感受联想裁员 - 创业之道 - 中国企划网—企业策划论坛

2004年3月11日上午9时，周密照常和新婚不久的丈夫说说笑笑地来到位于北京上地的联想集团总部上班。　　划完ＩＣ卡，她突然发现整栋大楼里气氛有点不对，部门同事们一个个被电话叫到楼下的会议室，20分钟后，在经理们的陪同下一脸严肃地回来，1个小时后，大家开始三三两两地离去。更糟糕的是，没过几分钟，周密也接到了电话；还有更糟糕的，没过多久，丈夫那边也有坏消息传来…… 　　“这下咱们可以一起回家了。”丈夫苦笑着说。　　在ＦＭ365网站项目收缩之后，联想集团开始了近年最大规模的一次裁员动作，重点对象是高性能服务器、市场部、公关部、行政部等Ｃ类部门；作为Ｂ类部门之一的手机业务和联想移动通讯研究院并未遭遇大规模裁减；ＰＣ作为核心业务受到的影响最小。　　联想在书面文件中明确表示，此次裁员是公司战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关；同时，集团安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务，裁员的数量约占集团员工整体比例的5％。　　更早的2月18日，柳传志、杨元庆共同出现在联想集团在香港举行的去年3季度财报发布会上，共同宣布联想集团的新战略规划。联想坦陈未实现三年前制定的战略目标，将重新确定ＰＣ为核心业务。　　“在不恰当的时间，做了正确的事”。据称这是柳传志、杨元庆反思公司战略管理能力出现失误时所得出的结论。　　一切在预料之中　　联想此番裁减人员的流程非常专业和顺畅。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9到10日人力资源审核并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。　　虽然仅仅是5％的比例，但就这家员工总数超过11000余人的中国大型技术企业在中关村乃至国内ＩＴ业的影响，裁减600人足以造成重大影响。　　“那天早上（3月12日），主管来找我，叫去楼下开会。当时我还纳闷，到了楼下会议室，看到公司人力资源部的两位领导，我就什么都明白了。”王志（化名）说，“关于离职的一切手续，他们都给我办好了，我只需要签字，随后就上楼整理东西，整个过程只有6－7分钟。” 　　王志是联想上海地区的一名员工，记者见到他的时候，他正忙于在网上寻找工作，这个去年毕业的研究生在联想工作了4个月。　　实际上裁员并非没有先兆，在11日、12日与员工面谈的前几天，联想集团网页上刊发了这样一些文章：《大象为什么能够跳舞》、《恐龙蜕变成狼》等，向员工讲述“树挪死、人挪活”的浅显道理。“那个时候，很多人都做好了走的准备，因为你不能改变，只有接受。”3月24日，一位仍留在联想的中层干部说。　　在宣布裁员的当天，秩序井井有条。经理们首先肯定员工过去的成绩，然后解释战略性裁员的意义，告知可能支付的补偿金数额，然后递上所有已办好的材料，让离职员工在解除劳动关系的合同上签字。平均每个人20分钟。　　更为有效率的是，在员工进入面谈室的同时，公司已经帮他们办好了近乎所有的离职手续；等他们从会议室出来的时候，邮箱、人力地图、ＩＣ卡已全部注销。这意味着，从面谈室出来的那一刻，他们就不再是联想的员工。　　“春节后，公司作出了重大变革的考虑，裁员是在那个时候定下来的。”3月25日，联想集团企业推广部总经理李岚对记者说。 -------------------------------------------------------------------------------- 　　公司的战略重构　　联想集团对这次裁员的评价是“力推变革、减员增效”。公司称，集团正在积极推进和实施内部变革计划，相信通过变革将有助于提升集团的综合竞争力。　　这份书面文件说，“在大力推进变革的过程中，涉及整体组织结构的调整，并会导致一些部门的合并和岗位重叠，精兵简政将有助于减少资源重复投入及提升集团运营效率。因此，联想将于近期开始战略性结构裁员。” 　　被保留的部分根据联想新的业务规划重新确立为核心业务、重点业务、其他业务三个层级，主次级别标示为Ａ、Ｂ、Ｃ。　　ＰＣ作为Ａ类业务自然受到保护；手机业务被列为Ｂ类，因此联想移动通讯研究院并未受到大规模的裁员；而被归入Ｃ类业务的ＩＴ服务群组和高性能服务器则成为裁员幅度最大的部门。　　配合业务调整，裁员的另一个形式是对人力在地域上进行重新分配。比如，上海本地消费者倾向于选择国际品牌的消费习惯使联想在上海陷入了洋品牌的包围中。联想因此施力于华东其他省份的市场，措施之一就是把上海的人力派往周边各省市。　　联想（上海）有限公司市场部是改革力度较大的部门。原来的市场部已重新整合，改称“业务支持部”，员工部分转岗到其他业务部门。　　较之裁员，转岗成了更多人的选择。把全国的销售大区从原先的七个增加到十八个，“充实更多的力量到一线去”正是“转岗”的基本思路。　　转岗是一种更为柔和的裁减方式，但在整个集团大规模裁员的压力之下，很多部门不得不完成一定的裁减指标，接收新员工的几率微乎其微。　　市场部、公关部、行政部是受到影响最多的业务部门，但一些硬性指标使Ｂ类业务部门也考虑裁减一些员工，上海的联想移动通讯研究院因此辞退了三个人。　　柳传志、杨元庆如何面对　　3月26日，柳传志、杨元庆出现在北京奥组委的一个会议上。联想集团宣布以6500万美元成为第六期国际奥委会全球合作伙伴，在奥运历史上中国企业首次获此资格，也是北京2008年奥运会所属的第六期ＴＯＰ合作伙伴中至今仅有的一家中国企业。　　主动推动公司的深层次战略变革比迎接下一个失败要积极得多，虽然裁员让很多人关注联想，但柳传志、杨元庆们显然已做好准备。　　6500万美元赞助奥运证明联想集团依然具备强烈的进取心，更何况，除了声誉，联想可以赢取2008年北京奥运在信息技术方面的大量合同。　　但柳传志与杨元庆的关系再度被分析家关注。如果说作为董事局主席的柳在三年前选择了杨执掌这个庞大的企业，因此后者被认为是柳的接班人的话，那么三年之后的今天，杨是否交出了一份令人满意的答卷呢？　　这些不可预测的疑问将留给未来。杨元庆仍然是这个第一ＰＣ制造商的当家人。杨元庆深刻地影响了这家公司，品推部一位姓尹的员工自豪地给记者讲了一个例子：“当年杨元庆刚就任的时候，让大家叫他元庆，结果没人敢这样。杨元庆就起了一个大早，站在联想大楼的入口处，逢人就让叫‘元庆’，不叫就不让进，结果没多久大家就习惯了叫杨总‘元庆’。” 　　杨元庆曾经表示，自己“时时刻刻都有危机感”，而且他也意识到必须“把自己的这种危机感传递给每个员工”。　　柳传志时代的联想从一个默默无闻的公司变成中国最大的电脑制造和分销商，但这个单一的业务很难保障联想持续增长。ＩＢＭ和索尼早已放弃了单一制造的角色，ＰＣ领域最强劲的国际供应商是戴尔——这家公司从直销起家。　　在过去三年，联想集团试图从一家纯粹的ＰＣ制造商变成业务多元的技术类企业，杨元庆带领联想先后进入了ＩＴ技术服务、信息家电、通讯设备等众多领域，2003年以后，联想开始进入服务器时代、掌上时代、手机时代和关联应用时代，联想科技巡展推出的万亿次服务器让业界惊奇。　　