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好火好生活——华帝集团营销案例剖析 [ 胡贤传 2003年7月3日，阅读人数288人 ] 号称中国“灶具大王”的广东华帝集团有限公司是我国燃具行业近年崛起的新秀，在短短的几年发展时间之内，“华帝”已经成为国内灶具的第一品牌，而且在灶具第一品牌的带动下，华帝的燃气热水器也迅速进入全国十大主导品牌之列。华帝缘何能够取得如此的佳绩，其成功的奥秘何在，本文将从营销的角度，通过分析华帝的营销策略来透视华帝的营销成功之道，希望能够给予营销者一些借鉴与启示。（一）公司背景广东华帝集团有限公司成立于一九九四年十一月，它是由中山华帝燃具有限公司（中外合资、创立于1992年4月）为主体的多个紧密型企业群体集合组成的、以从事燃气用具、厨房电器、家用电器的专业制造及经营的集团公司。从一九九二年到一九九八年，公司资产总额从3000万元增加到1.8亿元，增长4.5倍，年销售额增长超50％以上。目前，华帝产品形成燃气灶具、热水器、抽油烟机三大系列100多个品种，畅销全国各地，并远销东南亚、非洲各国，深受用户青睐，燃气炉具以年产销超过200万台（其中95年销售80万台，96年100万台，97年120万台，98年150万台，99年200万台）成为领导中国燃气具享誉中华大地的第一品牌。“华帝”商标，经广东省著名商标认定委员会认定为广东省著名商标。99年销售总额比上年同期增长15％以上，并连续五年中国炉具产销量第一；2000年5月，华帝集团在中山建成亚洲最大灶具生产线，年生产能力达350万台，2001年增加到600万台。　　对热水器行业而言，华帝进入较晚，但起步较快。1994年，中国热水器市场风起云涌，正是热水器行业发展的高峰时期。当年，全国大大小小的热水器生产企业多达四五百家，一些国内知名品牌也分头割据，甚至还有为数不少的国际品牌相继进入，市场竞争无异于一场肉搏战。即使是在竞争如此激烈的市场环境下，华帝在其核心产品灶具国内第一品牌的带动下，自1994年开始，华帝热水器每年以30％的速度递增。到1999年，华帝热水器已进入中国热水器行业的十大主导品牌之列，在广东、北京等部分地区，华帝热水器以明显的优势位居同行的前三名或前两名。2000年7月1日，国家轻工业局和国内贸易局禁止直排式热水器的生产和销售后，在万家乐的倡议下，华帝迅速与万家乐结成强排推广联盟，引导整个行业向安全、健康的方向发展。两家企业均达到了双赢的局面，华帝热水器的销量增长率也高达40％以上。（二）营销策略分析 l 品牌华帝的创始人在创立华帝之初就具有超前的品牌意识，他们发现当时所有的燃气灶具都不注重品牌形象，产品缺乏差异性，于是说服董事会从仅有的120万启动金中抽出30%，聘请专业形象设计公司——广州天朗广告公司为企业导入“CI策划”，以绿色为主色调，以Vantage（优势）的第一个字母V加以叠合，作为企业和品牌的标志，公司销售、宣传等事务用品全部按规范“CIS”化，华帝气派典雅的高品位形象很快得到了消费者认同，虽然比同类产品贵20%，但仍经常脱销。多年来，为了铸造“华帝”这一品牌，华帝公司在行业中最早导入CI战略，建立了具有强烈视觉冲击力的VI系统，确定了“创造精品，服务社会”的经营理念，使具有华帝特色的“精品一族”赢得了相对稳定的市场份额，从而树立起中国炉具优良品牌的市场形象。 l 通路通路策略的正确与否决定着企业的兴衰成败。1994年前后，大多数燃气具企业采取的区域多家代理制，部分厂家甚至明里暗里支持窜货，以追求短期的旺销局面，这是一种营销短视的行为。窜货，又被称为倒货、冲货，就是由于经销网络中的各级经销商、分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售的一种营销现象。为获取非正常利润，蓄意向自己辖区之外的市场倾销产品的恶意窜货给企业造成的危害是巨大的，主要表现在它扰乱了整个经销网络的价格体系，易引发“价格战”，使得经销商对产品失去信心、丧失积极性并最终放弃经销企业的产品，而混乱的价格将导致企业的产品、品牌失去消费者的信任与支持。对窜货的忽视、放任和无措将使企业辛辛苦苦建立起来的经销网络土崩瓦解。而区域多家代理是导致窜货的一个重要原因。为防止经销商之间的窜货，保护经销商的利益，华帝从成立之日就坚决实施总代理制。即坚持在一个区域只设一个销售总代理，建立了一个具有较高忠诚度的营销网络，华帝遍布全国的200多个代理商，有80％是从开始做到现在。在市场保护方面，华帝也做得比较出色。为防止假冒伪劣产品对华帝的侵扰，华帝首创性的使用了产品“身份证”制度，为每一台华帝灶具配备一张特殊的“身份证”，这种身份证带有防伪标志，在生产企业的电脑中留有记忆贮存，消费者若要辨别产品的真伪，只要将“身份证”寄到华帝公司即可，若是假冒产品，厂方会即刻通知消费者。