常明智的。
但是，在产品处于生命周期衰退阶段时，撤退不是唯一的战略选择。如果改进产品，或改进生产和营销方式，或发现新的市场用途，也很可能让产品“起死回生”。
南阳化学制药厂和安徽皖北制药厂就是采取了巩固策略，利用他们生产林可霉素的成本优势，迅速争夺市场、扩大产量、追求规模经济，反过来又进一步降低了产品成本而创造不可替代的成本优势，从而在林可霉素出现缓慢衰退的市场环境中，进一步巩固自己在该产品中的市场地位。这种策略在过去的其它制药企业中也被运用过，比如西安制药厂的“利君沙”、哈尔滨制药六厂的“严迪”就是对80年代就衰退的红霉素进行了产品改进和重新包装，从而为企业创造了巨额利润。
实际上，药用中间体青霉素钾也是一种成熟产品，对此华北制药集团并没有采用与林可霉素原料药一样的退出战略，而是采用了相反的巩固战略，并且取得了巨大成功。
退出也有退出的策略和技巧。企业何时“进”、何时“退”，以及如何进、如何退，都离不开对企业周围环境和企业内部情况的具体分析。企业只有高瞻远瞩，把握全局，从环境的变化趋势中发现机会，才能运用好退出策略。在这样的重大决策中，企业家的勇敢、果断、机智是必不可少的素质。
华北制药退出林可霉素，也经历了痛苦的抉择。在生产一线的117车间主要领导看着车间生产林可霉素质量好、技术改造不断成功、生产成本快速下降，也曾经想坚持生产、与竞争对手抗衡，因为他们对林可霉素太有感情了。在传统思想与市场观念的碰撞之后，他们尝到了以市场为导向的甜头。从他们对这些往事回味的笑脸和神态中，我们可以欣慰地感觉到市场观念的巨大力量。
实际上，华北制药的这次战略决策成功，既是林可霉素退出战略的成功，又是药用中间体青霉素钾巩固战略的成功。真是一箭双雕！华北制药集团果断退出林可霉素而转产药用中间体青霉素钾之举，体现了华北制药集团在21世纪的市场经济中，具有运筹帷幄、决胜千里的市场应变能力，具备较强的分析市场和驾御市场的能力。作为一项战略意图，似乎轻而易举，却需要细致和果断；作为一项高难度的战略决策，似乎不可思议，却又可能只在一念之间。
这是退出战略的一个成功案例。它对我国存在大量固定资产闲置的国有企业尤其具有借鉴意义。