即使今天要缩减这些业务，也不能贸然判定这种尝试是一种失败。新业务今天固然未能给联想集团带来超过ＰＣ的销售额和利润，但谁又能轻率地在培育期过分苛求赢利？　　“在不恰当的时间，做了正确的事”。据称这是柳传志的一个评价，依据在于整个联想体系的长期战略。这个庞大体系还包括神州数码、联想控股及旗下的地产、金融、文化、投资、轻工等门类的子公司。　　“联想控股需要联想集团提供充足的现金流和利润来支持自身扩张，而不是集团热衷于自己的多元化。”一位分析家说。　　融科智地是联想家族中一个后来居上的公司，这家写字楼开发商拿出30亿元进入住宅开发领域，在天津、重庆、武汉等地开始筹划大型社区。而联想控股去年即与中行签订了亿元金融资产的买卖，今年3月，更有媒体报道说，联想准备与高盛合资收购海南证券，组建一家注册资本在3亿美金的合资投行。虽然高盛在香港暂时否认了这个消息，但联想控股在金融领域的扩张已初现端倪。　　“不要试图拿联想的战略转变与ＩＢＭ、索尼相比，这不是简单的技术方向的转型。”中关村一位观察人士认为，“与方正集团在传统产业、金融领域的扩张一样，大联想正在走出技术领域。” 　　离开不是员工的错　　“两个人同时丢了工作，刚买了分期付款的房子，这下子麻烦可要来了。”周密内心焦急，艰难地与丈夫走出了上地那家著名公司的大门。　　“市场竞争这么严峻，裁员不可避免。”联想人力资源部高级秘书王莉莉对记者说，“这次是公司结构调整下的岗位调整，离开不是员工的错。” 　　但失败感困扰着一些离职者。一位中层经理说：“人都有一种归属感，我们常常会对别人说我是北大的，或者我是联想的，但没有人会说我是自己的。而实际上这种归属感往往会使自己迷失，你其实不是联想的，联想也不是你的，你只属于你自己！我们其实都没有亲人之外的另一个家！” 　　“这一次，我们压缩了不必要的中间管理层次，可以提升资金的运作效率，减少人力资源成本，决策容易，效率更快。”联想集团企业推广部总经理李岚说。　　每个离开的员工都得到了丰厚的补偿，具体计算被表述为一个简单的公式——Ｎ＋1（在联想工作了1年，补两个月的薪水，工作了3年，给4个月的薪水，以此类推）。

组织变革在IT企业追求一种开放信息、充分授权、信任和包容员工的企业文化时，这家企业所有制度设计的出发点却是基于防范，员工没有多少自主权，所有的事都必须由老板亲自决策，庸才在这里受到重用，能人不被信任…… 　　“有个公司找咱们做组织变革，你先听听情况。这个老板比较神，他管企业的方式很独特，别人做IT业用的都是人才，他讲究的是用一批庸才来经营企业。按理这和高新技术企业的管理模式相悖，但业绩证明他的方法还比较成功，现在企业经营的还不错，销售收入、利润都是年年增长。” 　　副总的故作神秘，让我这个咨询公司的项目经理放弃了去西藏度假的念头。我接了这个项目。　　一个奇怪的公司　　项目开始了，还未见到老板，按惯例先熟悉企业资料。拉出资料清单后，对方倒是很配合，很快，如山的资料就涌过来。在众多的资料中发现有一本十几年前国内风靡一时的《厚黑学》。有没有搞错，这本书也算资料？面对我们的疑惑，和我们保持日常接触并配合我们工作的客户方项目经理说，这是老板特意强调要提供给项目组的，要让咨询顾问们好好把这本书读一下，以这本书的思想基础作为本项目咨询的最终指导思想。　　这可真是一个特殊的开始。　　而在随后的调研中，这个公司给我们的印象更加奇特了。