此外，华帝每年还拨出100万元设立消费者保护基金，如果查明是假货，华帝将从资金和人力上协助消费者和有关管理部门打假。为防止窜货引发的恶性价格竞争，华帝每年与经销商签订合同之前，必须先签订《防倾销市场保护协议》，并从每批货扣出3%作为市场保护基金。华帝采取了许多防止经销商窜货的措施。如在产品的包装上贴上“发往某地”的标签；采用产品代码制，为每件产品编上四个不同的编码。所有的编码都录入电脑存档。任何地方的任何一件产品，只要输入其中的一个编码就可以立即查出货源、出厂日期、发往地以及负责人。此外，华帝始终坚持“与顾客共同成长”的理念，注重关系营销。华帝的价格体系分为总代理价、二级经销价和零售终端价。三级价位设置明确，全国统一，保证经销商有10%的毛利。经销商的利益得到了保证。华帝还非常注重培养与经销商的感情，经销商到华帝总部会得到贵宾式的接待，吃住费用全免，对其的要求也会尽量满足，高满意度、强烈的团体归属感使得华帝的经销商把华帝的事业当成了自己的事业。 l 广告华帝在创业之初就非常注重广告的投放。每年投入的广告费用在4000万左右，为了迅速创出品牌，华帝在家电云集的“家电走廊”——广珠高速公路线离万家乐与神州不远的地方都树起了“华帝燃具”的大广告牌，而且沿着京广线铁路沿线以每平方米1.8元的价格大做民墙广告，从广州一路刷到沈阳，这种成本极低的土办法起到了极大的宣传效果。1999年底，华帝实施“与巨人同行”计划，斥资200多万与著名的跨国广告公司麦肯·光明公司签订2000年策划代理合同，重新调整华帝品牌的发展思路。麦肯·光明公司将华帝的定位由最初的“华帝燃具、中国精品”提升到“中国燃具领导品牌”，明确表达了其领先地位，核心广告词由原来的“好产品自然受到欢迎”，更新为“好火好生活”，更显高尚品位，进一步突出了华帝的品牌差异。 l 事件行销华帝擅长利用事件行销来提高企业自身的知名度，塑造企业良好形象。到2000年10月底为止，华帝的公关代理先后执行和成功运作了下列事件行销- ----两权分离 ----华帝企业创业史 ----全球最大的灶具生产基地 ----万家乐华帝联盟 ----奥运华帝/鼎力相助中国奥运健儿争夺世纪第一金（执行方案已全部落实，与中国射击队的合作亦已敲定，但因故未能付诸实施） ----科技华帝 ----华帝服务品牌 ----其它等等其中作为企业形象公关宣传的“两权分离” （即企业所有权与管理权分离，老板退居二线，职业经理人上台）事件运作得非常之成功。自2000年2月底至3月中旬，华帝的公关代理以强大的媒介策划运作能力，借助传统媒体、互联网新闻网站等多种途径，成功地运作了“两权分离”新闻报道。在不到一个月的时内，共在六个网站、全国14家大型报纸或杂志，发布关于此事件的新闻报道21 篇，报道字数超过50000字。并在两大型网站开设了讨论区，引起社会各界的普遍关注，华帝成为此阶段媒体的焦点。新华社、中新社、中国经营报、中华工商时报、南方周末、羊城晚报、信息时报、证券时报财经周刊、投资导报、上海新闻晚报、中国企业家、商界、新浪网、网易、21CN网站、亿唐网等北京、上海、广州媒体都在显要的位置发布了华帝“两权分离”事件的长篇专题，广州电视台和广东电视台珠江台也在经济新闻中同时作了报道；北京、广州两地实力强大的报媒则深入企业，对事件的核心人物进行了特别专访--华帝此举被认为是“开民营企业经营权和所有权分离的先河”。第一阶段媒介公关后，华帝企业知名度有效提高了，华帝企业及其产品受到经销商和消费者的关注，甚至中央电视台、中山市政府等重要部门的重视，主动深入企业调研、采访、报道。华帝现象引起了全国经济学界和相关学者的重视和关注，引发了近期媒体关于民营企业及职业经理人的炒作热潮。一系列事件行销之后，华帝的知名度得到很大程度地提高。根据国务院发展研究中心2000年12月公布的调查结果，广东华帝集团2000年的国内企业知名度由年初的20%上升了20个百分点，达到40.8%强” 。 l 服务华帝的服务宗旨是“华帝服务，舒适健康，安全保障”。华帝从1999年开始，在全国各大中型城市和地区成立了绿色服务队，配置工具和专用车，从当地招聘专业技术人员进行培训，考核合格后成为队员，统一着企业标准色工作服，整体规范一系列行为标准和语言，确保绿色服务队高水平的服务质量。华帝提供一年免费保修、24小时免费技术咨询、终身维护、及时(限时反应)服务。服务队开设24小时服务咨询热线，24小时上门免费服务，365天不间断服务，提供预约上门服务等等。华帝向顾客提供的优质服务给其带来了极好的口碑，提高了顾客的满意度和忠诚度。 l 网络营销华帝在充分利用传统的营销工具的同时，还利用先进的因特网从事电子商务，向世界宣传华帝的产品与服务，使“华帝”品牌进一步增值。随着网络信息技术的迅速发展，华帝公司早在1996年就注册了华帝集团国内外域名，并制作了早期华帝网页。为促进企业改革与发展，改造传统业务，提高竞争优势，去年10月底，华帝决策层宣布启动2000年创业计划，进军电子商务，构建具有权威性的行业专业门户网站。 