以弱胜强要采用柔道战术：闪转腾挪，借力打力。

1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取“领导性竞争地位”。对抗的结果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市场占有率而令微软束手无策。Intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品“Money”。但在这样的强弱对抗中，“小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯”。

Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。

寻找市场以及营造局部优势

微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。在分析Intuit案例时，专家认为，Intuit之所以能够成功，在客观上拥有其他许多软件公司所没有的优势：在发展初期，公司从事的领域与微软并无竞争，处于相互独立的态势；而这种优势并不是偶得的，来自于公司在制定局部优势战略过程中对市场的深刻分析。

制定局部优势的竞争战略考虑的出发点是：

1、在垄断者可容忍的范围内经营。当时微软更为关注的是操作系统的开发与推广，各种针对专门用户的软件开发公司多如牛毛，处于一种零散状态，根本无法对微软构成威胁，垄断者的忽略使Intuit公司有充分的时间修正自身错误、获取经验并赢得局部优势。到1989年，Intuit羽翼开始丰满，虽然和微软相比不在一个数量级上，但是公司通过长时间建立的高质量产品声誉、稳固的市场营销网络以及顾客的忠诚构成了牢不可破的进入壁垒，因此Intuit对微软的兼并提议敢于说“不”，然后组织起卓有成效的反击。

2、发现市场缝隙并抢先进入。1984年家用软件市场的前景并未被大多数软件公司看好，办公软件市场一片混战，对Intuit这类几乎没有资金实力的小公司来说，抢先进入家用软件的风险相较强者众多的混战的风险还是小的多，虽然公司也为冒险付出了几近破产的代价。不过，回顾Intuit的历史，可以说没有抢先策略的冒险也就不会有今日的成功。值得一提的是，中小企业采用抢先进入策略、侧翼进攻策略以及差别化策略都能够减轻强势垄断者的敌意。

3、追求在该领域顶尖位置。中小企业在产品声誉方面的比较劣势，需要以过硬的产品质量、良好的性能价格比以及服务作为补偿。Intuit从创始阶段就不遗余力地将客户培育作为首要工作，以不断改进产品性能、给予分销商折让和产品降价等方式，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要防线。

把营销优势视作立身之本

中小企业在竞争中能够确立比较优势的莫过于顾客的忠诚，而巩固的营销网络是其关键。从这点来看，Intuit的营销策略值得称道：

1.尽可能提高市场认可程度。1986年，Intuit孤注一掷地将全部财产押在一则广告上，寄希望于市场对此的反响。市场认知即意味着份额。对于中小企业来说，提高产品认知才有可能获得较高的资产回报率，品牌忠诚带来了价格敏感程度的下降，从而部分减弱了中小企业规模不经济的影响。

2.挖掘市场潜力。在Intuit意识到利用银行营业厅展销软件的创意并不能奏效时，果断地改变了销售方式。公司分别尝试了多种方法，最终建立起传统的电脑和软件专卖店、零售商店、仓储俱乐部等多种销售渠道，并以零售商店作为主要的销售体系。Intuit在建立销售体系时考虑到：尽管传统电脑和软件商店直接面对购买对象，但销售商占据的有力侃价位置将削减公司产品的利润；而零售商店出于增加产品门类的需求而减轻了供货方的不利。同时建立一种新型的营销方式往往等于创造了一个新的市场。可以说，正是Intuit首创的零售商店销售模式为公司在激烈的市场竞争中奠定了胜局。在零售市场中，其顾客群往往要比专业人士（电脑与软件商店的常客）在购买上更具有冲动、随机性。Intuit在认识到该市场的潜力后，即将其定义为主要销售市场。中小企业寻找赖以生存的目标市场，应尽可能将着眼点更多地放在潜在的市场发现中，而不是在争夺公开市场的正面交锋中消耗有限的资源。

3.将营销网络的利益与公司的利益一致起来。生产者与分销商松散的结盟会降低企业的竞争力。实力决定了中小企业无法通过自建广泛的营销网络获得尽可能大的市场份额，因此，将经销商的利益视作公司利益的一部分，才有可能使结盟关系变得更为坚固。1995年，Intuit的顾客感觉受到愚弄，因为公司提供的直接订购价格几乎两倍于零售商店的标价，Intuit的意图在于：①顾客将因为价格而进入商店购买，客流将为零售商带来更多的利益；②因为零售商店的随处可得而使客户的抱怨仅仅停留在嘴上，不会造成客户流失的危险；③产品在商店的装卸和销售过程将是一个展示产品重要性的绝好机会。公司利益的让渡换来了经销商数量的上升，并且也成功地将库存转移到零售商店的仓库里，降低了产品的成本。

保持核心竞争力是取胜的关键

对不同的企业，核心竞争力的涵义是不同的。Intuit在财务软件设计方面的经验和技术使微软在竞争中屡屡处于被动，更为可贵的是公司的经营管理层在先前就意识到保持核心竞争力对于获得市场份额的重要性。

1.提高资源集中使用度。1989年，Intuit高层经理建议公司兼并一家生产个人财务组合程序逻辑补充的所得税软件，而当时公司已经从1985年濒临破产的境地发展到一个年销售收入1900万美元的中型公司，并且主导产品Quicken在个人财务软件市场占有相当的优势。但提案被公司否决，理由是公司在现阶段应全力以赴保障Quicken地位的巩固。事实证明公司的决策是对的。对于资源有限的中小企业来说，快速发展过程中的通病是陶醉在市场乐观的销售现状中，然后将获取的收益冲动性地再投资，企图不断依靠产品线的扩张及早完成原始积累。而事实上，销售强势意味着竞争加剧的开始，初始的超常收益只不过是抵御日后市场竞争的应付成本。只有像Intuit一样能够清醒认识到这一点的，才有可能通过不断对核心产品的投入在市场上持续发展壮大。

2.核心能力必须成为最强。正如“田忌赛马”，客观上中小企业在大多数方面都无法与垄断者抗衡，因此营造相对强势对这些企业来说至关重要。从表面上来看，微软拥有编程队伍的“豪华阵容”，但就个人财务软件领域来看，Intuit却具有绝对的发言权：1994年，Intuit有1000多名雇员专职于个人财务软件和相关软件研究，微软专门从事该领域的仅60人左右；而Intuit在个人财务软件开发方面多年积累的经验也是微软所不具备的。微软用于挑战的Money软件由于设计人员的经验不足导致设计周期过长，Intuit就利用经验的优势缩短升级产品的推出周期来打击微软。虽然Quicken从属于微软Windows更新版本的地位没有改变，但是产品对Money竞争的胜利使这种从属性的不利影响降低到最小。

从Intuit的成功案例中我们可以得到以下有用的策略：

中小企业的产品特征，是将自身与外部竞争者区分开来的凭借，也是能够取得生存空间的决定性因素。

为取得强势的竞争地位，应全力以赴，甚至以冒险的策略，使有限的资源的使用效率达到最大化。

对垄断者而言的市场缝隙可能就是中小企业赖以生存与发展的基础，在此空间中生存必须做到最强。

在市场竞争中，最先考虑的是构筑和巩固防御壁垒，避免因挑战者介入而使企业发展的延续受到冲击。

尽量避免与垄断者正面交锋，直到成为所从事细分市场的最强者。