在强调速度和应变能力的IT企业中，普遍希望建立一种开放信息、充分授权、信任和包容员工的企业文化，IT企业的员工通常具有很强的自主权，不会对老板唯唯诺诺。而这个企业所有制度设计的出发点都是基于防范，员工没有多少自主权，对供应商、对经销商的制度都很严格，从来没有预付款或应收款。我们咨询公司的这次咨询费用预付部分，那是由于这是咨询行业所有公司的惯例而不得不付。　　在这个公司里，所有重要的业务关系都掌握在老板本人手中，所有的事都必须由老板亲自决策。以公司上亿的销售额，公司每出一批货或者哪怕报销一张的士票也须他亲笔签字才行。在这个公司里得到重用的都是些没本事的人，被重用的原因竟是因为听话，让干什么就干什么。在公司里也有一些有本事的人，但他们主要是提建议，所有的方案都是由老板来确定，而执行者都是老板认为忠心但没合作有风险，这是交易成本的一部分。如果没有风险成本，那就一定有实际成本。管理中的授权和控制就是要在两者中取舍。　　多少想法的人。公司里员工之间互相监督、互相打小报告成风。在这样一种“傻瓜式”管理模式下，公司的业绩竟然能一路增长，这几年业务规模越来越大。　　苦恼人的经历　　几天之后，我们终于与老板进行了第一次正式会谈，老板姓蒋，40多岁的样子。对我们提出的一系列关于与企业组织设计思想的专业问题，蒋老板都没有正面回答，而是先反问了我们一个问题：“对《厚黑学》这本书你们是怎么认识的？” 　　还未等我们表态，老板先说了自己的观点。“为什么我要你们看这本书，就是因为这本书揭示了人性的弱点，对人，尤其是中国人，不能信任。” 　　接着他给我们讲起了他的经历。　　挖到第一桶金：来自信任　　80年代中期，蒋老板辞职下了海。他对电器市场做了一番研究，发现当时音响市场前景不错，可是做这行生意的人很多，竞争很激烈。与音响市场对比很明显的是录音机，由于录音机不太时髦了，许多录音机厂不是转产了，就是停产了，每一家厂里都有大量库存的录音机，有的厂都开不出工资来了。他从中发现了商机。他找到了最大的一家录音机厂的厂长，提出帮助推销录音机。这家厂长正在为资金周转不开，没钱支付工人工资而烦恼，而库存产品放着又日见损耗，见到他如见到救星一般。他对厂长如实说了自己的情况，手头没有本钱，只能要求先提货，卖了货再付款，另一方面是价格要随行就市，他只是根据销售拿一定比例的佣金。厂长爽快地答应了老板的要求，在没签合同也没下定金的情况下，让他拉走了一大批货。他把拉来的货分给了所雇的几个待业青年，让这些雇员带货下到农村、城市集贸市场等地去卖，直接用现金交易。由于这批录音机确实价格便宜、质量上乘，雇员们又很尽心尽责，不但货很快就销售一空，并且所有货款都顺利地回收了。一个季节算下来，老板居然赚了30万。在那个万元户就算是富裕的年头，他已经是大富翁了。　　他总结说，如果那家录音机厂厂长对他有所防范，或者他不敢信任那些雇员，那就不可能有他的第一桶金了。　　失去第一桶金：由于轻信　　这时有一位只有几面之交的朋友来找他，说是要开一个皮具加工厂，找他合作入资。当时流行穿皮草，市场前景不错，于是他很信任地从银行提出了5万元交给了那位朋友。过一段时间，他想去看看厂办得怎么样了。和那个朋友联系可怎么也联系不上，就自己找到了朋友所说的厂址，结果发现那是一家仓库，原来他的那个朋友已经卷了他的钱去了海南。　　随后又有一位老同学的朋友，要开一家饭店，邀他投资。有老同学介绍，他也觉得项目不错，就投了10万块钱。饭店开张了，生意很不错，蒋老板很高兴，这次不会像上次那样了。可是生意好归好，总是不见那人分红或还钱。