2001年1月15日，由华帝集团与全球著名的电子商务服务商美商网合作开发的“华帝集团电子商务网站”正式开通。华帝网站，运用了业界最流行的FLASH动态制作技术，在页面形象设计、色彩应用、页面内容、层次结构上体现了技术的前瞻性和应用的便捷性，做到简洁大方。在交互性方面，网站使用Java、Asp、Com等动态技术，实现基于三层结构网络订货功能。网站共设置五大主要模块，20多个栏目。分别以集团概况、特许经营、华帝理念、购物系统、客户服务等模块全面展示华帝集团的现代企业风貌，使用户可以快捷详细地在网上了解企业的最新动态、产品最新信息。华帝网站通过建立信息搜索、客户关系、产品报价、特许经营、网上购物、要货计划、库存、配件计划及售后服务等内容，更加快捷地与经销商进行商务交流与线上沟通，从而在网络经济时代掌握市场的主动权。（三）启示与思考最初由中山小榄七个农民创建的华帝发展到今天，已经成为一个颇具实力的集团公司。回顾华帝走过的历程，单从营销的角度考虑，我们认为其成功精髓在于： l 强烈、超前的品牌意识早在1992年华帝创立之初，华帝的创业人就具备了品牌意识，在资金并不充裕的情况下，仍舍重金铸造华帝品牌。这在企业普遍缺乏市场营销观念、品牌意识缺乏的当时，是难得的。正是华帝对品牌建设的重视，对广告的巨额投入，经过多年的培育，华帝品牌终于成为国内的一个强势品牌，受到消费者的喜爱。 l 有效、严格的通路管理对通路的管理一直是许多厂家头痛不已的事情，通路管理的好坏与否，直接关系到厂家的切身利益。华帝对市场的有效保护措施、对通路经销商的严格监督管理使得华帝的经销网络稳定、健康的发展。 l 高超的事件行销能力事件行销即利用事件制造“新闻热点”吸引社会公众的注意力，从而达到广泛宣传自身，与公众、潜在消费者进行有效的沟通，塑造企业良好形象的目的。国内许多企业热衷炒作，哗众取宠，可能在短期内企业的知名度上去了，却引起了社会公众的反感，结果是得不偿失。华帝在这一点上，可谓做得相当不错，华帝的宣传信息真实、可信，能为消费者带来切实的利益，因而企业知名度不断上升的同时，形象也随之提高。强大的事件行销能力不但让众多的消费者了解华帝、喜爱华帝，也为企业节省了大量的广告费用。 l 为顾客提供高水准的服务 “顾客是上帝”不应该只是企业为销售产品或服务而提出的一句空口号。国内很多企业的服务意识不强，售后服务不到位而导致顾客抱怨，不向顾客提供满意的服务是很难培育顾客的忠诚的。面向市场经济的企业，从产品营销过渡到服务营销是必然之势，华帝真正做到了视顾客为“衣食父母”，售前、售中、售后始终为顾客提供优质服务，光为服务顾客而成立的绿色服务队其成员就达2000人，每年的开支达800万元。我们认为，在产品、服务日益同质化的今天，营销已经开始进入“品牌营销”“服务营销”的时代，以后顾客将越来越多地把“品牌”“服务”作为其购买的理由。华帝超前地具有“品牌”“服务”意识，因而赢得了顾客的信赖，树立了企业良好的形象，创造了国内灶具第一品牌。我们相信，今后在“品牌”“服务”这两把营销利器的支持下，华帝将会迈向更辉煌的明天。来源：市场瞭望

御苁蓉肾脏滋补品（广州）策划案例研究 [ 2004年3月1日，阅读人数512人 ] 背景御苁蓉是由北京大学研制开发，富含中国草药的肾脏滋补饮品。从中国传统的医学观点来看，肾脏决不仅仅是一个人体器官那么简单，而是一个包含人体神经系统、内分泌系统、生殖系统、呼吸系统、免疫系统和泌尿系统等各项功能的综合功能体系，因此肾脏被认为是人类健康的根本。当1995年御苁蓉第一次投放北京市场时，是以性功能滋补品定位的，并被冠以“性功能调节品”的产品名称。那次市场投放以失败告终，投入大量资本却颗粒无收。基于对御苁蓉治疗肾脏疾病、改善人体健康状况的功效的强烈信心，该客户意欲在北京之外的其他三个市场（广州、重庆、南宁）尝试再次将御苁蓉投放市场，而这次的投放将回归到原先的产品定位——肾脏滋补品。第一步——品牌创立激烈而混乱的竞争环境从80年代早期开始，中国的保健品（或叫滋补品）市场发展非常迅速，到1995年，整个市场的价值已经达到300亿元人民币。市场的飞速发展导致了激烈而混乱的竞争局面，许多伪劣产品鱼目混珠。消费者心存疑惑，难辨好坏。而负面的新闻报道也破坏了他们对整个类别的信任。与此同时，肾脏滋补品市场开始形成，规模还比较小。该市场中还没有成名的全国性品牌在进行开发，而且大多数产品只是一味的以“性”为招牌招徕顾客。挑战和机会除了面临着一些重要的营销问题外——比如：市场的潜力如何？谁是潜在的目标市场，其中谁又是潜力最大的目标市场（核心目标市场）？御苁蓉最具潜力的定位是什么？在这样的市场环境中还有一些特有的挑战——比如：怎样在众多产品中脱颖而出，迅速吸引消费者的注意力并提高品牌认知度；怎样在消费者对整个保健品大类都持怀疑态度的时候赢得他们对一种新的保健产品的信任，等等。