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大哥大姐们，我是负责这个工作的，大家有什么建议啊？企业经营战略管理一、企业管理、战略、营销型态的发展二、学者对企业经营战略的观点三、企业经营管理的涵义及内容四、企业经营战略管理的特征五、企业战略的层次结构六、战略管理的作用七、企业战略管理的过程八、企业战略管理者九、企业的生命周期一、企业管理、战略、营销型态的发展：经验导向型、生产导向型、市场导向型。 1、现代工业企业形成和建立阶段。从19世纪20年代至本世纪初。（1）管理：手工工业向机器大生产转换，整个社会经济是资本家根据自己的经验、直接控制和管理企业为其特征。企业管理处于经验管理状态。（2）战略：是一种预算控制企业开始考虑建立标准化的管理程序和操作方法，所谓的战略思想就是拟订一个能覆盖企业各方面收入、支出状况的预算，并将实际状况与之对比以求控制和调整企业行为。（3）营销：公司对待市场的观念是生产观念：消费者喜爱那些可以随处得到的价格低廉的产品，企业致力于获得高的生产效率和广泛的销售覆盖面。 2、现代企业实现大规模生产阶段。科学管理的逐步推广和运用帮助企业提高生产效率和追求最大限度的利润。（1）管理：资本的所有者开始请专家来帮助经营企业，企业的管理型态是以生产为导向的生产管理型。（2）战略：是一种预算控制企业开始考虑建立标准化的管理程序和操作方法，所谓的战略思想就是拟订一个能覆盖企业各方面收入、支出状况的预算，并将实际状况与之对比以求控制和调整企业行为。（3）营销：公司对待市场的观念是产品导向型，认为消费者喜欢高质量、多功能和具有各种特色的产品。致力于提高产品质量。 3、现代企业重视商品推销阶段。本世纪30年代至50年代初。（1）管理：由于大规模生产方式的采用，企业开始认识到不仅要关心生产，还要努力推销所生产的产品，于是管理的重点转移到如何推销上来。企业强调产品生产出来以后的产品推销。企业管理型态是以推销为导向的生产型管理。（2）战略：通过对企业经营实绩的回顾来预测企业未来的行为，指定相应的计划，以求重新配置资源帮助企业实现潜在的增长或者对付可能的不利环境。（3）营销：企业强调产品出来以后的商品推销，其企业型态是以推销导向型的生产型管理的企业。认为消费者不会购买某一个组织的产品，因此该组织必须进行大量的促销活动。 4、现代企业以市场营销为中心的阶段。50年代至60年代中期。（1）管理：卖方市场已经完全转换为买方市场。企业真正认识到其一切的生产经营活动必须以满足市场需求为指导思想。企业通过市场调研和预测，按照市场需求组织生产，强化经营决策和整体营销策略的运用。企业由生产型转化为经营型管理。（2）战略：企业对所处的复杂的外部环境作出一个整体的考察和评估，确定企业发展的方向，增强企业对环境的应变能力和市场竞争能力。滚动计划被广泛应用，年度计划起到关键的作用。（3）营销：认为实现组织目的的关键是正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传达目标市场所需要的东西。 5、现代企业以战略为中心的阶段。开始于60年代中期。（1）管理：战略管理成为企业管理中居于中心地位的，具有完整体系的思想方法。企业的管理型态逐步迈向了战略型管理的时代。（2）战略：世界的政治、经济、技术和社会环境的巨大变化使企业认识到要站在战略的高度去把握未来客观环境的变化，力图保持企业内部资源条件和外部环境的动态平衡。全面分析外部环境、内部资源，强调拟订战略目标，需要筹划战略实施方案，并对其实施控制。（3）营销：在营销方面是社会营销的时代，认为组织的目的是确定目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或者提高消费者的社会福利的方式，比竞争对手更有效地、更有利地向目标市场提供所期待的满足。 