他上门去要，那人居然叫人将他打了出来。等他拿起法律武器起诉到法院时，那人已经用他的钱完成了初始积累，把人员和资金都抽走开了另一家店。他最终得到的只是一堆破旧桌椅和灶具。　　就这样，蒋老板又经历了几个类似的项目后，所赚的30万已经不剩什么了，连汽车也不得不卖掉了。但他也得到了一些教训，就是在商场中不能太信任别人。　　东山再起：不再信任　　90年代初期，IT业兴起。蒋老板原来就是工科大学本科毕业生，人也很聪明，对计算机这样的新东西学得很快，于是选择在中关村进行了创业，从攒兼容机开始做，到制造销售IT系列产品。吸取以前教训，老板在钱上把得很紧，所有客户不分生熟，一律一手交钱一手交货。这一招虽然导致失去了部分客户，但也使他避免了像许多同行那样陷于三角债的死循环中。　　在公司发展很顺利时，又发生了这样一件事：他的一个部门经理带着几个骨干自立门户，并且拉走了公司的一批重要客户。蒋老板从此对人更加不信任，并严格加强了公司防范措施，形成了现在的这种“傻瓜式”的管理模式。蒋老板还把厚黑学这本书作为员工必读书籍，人手一册。他让员工读这本书的目的不是要员工学习怎么厚黑，而是要让员工相信，在商界里，任何人都不可信任，无论是客户还是供应商，乃至自己的员工和下属。同时他还让员工互相监督、互相打小报告，一旦他发现哪位部门经理或员工有独立出去的能力或可能时，就想办法让他离开公司。　　方案成功实施　　讲完了自己的故事，蒋老板对项目提出自己的要求，“我现在惟一的苦恼是，公司离开我一点时间就要停转，很多事情都要我决策，忙得团团转，简直变成我给他们打工了。我不敢相信他们。你们要设计这样一套管理办法，让员工按要求操作就行了。方案不能太复杂，要让能力一般的员工就能操作，我不希望用太优秀的员工，这些人靠不住，整天想的不是加薪就是跳槽。” 　　项目进行的两个月后，我们设计出一套基于目标管理思想的方案，扩大各级员工的权限，通过预算和计划来加强控制，通过流程中的节点来加强监督，从而改变过去人盯人的监督方式。　　现在最大的工作任务是说服老板，只有解决了信任问题，管理的基础才能建立。　　“不行，不能信任他们，给他们一丁点权限，他们一有机会就会把公司都搬光了。” 　　“你卖音机时不是对那些雇员很信任吗？结果不是很好吗？” 　　“那时候的人和现在不一样，那时候的人单纯一些。” 　　“如果不给他们机会的话，那他们怎么能够做出业绩来呢？” 　　“在中国这个环境下，关键的是要有防人之心。” 　　“但是更关键的是要有合作之心。” 　　“合作有风险。” 　　“当然有风险，这是交易成本的一部分。如果没有风险成本，那就一定有实际成本。管理中的授权和控制就是要在两者中取舍。” 　　…… 　　一次次的交流，老板勉强接受了授权与责任的管理思想，但对人性的看法还是持保留态度，最终决定先在公司选一个部门试点实施我们的方案，取得成效后再推广。　　几个月过去了，我终于实现了自己的休假愿望，只是休假方式由梦中的西藏之旅改成了蒙头大睡十天。假期结束刚刚上班就接到一个电话，话筒里面传来一个熟悉而有些狡猾的声音。　　“没打扰你的假期吧。你们的方案不错，我们全面实施的效果很好，我现在轻松多了，对公司的事比以前还放心了。我现在最关心的是怎么招揽人才了，能不能我们现在开始下一个合作项目，再帮我们设计一下人力资源管理模式？” 　　话筒那边有些迟疑地一笑，“费用能不能等项目结束后再付？” 　　陈江　　员工态度　　炒掉“能人”老板　　当我把辞职信放到老板桌子上时，心里有一种说不出的快感。走出工作了5年的这间写字楼，我无比轻松地深吸了几口气。　　