调查研究利用定性的研究（访问目标消费者群体以及与医生和专家的深入探讨）和定量的研究来帮助我们清楚地确认产品的定位和战略。总的来说，研究的结果可以总结为以下几点： 1. 对肾脏滋补品的潜在需求——在列出的18种症状中，25岁以上的人当中感到其中至少2种症状的平均超过60%，在中年和老年群体中这个比例还要高的多。 2. 中年男性是最有潜力的目标群体——与其他年龄组别相比，他们对这些症状的感受最深。他们普遍感到身体机能与年轻时候相比有明显下降，无论做什么都有一种力不从心的感觉。 3. 几乎所有的潜在目标群体都同意并且接受肾保健的概念，特别是对“肾脏是健康之源”的说法非常赞同。 4. 很少有人感受到或者承认自己肾虚，承认自己服用了肾脏保健品或采取了其它相应措施的人就更少之又少。很明显，这是一个无可回避的挑战。 5. 权威的医生和专家对肾脏疾病的温和疗法的独创性给予认可。所有这些现象帮助客户确立了为打造新的品牌和开发新的市场进行投资的信心。产品定位为：对于受肾虚的特定症状造成的健康问题困扰着的中年人（中年男性是核心），御苁蓉是最佳选择。它是由中草药制成的肾脏滋补品，通过温和的滋补肾脏系统，治疗肾虚的特定症状，达到改善健康状况的效果。重访目标群体——他们对症状的感受和态度研究表明，70-90%的中年男性有肾虚的症状，但是其中只有大约10%的人认识到他们存在肾虚的问题，而其中只有5%的人使用了肾脏保健品。他们中大多数把这些症状看成是人体衰老的正常现象，而不是需要认真对待的健康问题。当比较他们对自身症状如何感受和如何对待时，会看到自相矛盾的态度。一方面这些症状让他们感到身体机能下降和做事力不从心；而另一方面他们又把这些问题不当回事，不去认真对待。他们持有自相矛盾的态度的原因，可以使我们深入理解中年男性对于自身身体机能变化的想法，同时使我们有机会促使他们采取行动。消费者洞察中年男性对自己的健康有强烈的自尊，他们都不愿意面对身体机能下降的事实，更不愿意去承认它。这是因为他们觉得这是不可避免的，而且对它的到来心存恐惧。他们宁愿采取逃避的态度。创立品牌的传播策略通过指出逃避只能使问题更严重，从而促使中年男性正视他们身体机能的变化。我们认识到传播的作用就是要让中年男性们顿开茅塞，促使他们正视肾虚引起的健康问题。目标受众的心理四十到五十五岁的中年男性通常有稳固的家庭生活和个人事业基础，但是仍然面临很大的压力。他们或多或少受到有特殊症状引起的健康问题的困扰，却不去采取措施认真对待。他们告诉自己，那些只不过是人体衰老的正常现象，但是在内心他们却非常害怕衰老造成的身体机能的变化。这正是他们采取逃避主义态度的原因。传播陈述是时候了——服用肾脏保健品，温和的滋养你的肾脏，治疗肾虚引起的健康问题。创意看不到不等于问题不存在，回避只能滋长问题。广告创作印刷品广告系列（4）主题电视广告（30 秒）附：平面广告标题标题一：回避只会滋长问题标题二：骗自己等于害自己标题三：看不到不等于问题不存在标题四：拖延只会让问题蔓延第二步——品牌培育新任务在96年和97年上半年品牌创立期结束之后，御苁蓉已经拥有了较高的品牌认知度，并且初步赢得了一定的忠实消费群体。中国人传统上在秋冬季节进补，所以客户公司可望在即将到来的高峰季节销售翻番，这也意味着我们需要吸引大量的新使用者。新问题和新挑战研究发现许多中年的潜在消费者已经知道了御苁蓉是干什么的，但是他们仍然对购买心存疑惑： —对我值么？ —对我有效么？ —对我合适么？对于大多数跃跃欲试的中年的潜在消费者来说，“对我值么”这个问题是主要的障碍。消费者洞察这里讲的是关于他们对为了自己的健康而进行投资的态度。中年男性认为他们是家庭的支柱，必须竭尽全力支撑自己的家庭。他们认为有限的收入应该优先投资于他们的孩子和改善家庭生活。相反，他们对把钱花在自己的健康上持消极态度。培育品牌的传播战略以中年男性的家庭观念为基础，指出他们的健康对他们的家庭幸福的重要性，以及失去健康对于其家庭的不利影响。御苁蓉的核心品牌价值是：御苁蓉理解并且关注中年男性的健康对于他们家庭的重要意义。创意策略指出“愉快的家庭生活全赖你的健康身体”，在中年男性中树立一种对于为自己的健康进行投资的积极态度。附：平面广告标题标题一：失去健康，再深的关注都变成无助标题二：你的健康是家庭的生命线为了解决潜在消费者的其他心理障碍，我们完善了整合沟通工具。问题解决方法工具对我值么？树立对于为自己的健康投资的积极态度 l 广告l 公关l 销售促销对我有效么？树立他们对御苁蓉功效的信心 l 零售商l 医生/热线l 活动l 直效行销l 使用者好评对我合适么？使他们把特定的症状和肾虚联系起来 l 公关l 活动l 医生l 直效行销结果 1) 成绩斐然的市场投放 -在市场投放的三个城市当中，第一年销售额达到3000万元人民币（1996.4-1997.8）。 2) 第二年，成为肾保健品市场的头号品牌和整个保健品（滋补品）市场的主要品牌（1997.8-1998.8）。 -销售额是第一年的五倍 -市场扩展到29个主要城市 3) 所获奖项 -在“广州日报奖”（中国的国家级奖项）评选中获得“最佳创意奖”和两面银牌。 -在当地4As奖（广州4As）评选中获得一金一铜。企划的贡献首先，企划人员确认了通过投放一种新产品来开发一个新的保健品市场的潜力。其次，企划人员找出把最具潜力的目标群体确定为核心目标市场，并且明确了解独特的产品定位。最后，企划人员通过深入理解他们对于自身健康问题的想法，找到了促使目标受众采取行动的传播机会。