6、企业管理型态发展的各个阶段特征的比较：阶段时间特点管理者营销观念管理属性管理导向 1、现代工业企业形成和建立阶段19世纪20年代到本世纪初1手工生产转化为大机器生产2市场观念淡薄3管理主要由资本家控制经验型企业家带有"小生产"观念经验管理以经验当为导向 2、大规模生产阶段本世纪初到30 年代初1以生产为中心强调批量生产2推广和应用科学管理生产管理专家生产观念典型的生产管理型企业以生产为导向 3、重视推销阶段30年代到50年代1管理以推销为中心2强调产品生产出来以后的推销既是生产专家又是推销专家推销观念基本属于生产管理型以生产为导向 4、以市场为中心阶段50年代到60年代1以市场经营为中心2强调以市场需求进行生产3主要以利润为目标市场经营专家市场观念经营型企业管理以市场为导向 5、以战略为中心阶段60年代后期以来1以战略管理为中心2谋求企业的长期生存和稳定发展战略家、现代企业家社会市场观念战略型企业管理以市场为导向二、学者对企业经营战略的观点 1、创意派：认为战略的制定，是面对复杂环境的决策过程，但是它依靠的是智慧和创意，而不是原理和原则。 2、天才派：认为具有创意的战略并不容易得到，只有少数具有先见之明的人才能作到。完善企业的组织，让优秀的人聚集起来，创意就会产生。 3、理性派：社会学和经济学的理论的产生和发展远比企业管理为早，将他们与战略管理结合起来，可以使棘手的战略难题得到突破，从而使战略管理成为一门可以学习的理性科学。三、企业经营战略的涵义及内容企业经营战略是指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件的分析研究的基础上，以正确的指导思想，对企业主要目标、经营方向、重大经营方针、策略和实施步骤作出的长远的、系统的和全局的谋划。企业管理大致分为战略管理和操作管理二个层次。战略管理主要就企业总体发展，特别是未来发展方向作出决策。操作管理是对企业具体业务职能和活动的管理，包括市场营销、研究与开发、生产、财务、人事等。战略管理的特征。一个企业的经营战略包括： 1、外部环境和内部条件的分析：了解外部环境中那些方面会对企业构成威胁，哪些方面责会带来机遇，而以后了解企业的内部资源是否充足、资源配置是否合理，以能够应付环境的挑战，充分利用可能的机遇。 2、战略宗旨及目标：宗旨是企业对自身存在的目的或使命、信条和经营哲学的称述。目的是企业在战略期内实现宗旨的程度或水平。一个好的战略目标通常具有时间限制性、确定性、综合性和现实性。要回答企业在一个较长的时期要完成什么。 3、经营方向：企业现在可以提供的产品与服务领域以及未来一定时间内拟进入或者推出或者限制某些业务领域。它为企业活动确定了界限。它有三种描述形式：从生产产品的角度来描述、从进入市场的角度来描述、从生产的产品和市场相结合的角度来描述。 4、重大经营方针、策略: 它规定企业如何利用自身资源面对环境，如何开展业务活动以求实现战略目标。它应具体规定企业管理阶层的工作程序和决策规则，研究和规划企业经营的重点，布属资源的开发与结构调整，并明确企业主要职能领域，如营销、生产、人事、财务等各方面的工作方针以及相互关系的协调方法，在这些具体方针、策略的指导下，企业战略思想才能得到实现。 5、实施步骤：规定一个战略目标要分几个阶段实施，以及各个阶段要达到的目标。 6、竞争优势：企业在所从事的经营领域中与竞争对手相比较强于竞争对手的市场地位。 7、资源配置：根据战略期从事的经营领域和应确立的竞争优势所要求的资源的质和量上的分配。 8、协同效应：企业经营领域之间的联合作用而产生的整体效应大于各自单独进行的效果之和，表现在：生产技术的协同效应、资源使用的协同效应、市场销售的协同效应、管理的协同效应。四、企业经营战略的特征 1、长期的目的性：企业经营战略是为了创造企业的未来。立足于企业的长远利益。如果短期利益和长远利益有矛盾，则短期利益的放弃可能是必要的。 2、高度的全局性：企业经营战略是对企业的未来经营方向和目标具有纲领性的规划和设计，是具有普遍性、全面性、权威性的管理决策。 3、竞争的对抗性：本质上企业经营战略就是市场竞争的战略。 4、经营的风险性：战略的实施与预期的目标之间可能有差距，但是有了战略并不能保证一定成功，但是增加了成功的可能性。 5、切实的可行性：一个完整的战略方案不仅要对战略目标作出明确的规定，而且还要明确战略重点方针、策略和实施步骤，体现战略整体的可操作性和现实性。 6、相对的稳定性：它具有高度的权威性，要保持其稳定性。一个好的战略，由于环境的变化，还要有一定的弹性。因为它本身的形成与实施就是一个动态平衡的过程。五、企业战略的层次结构 1、公司总体战略：公司一级的战略，解决企业应该在那些经营领域从事生产经营活动的问题。它是对战略期中发展或者收缩、进入或者退出那些经营领域并进行资源配置的决策和行动的总称。 