在这间公司我从最初的销售员干起，一直干到公司副总，最艰苦的日子都过来了，却在业绩辉煌、人近中年的时候离开，如果没有苦衷，谁会这么做？　　凭良心说，我的老板王总是个能干的人，他非常勤奋，对自己要求也比较严格，大部分时间都扑在工作上，休息的时间少得可怜，绝对堪称“工作狂”。跟着他干，我也学了不少。但这个工作狂人的脾气也暴得发狂，经常动不动就把人骂得狗血喷头，丝毫不顾及别人的面子。我刚来的时候就被他骂过几次，那时候咱是小卒子，骂就骂了，再说我也有做的不好的地方。但没想到他这几年脾气看涨，越发让人不可忍受了。　　那天全公司开大会，我正在台上做总结汇报，由于汇报得比较具体细致，他竟认为罗嗦，当着全公司几百号人的面把我轰下了台。　　这次辞职倒也不仅仅是意气用事，那是小孩子干的事，咱在江湖上也混了些日子，早就知道能屈能伸的道理了，辞职的事我早就考虑了，这件事只不过是导火索。　　那为什么辞职呢？但凡能干的老板总愿意事必躬亲，大权小权都抓在手里，生怕别人什么都干不好。这么多年了，我一直在非常努力地工作，工作业绩很不错，我能够升到副总就是证明，但我根本没有什么成就感。每当我想干一件事的时候，老板总是指导我应该这样，或者那样。有时我认为按我的想法也许效果更好，但可能话没说几句，老板已经不耐烦了。　　其实老板在很多时候也在感叹自己太累了，如果能授权给我们做一些事就好了。但他却认为我们肯定会做不好，他必须亲自出马。他甚至抱怨他的下属都只会服从，不会创新。事实就是这么滑稽，他不知道正是他自己的事必躬亲淹没了下属的创造空间，也正是他的暴烈压制了下属的创造激情。不过，我怀疑这是否是他心里真实的愿望，因为他从未真正试过放权给下属，也从未对下属的想法感兴趣。　　如今我已年近40，再不抓紧时间按自己的想法干点事也许就再也没机会了。离开是最好的选择。　　编者点评　　这两个故事都反映了一个信任的话题，第一个故事中的老板是不相信员工的人品，因此宁可重用听话的庸才也不愿用有思想的能人；第二个故事中的老板是不相信员工的能力，这是一类能人老板所犯的通病，事必躬亲，弄得自己很累，下属也很累，还有可能失去人才。　　第一个故事中的老板通过咨询师已经找到了解决问题的途径，而第二个故事中的老板该怎么办呢？　　对于企业的管理者而言，成功的意义不仅仅只是衡量他的业绩多么辉煌，更重要的是，他必须将企业变成一种自动运转的体系，他人在与不在这个企业都能运转正常，不会因为老板刚刚外出度假一天就天下大乱。　　还是给自己“松绑”吧。首先，尽量收敛自己的脾气，给员工一个轻松的氛围。个性张扬才能最大程度地激发创造性，紧张的上下级关系只会让人夹起尾巴做人，老板怎么说就怎么做，哪儿还会有自己的想法？时间长了下属恐怕连思考都不会了。其次，试着放权，逐渐培养下属的独立与创造意识。这样做企业有可能承担一定的风险，但只要有一个好的舵手，方向是不会变的。并且，你还会有惊喜的意外收获。你会发现，你的员工对企业的忠诚度有惊人的提高，他们不再只是简单地工作，而是将它看做自己的事业。因为你的授权对于很多年轻、有事业心的员工来说，为他们提供了事业的机会，而这可能比当前的物质回报更重要。　　授权是塑造员工忠诚度的最好工具。　　榜样企业：方太公司　　方太鼓励有本领的员工毛遂自荐，还有意识地把一些几十万、几百万的规模型项目交给那些有能力的人去经营管理，让他们在独挡一面的重要管理活动中成长。一般的人肯定不能理解这种投资，这样的投资未免过于奢侈，风险也太大。但这种方法是锻炼和检验一个人是否成才的“试金石”。

主题：感受联想裁员