ADSL：精确制导分众传播 [ 程钦文 2003年10月13日，阅读人数194人 ] “斩首”——抓住要害，解决认知不足问题；“震慑”——分众整合传播，强化传播效果；“概念”——促进认知，通过表现吸引关注；“信息战”——以市场调研为制定策略的依据——通过对这一组概念意义的挖掘与嫁接，北京通信的市场推广进入了一个柳暗花明的新境界。　　背景　　2001年7月28日，北京市通信公司（以下简称北京通信）推出ADSL业务，北京通信称之为“超级一线通”（前期推出的ISDN业务称为“一线通”）。ADSL（Asymmetrical Digital Subscriber Loop）技术，即非对称数字用户环路技术，是指利用现有的一对电话铜线，为用户提供下行最高8M带宽，上行最高640K带宽的宽带接入技术。最初主要是针对视频点播业务开发的，后来逐步成为了一种较方便的宽带接入方式。　　ADSL业务是基于电话线才能开通的业务，拥有580万固定电话用户的北京通信，现阶段几乎没有竞争对手(铁通有少量固定电话)。但推广一年半后，ADSL装机数量还不足6万台，而北京通信接到的任务量是30万台—差距颇大。ADSL难道真的无法打动消费者吗？30万台的初装量如何完成？　　策划机理　　2003年3月初，我们接到北京通信ADSL推广研究项目，时值美伊开战进入倒计时。项目如火如荼地进行，当从市场调研阶段转入到策略研究阶段，战争已经结束。在忙碌之余，本项目的操作人员无不关注这场战争。对于这场战争的性质、意义和影响，我们暂且放在一边。但美英联军采用的“斩首、震慑、概念、信息战”的策略和步骤，给了我们解决ADSL推广问题的灵感。　　一、斩首　　在美伊战争中，美英计划首先消灭萨达姆和伊军其他高官，称为“斩首行动”。而北京通信的ADSL推广首先必须解决“对ADSL认知”的问题，我们将其类比为“斩首”。解决了ADSL的认知问题，即解决了推广的问题。　　二、震慑　　“震慑行动”是指美英凭借强大的政治、军事、经济实力，通过精确打击等手段，震慑伊拉克的政心、军心、民心，谋求以最小的代价打赢战争。在北京通信的ADSL推广项目中，我们将ADSL的受众进行细分，通过广告、促销和公关活动等整合传播手段，同样以最有效、最有力的手段达到完成ADSL推广任务的目的，我们类比为“震慑”。　　三、概念　　美英把萨达姆作为中东地区与世界和平的威胁，以一系列的宣传来阐明“萨达姆是拥有大量生化武器的暴君”这一概念，以取得广泛的支持。在北京通信“ADSL推广项目”中，我们要通过塑造ADSL清晰的概念，促进消费者对ADSL的认知，进而使其产生购买欲望。　　四、信息战　　美英联军拥有高科技的侦察机、侦察卫星、技术监听等全方位、压倒性的战场信息优势，并且可以随时摧毁对方的耳目、喉舌，实现战场信息的采集和控制——“信息战”。　　项目组以“信息战”来类比此项目的基础工作—市场调研。我们可以通过全方位的、深入的市场调研，实现对宽带接入市场情况的了如指掌，以制定正确的策略和周密的实施方案，所以我们可以知道该向谁传播、怎样传播。经过研究，我们认为阻碍ADSL推广的问题是对ADSL的认知严重不足——并依此确立了本案的“核心手段”——制定优质的传播方案。　　精确制导　　在以往的推广中，宽带接入服务商认为：消费者认为宽带对自己可有可无和宽带的内容少，是无法让消费者产生购买欲望的两个最重要的原因。但调查发现，随着互联网基础设施的建设加快和网络接入技术的升级，网络视频、音频等大容量网上内容的逐渐丰富，消费者对宽带的需求还是在持续上升的。但北京市场中除北京通信外的宽带接入服务商，都没有足够的实力运作，宽带接入的风声大、雨点小，消费者感觉：宽带距离自己还非常遥远、需要等待。　　调查过程中，我们甄选的被访者包含使用拨号、ISDN、ADSL、小区宽带上网的各层次网民。北京网民（每周上网时间超过三个小时者—中国互联网研究中心定义）中曾经听说过ADSL的消费者占到被调查者的62%，可见ADSL名称的知晓率相对比较高。知道ADSL是宽带的只占到被调查网民整体的30.74%，知道ADSL某个特点的不足5%。而在不知道ADSL的消费者中，认为是艾滋病、手机、服装品牌的人比比皆是！从调查可以清楚地看到，消费者对ADSL的认知严重不足，不知它是宽带接入方式，这是阻碍ADSL推广的最大障碍。　　在安装了ADSL宽带的消费者中，多数是听朋友推荐得知并安装的。消费者在安装ADSL之前，早就期待着有一种能够安装方便的宽带了。