2、经营领域战略：企业在某一个行业或者某一个细分行业内确立其市场地位和战略发展态势的战略。 3、职能战略：职能战略是总体战略和经营战略在各专业职能方面的具体化。企业战略只有在被专业职能充分探讨的基础上制定出了职能战略后，才能真正形成。因为它涉及到战略在个专业职能之间如何展开形成战略体制，也涉及到各个职能如何利用分配的资源及其利用的效果以保证战略的实施。所以职能未明确，企业战略仅仅是一个空中楼阁。有时因为职能限制，企业不得不修订战略。六、战略管理的作用 1、战略管理可以促使企业管理曾不断检查和评估目前战略的价值与合理性。 2、战略管理可以促使企业将内部资源与外部环境因素结合起来考虑。 3、战略管理有助于企业时刻关注企业未来，不断审视当前的决策对未来的影响。 4、战略管理可以促使企业努力寻找业务发展最具有潜力的领域。 5、战略管理可以促使企业倾心于资源配置。 6、战略管理可以促使企业改进决策方法、优化组织结构，提高企业管理水平。 7、战略管理可以促使企业提高凝聚力七、企业战略管理的过程 1、企业战略管理的起点：定期实行（每隔一定的时间实施一次战略管理）、面临困境（企业经营状况困难）、企业面对的环境发生根本改变、原的战略方案制定失误。 2、企业战略管理的基本过程：战略制定、战略实施、战略评价和控制。是一个循环。 3、企业战略阶段：（1）企业战略环境（企业外部环境、企业内部环境）的研究，明确战略制定的前提。（2）确定企业战略要素的内容（宗旨、目的、经营领域、竞争优势、经营结构）。（3）企业战略规划的制定（它是体现战略要素具体内容要求的重要的政策、行动方案、预算、程序的组合）。如果说战略要素所涉及的内容还是观念性和理念性的目标，那么战略规划则是使其具体化的桥梁。 4、企业战略的实施阶段：战略实施要有一个实施计划体系作为手段，同时要有一个高效的组织结构和组织工作提供保证。（1）计划体系的制定和实施： A、中期计划：2-3年的生产经营计划和改变结构的项目计划，是介于战略规划和短期行动之间的、以改变经营结构、建立战略体制为主要目的的综合计划。 B、年度计划：年度计划是具体实施战略和中期计划的行动计划，包括年度经营计划和项目实施计划。 C、、项目计划：是为了实现战略转变的某一项活动的一次性计划，作用是改变经营结构。一般是2-3年完成。 D、预算：每一个行动方案都要制定出各项活动的费用。（2）战略实施的组织保证：调整企业的组织结构，使企业管理水平得到改善，以适应战略的要求。 5、企业战略的评价和控制：这是一个对企业战略实施的效果进行测定，发现问题及时纠偏的过程。（1）监测和分析外部环境的变化（2）测定未来各种战略活动的现状并预测未来可能产生的绩效以及对其他活动的影响。（3）测定已经发生和预测将要发生的差距，并采取矫正行动。八、企业战略的管理者企业战略的管理者是+企业战略的制定者和战略实施者。他们在战略制定的过程中起着相当关键的作用。 1、企业战略管理者的构成：董事会、高层管理者、专业计划人员和分、子公司经理以及企业内外的专家。其中主要是董事会和企业高层管理者。 2、从企业战略管理的角度，董事会的主要任务（1）提出企业宗旨，为企业高层管理者规定战略选择具体的范围。（2）为企业高层管理者提供参考或者指导性的意见，审批他们的建议、决策、行动。（3）董事会通过他们的委员会监视企业内外的变化，并提醒企业管理者注意这些变化将给企业带来的影响。 3、高层管理者（1）担任企业关键角色：名誉人物、领导者、沟通者、监督者、发言人、企业家角色、协调者角色、信息传达者角色、资源分配者角色、谈判者角色。（2）参与制定企业战略政策。利用企业规划部门、事业部门、职能部门的信息。组织实施战略。 4、战略管理的方式（1）无人负责战略的管理：董事会和高层都不参与战略管理。（2）企业家负责战略管理：（3）董事会负责战略管理：董事会即负责战略的制定又负责战略的实施。（4）共同负责战略的管理：发挥集体的智慧，是一种现代企业的饿战略管理方式。九、企业的生命周期 1、企业的成长类型：按照企业规模扩张来划分企业的成长方式。按照企业的规模可以划分企业的成长方式为A、B、C类。（1）类型A是欠发育型，就是企业在建立时是一个小企业，经过多年的成长与发展，虽然企业素质提高了，企业实力增强了，但是企业始终没有成长为一个大中型企业。（2）类型B是正常发育型：企业诞生时是一个小企业，但是经过成长企业素质提高了，企业实力增强了，企业增长成为一个大中型企业，甚至成长为一个超级大企业。