ADSL恰好就是这种宽带，在他们周围存在了一年半时间了，但他们却从来不知道。　　为什么消费者对ADSL的认知如此缺乏？是广告宣传量不够大吗？北京通信的广告量不可谓不大，报纸广告、路牌广告、地铁广告、电台广告都有大量投放。是广告没有引起大家的注意吗？也不是！调查报告同时显示，北京通信推出的ADSL广告在消费者中的回忆率达到80%以上。如ADSL一直运用的平面设计稿—“京ADSL 300”—画面中清晰地传达出了“北京的ADSL业务现在安装只需300元！”可以说这是一款非常有吸引力的创意表现，让人直接联想到北京曾经风行过一段时间的个性车牌，但凝练的广告创意命运如何？在我们的焦点小组座谈（FGI）调查中发现：装了ADSL的消费者能比较清楚地知道这是ADSL业务的广告，但其余很多人认为这是一个车牌，一款新车上市了…… 　　我们认为这款广告从表现上足以吸引到消费者足够的注意力，但它没有引起消费者的进一步兴趣，没有让其了解ADSL的特质和能给消费者带来的利益。在嘈杂的市场环境中消费者无暇去顾及与自己无关的事情，最后结果是：ADSL是什么？有什么好处？为什么要安装它？消费者对此一无所知！　　ADSL推广的核心障碍是消费者对它认知不足！消费者不知道ADSL是宽带！　　在任何市场，知名度和认知度不足的问题都是可以通过传播的手段解决的。因此ADSL推广必须以提高ADSL认知度为核心，解决ADSL认知度的问题即可解决ADSL的推广问题！　　概念促进认知　　我们可以通过将ADSL塑造成大众能够轻松认知的概念，促进消费者对ADSL的认知。进行概念的研发，首先应洞视ADSL产品本身的特质和消费者的需求。　　一、重新认识ADSL 　　且看我们对ADSL的分析：1.ADSL是宽带。2.产品特质：通过电话线路加载的宽带接入服务并独享512k带宽。3.消费利益：安装方便，无须重新布线或改动线路；网费灵活，可以根据上网时间需求，任选四种缴费档位；上网、通话互不干扰；上网时不另收电话费；网速比拨号上网快10倍。4.核心优势：是普通住宅楼、写字楼拨号上网用户惟一可选的宽带接入方式。　　ADSL作为高科技体验型产品，有其特殊的一面，让消费者认知并选择的确是一个困难的过程。只有让消费者亲身体验或间接体验到ADSL的好处，他才会产生购买的欲望。　　二、概念的研发　　抛却喧哗，沉淀精华，项目组提出“现在，有电话，就有宽带”的独特销售主张（USP）和“e时代的私家宽带”（独享带宽快感）两个概念。　　概念1：“现在，有电话就有宽带！” 　　ADSL是通过电话线加载的宽带，“有电话，就有宽带”最为简单、最为明了地解释了ADSL 的产品特质，一语中的。将ADSL与市场竞品区隔，把功能点提升为卖点，使ADSL的消费群更为广泛地扩张到每一个有电话的角落。由于它的消费群广泛，人人拥有成为可能，每人都能独享宽带成为现实。语句简单、大气、准确、渗透力强，易于品牌传播。　　平面设计：电话篇　　释义： “看似电话，又似键盘”的四不像，配以屏幕显示“你的电话也可以变宽了”和主标题“现在，有电话就有宽带”的文字，电话、电脑、上网、宽带的联想跃入读者眼中。　　平面设计：高手篇　　释义：柔道中，级别高低以腰带颜色来代表。黑带代表高手，而画面中的高手不仅是黑带，而且是无与伦比的宽带，消费者的注意力从对画面的不解转移到标题“电话——宽带”上，进而强化认知欲望。　　概念2：“e时代的私家宽带。” （独享宽带快感！）　　“e时代”、“私家”和“宽带”都是利用人们心中原有的概念资源，创造一个新的概念促进消费者认知，这是最能够创造价值的方式。“e时代”是时尚的、潮流的；“宽带”是高速、快的代名词；独享的感觉被“私家”充分地表达出来。“e时代的私家宽带”给人的联想有宽带、自己的、独享的、高品质、流行的，与之类似的词汇有私家车、私家花园、私人医生、私人律师等等，高档/高品质的感觉由然而生。　　高档/高品质等于高价格吗？不！就传播手段来说，越大众的，往往越宣扬品位，喜欢使用明星：飘柔是这样，力士香皂是这样，百事可乐也是这样！ADSL也可以是这样！接下来的传播，很清楚地就可以让人们感觉到：天啊，原来ADSL是这样低廉的价格呀，我可以很轻松地拥有它—自己的私家宽带！　　平面设计：挤电梯篇（图略）　　释义：上班高峰，拥挤的电梯间内挤满了白领，心情和神情被拥挤的空间扭曲；“私家”电梯间内一张舒适宽阔的沙发，与之形成鲜明对比。如果此平面广告在白领云集的电梯间内出现，在让人会心一笑的同时，会产生对私家宽带——ADSL的关注和认知。　　平面设计：挤公车篇（图略）　　释义：上下班高峰，大家拼命在挤公交车，给人强大的视觉冲击力，而车体上的“整天被人挤来挤去”让人产生共鸣，无奈之余，让人产生对私家宽带——ADSL的关注和认知。广告的表现如果出现在车体和路牌中，将引起读者的强烈关注。　　三、概念延伸：独享宽带快感　　ADSL由于是电话线加载的宽带，便具有了“独自”拥有的属性。ADSL比普通拨号快了10倍，使用者从而充分享受到了冲浪的乐趣，真正实现了“独享宽带快感”！　　平面设计：音乐厅篇（图略）　　释义：作品是想通过一个人独自坐在音乐大厅内，欣赏一场大型音乐会，体现ADSL“独享”和“宽”的特点，由此引发人们的联想，表现“独享宽带快感”的主题。　　平面设计：过山车篇（图略）　　释义：作品是想通过一个人乘坐过山车体现ADSL宽带“独享”与“快”的特点，进而体现“独享宽带快感”的主题。　　概念的使用策略　　我们主观地将ADSL概念的使用分为两个阶段，第一阶段解决ADSL的认知问题，采用“有电话，就有宽带”的概念；第二阶段塑造ADSL的宽带优势，采用“e时代私家宽带(独享宽带快感)”。　　第一阶段：基于消费者对宽带接入的潜在需求旺盛，但对ADSL的认知不足，认为“安装宽带需要等待、非常复杂、费用很高”等问题，而ADSL又是“普通住宅楼、写字楼宽带接入的惟一选择”这个有利条件，能马上解决这部分消费者的宽带接入需求。“有电话，就有宽带！”这种功能性诉求，促进了初装。　　第二阶段：针对部分消费者已经认知到ADSL是宽带，但尚未安装，希望能有更好的、“真正的”宽带这一情况，我们用“e时代私家宽带，独享宽带快感”来刺激消费者选择ADSL。　　分众整合传播　　一、“高空+地面” 　　根据市场调查的结论可见：对拨号上网最不满意而希望得到改善、对宽带的需求最旺盛的消费者集中在三类群体上，他们是：　　1.青少年用户：年龄在12～20岁之间的、初高中学生为主的青少年，对互联网络非常感兴趣，他们要通过网络进行远程教育、玩网络游戏、下载MP3、聊天。　　2.白领家庭：追求时尚潮流，勇于尝试新鲜事物，对网络有很强的依赖性，主要通过网络进行娱乐活动，如使用视频点播（VOD）、聊天等，偶尔在家办公。　　3.小企业用户：实际上安装宽带的主要决策者是小企业主，他们要通过宽带上网收发文件、通过网络平台寻找商业机会、搜索各种资料，甚至运作电子商务。　　ADSL原来的广告及促销无针对性和指向性，而我们要吸引学生、白领、私营小企业主三类人群安装ADSL，就要“分而治之”，分别对三类人群从“高空”（广告传播）和“地面”（公关/促销）进行全方位的“轰炸”。　　公关/促销活动以用户增长为全年主线，以主题诉求为阶段性内容，针对不同的用户群体实施。从初装到宽带网络应用，从赠品到附加服务，ADSL的推广，以具有针对性的主题促销活动给目标客户以诱惑之上的诱惑。　　比如：针对青少年学生由于受非典影响，需要在家通过网络学习的状况，我们联合北京四中网校、精华听课网、汇文网校等北京著名网校，为每家提供总价值100万元的10000张（100元/张）单科一月的免费学习卡，刺激学生安装ADSL宽带（以更好地接受远程教育）。在传播上，诉求的主题是“有电话，就能看网络名师授课”。　　对于活动的炒作，以往北京通信在“数字北京”、“为首都大学新生捐赠500万元电话卡”等活动中已经有了太多的投入，却因为没有相应必要的传播，造成无人知晓的局面。因此，我们需要改变以往低调的态度，本着“1万元的活动，100万元的炒作”的原则将传播活动最大化。　　二、融哥特式于古罗马建筑　　起源于11世纪下半叶的法国、流行于13～15世纪的欧洲的哥特式建筑风格，给传统的古罗马建筑添加了新意，使城市的风格更具多样性。　　电信营销手段的误区是：一曲走天涯，一稿走天下！北京通信运用一稿平面创意和设计发布在传统的、固定的几个媒体上，传播效果注定会大打折扣。我们应该借鉴竞争惨烈的“快速消费品”领域的营销手段，达到“震慑”市场、推广业务的目的。　　在媒体的选择上，我们分为大众传播方案和分众传播方案：运用《北京晚报》、卫视落地频道广告等“地毯式”轰炸；再运用《北京晨报》、北京交通广播电台、社区电梯广告、直投杂志、电台广播等媒体针对三个分众群体重点传播，分而治之。　　广告的创意表现如何与媒体配合才能最大程度地创造价值？每一种媒体都有不同的特点和环境，创意必须与此结合才可能创造出加倍的传播效果。本次设计的系列广告，在媒体中的运用原则是“来自生活，超越生活”。广告中表现的情景是发生在您身边的事情，电梯间、候车亭、车体上出现的这些广告，令您产生共鸣——“拥挤、缓慢、痛苦不堪”——您是否早有同感？这正是令您继续关注它的充分理由。　　信息制胜　　在美伊战争中，美英联军压倒性的信息优势是其获胜的前提和保障！在北京通信ADSL推广的过程中，我们通过内访、FGI访谈、电话调查、案面研究、定量研究等调查研究方法，充分地了解了产品和消费者，为我们制定ADSL推广策略和实施推广方案提供了有力的保障！　　在企业的内部访谈中，我们对企业中从中高层管理干部到技术骨干、市场推广人员和一线营业人员做了多方位、分层次的访谈：　　在对产品的调研过程中，我们访问了亚信、搜狐、263等相关企业的高级技术专家，对行业的发展趋势和竞争情况做了充分的了解；　　对消费者的调研中，通过与国内知名的市场调研公司的合作，进行了两场针对16个消费者的FGI访谈，1030份结合电话调查、随机路访问卷调查，将影响消费者安装ADSL的因素充分挖掘出来，并得到八大结论；　　在接下来一轮的1680份中心定点访问调查和60名消费者的深度访谈中，验证了结论的可靠性。　　反观北京市通信公司ADSL推广方案的研究和制定过程，我们可以看到，中国电信行业企业的业务（产品或服务）推广，无论从产品研发、产品定位、推广策略制定、执行手段上都存在诸多问题，但借助“斩首、震慑、概念、信息战”的创新思路和方法，可在一定程度上解决电信行业的产品推广问题。但营销策略的贯彻在这样的一个企业中需要一定的时间。市场的反馈如何，让我们拭目以待! 来源：销售与市场