（3）类型C是超常发育型：企业诞生时就是一个大中型企业，企业成长的起点高，实力强，不少的企业成长为超级企业或者是跨国企业。随着机构投资者和法人投资者的大量涌现，这种类型的企业越来越多。 2、企业的生命周期：大多数企业的繁荣期不过30年。企业生命周期就是企业诞生、成长、壮大、衰退、死亡的过程。根据对国内外的企业成长过程的考察企业的生命周期划分为：孕育期、求存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等成长期。（1）孕育期：企业要把主要精力放在抓建设、资金、人员培训、管理模式的选择、市场的调研上。 A、企业可塑性强：企业建设成什么样子主要取决于创办者的实力、经验、技能、发展目标以及市场定位。 B、投入大、建设周期长：要建设一个大中型企业，一般需要3-5年。要尽可能缩短孕育期，使企业早投产、早创收。 C、对企业以后的发展影响大：如果工作粗，就可能造成先天不足，甚至流产。（2）企业求存期：企业实力弱小、产品方向不稳定、破产率高和企业创新精神强。企业的主要精力放在作好基础工作上，树立自己的形象和开拓市场上。围绕着这些工作促进企业的健康成长。 A、产品质量不稳定：企业新职工多，缺少经验，管理特别是质量控制还没有走上正规。经常发生质量事故。 B、发展速度不稳定：企业的竞争力不强，用户不稳定，使企业的生产波动大。 C、管理工作不规范：管理制度不健全，无章可循和有章不循的现象普遍存在。导致管理工作不规范，管理水平较低。 D、企业缺乏形象：企业内部还没有形成自己企业特点的企业哲学和企业文化。企业的产品还没有在市场上得到广泛的认同。企业没有树立起自己的形象。（3）企业高速发展期：企业在创立以后，在5-7年之内能生存下来并获得一定的发展，一般就会进入高速发展期。 A、企业实力增强：企业的生存问题已经解决，企业已经积累了比较丰富的管理经验，职工的技术水平也得到了提高，企业自有资金也增加了。融资能力增强。 B、企业形成了自己的主导产品：主导产品一般占企业销售额的70%以上。主导产品得到用户的认可。企业的专业率降低。 C、由单厂企业向多厂企业发展：企业规模扩大，企业建设新厂。 D、创造力强：企业很快把创造发明投入市场。 E、发展速度快，波动小： F、企业的专业化水平提高：企业与别的企业协作以便能更好的满足市场。企业重视核心能力的专业化。 G、管理逐步走向正规：一些先进的管理方法逐步在企业中采用，企业的组织结构逐步由集权制向分权制转化。（4）企业的成熟期： A、企业发展缓慢，但是效益提高：企业逐步从粗放型经营转变为集约化经营。企业发展速度变慢，但是效益提高。 B、产品逐步向多样化发展，形成了特色产品和名牌产品：企业经过长期经营提高了企业的知名度和市场占有率，有一些企业还创造出自己的名牌。为了减少风险企业产品逐步向多样化发展。 C、企业向集团化发展：企业采取集权式的管理越来越不适应企业的发展，并且随着分公司和分厂数量的增加。企业形成了母子公司体制。有些企业还在国外设立生产经营性的子公司，从而向跨国公司发展。 D、树立起了良好的社会形象：企业形成了自己的经营理念和经营哲学。并且使企业的精神和经营思想、企业的产品为世所知，企业在公众中树立起来了良好的企业形象。 E、企业内部从集权向分权模式转变：企业内部各经营单位的经济关系越来越市场化。企业的管理模式采取事业部制、超事业部制、矩阵制等管理模式。 F、创新精神减退：企业思想趋于保守。企业领导中老年的较多，对新生事物不敏感。改革性不强。（5）企业衰退期：企业工作的重点是尽量缩短衰退期，促进企业蜕变。 A、企业的大企业病严重：管理机构庞大、决策过程复杂、安于现状、各部门本位主义严重。 B、生产手段落后：企业没有抓住机会进行设备改造，使企业技术备设备陈旧。 C、产品老化：有的是因为新的产业的兴起、有的是因为生产工艺落后、有的是因为研究开发没有跟上等。 D、企业生产萎缩、效益低下：由于大企业病的影响企业产品开始老化，利润率降低。 E、负债增加，财务状况恶化：（6）蜕变期：企业可能衰亡也可能蜕变。企业的蜕变期要通过经济形体、实物形体和产品发生革命性的脱胎换骨的变化才能使企业获得新生。

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