迈向数字经济营销九大变革 [ 菲利普·科特勒 2003年8月7日，阅读人数208人 ] 企业加入想在数字经济中成功地营运，就必须在业务和营销思维上做出九大重要的转变：　　1.从资讯的不对称性，改为资讯的民主化；　　2.从替精英分子制造商品，改为替每个人制造商品；　　3.从先产后销，转变为“先感应后回应”；　　4.从本土经济转变为全球经济；　　5.从报酬速减的经济，转变为报酬速增的经济；　　6.从拥有资产转为有渠道取得即可；　　7.从公司治理转变为由市场掌控一切；　　8.从大众市场转变为专属个人的市场；　　9.从“及时生产”转变为“即时生产”；　　从资讯的不对称性，转变为资讯的民主化　　经济学家主张，加入资讯是完整且具对称性，同时，各资讯媒体的市场力量和流动性也不分高低的话，那么市场便是分配资源的最佳机制。然而在真实的世界中，这些假设并不存在。基本上，销售者取得的资讯要比消费者为多，相比之下，顾客所取得的资讯较少，这不仅是因为资讯是由营销人员所掌握，也因为交易是由营销人员所发起的。结果便造成所谓的“独占式竞争———在此情况下，便是由销售者制定交易的条件，而消费者只能依赖品牌认知度、公司声誉和目不暇接的广告等因素来做判断。　　数字科技大幅改变了这种资讯和力量的失衡状态。由于进入网络并不难，所以会有愈来愈多的销售者投入网络的市场空间中；同时也会有愈来愈多的顾客，得以摘取任何产品、服务或公司的资讯。资讯可说是无所不在，而且取得的成本很低。　　企业和消费者都可自这场资讯革命中获利。企业若运用电子采购系统，便能够比较供应商的价格，并降低采购成本。　　企业若装设与供应商和经销商之间的外部网络，便可以降低订货、交易和付款的成本。此外，这些也能够让企业比以往更容易评估需求和供应的情况。企业还可以实用动态的演算法，以调整价格和产出，并使资源管理更有效率。　　从替精英分子制造商品，改为替每个人制造商品　　在旧经济中，各企业都发现，要针对自己确实想掌握的个别顾客来从事营销，成本恐怕很高。顾客则面对了商品难以取舍的困境———一边是价格相对较低、却只是还好的商品；一边则是商品价格偏高、感觉却对了的商品。只有富有的顾客才能获得较为量身打造的商品和服务。　　而在新经济中，有愈来愈多的人能取得量身打造的商品和服务。数字式科技已降低了同一批次的制造成本。我们可从各网站上看到此种证据，例如戴尔电脑。幕后的推手是创造出全球化和标准化沟通基本架构的网络以及网络浏览器。华德·汉森教授认为“为顾客量身打造”可带来“商品的民主作风”。　　从先产后销，转变为“先感应后回应” 　　长期以来，“先产后销”已成为商场中行之有效的典范。“先产后销”的企业借此估计市场需求、规划生产与建立库存来从事竞争，以符合供需的要求。它们主要是依赖达到规模经济、加速员工的学习曲线并执行已经界定的程序，以与拟定的企业计划并行不悖。　　今天，许多企业是在“先感应后回应”的典范之下进行竞争。“先感应后回应”的企业，会邀请顾客界定出他们的广义需求，甚至让顾客参与选择他们渴望的到底是哪些特质；它们会应对顾客所下的订单。“先感应后回应”的企业之所以优于“先产后销”的企业，乃是基于以下的原因：　　1.它们可以刺激出更具原创性的产品发展；　　2.它们能更迅速地制造出技术更优异的产品；　　3.它们能更加以顾客为中心并更有效地满足消费者的需求；　　4.它们能带来更高的获利。从本土经济转变为全球经济　　网络能够让企业在扩张地理范围时，以指数成长的方式在进行。在新经济中，即使企业的规模不够大，也可以成为全球性企业。这是小企业第一次可以接触到存在世界各地角落的潜在顾客，他们可以位居任何地方。相反的，在各地有多处据点的大型企业，可能必须重新思考自己到底需要多少个据点。依照罗伯·柏达克的说法：　　在纺织等产业中，直接推销也会产生相当大的影响力。在光碟等多媒体的辅助之下，欧洲和美国的成衣业买主，可以和在印度以及远东地区的工厂直接沟通，于是在许多情况下，买方在这些地方可以不必设立代理商。在纽约的设计师可以用电子邮件等方式，传递最新的设计图样给位于亚洲的工厂，然后工厂再根据订单大量裁剪缝纫，这些订单都是从世界各地集合在一起，然后再通过网络传送到工厂处。惟一需要实体运送的部分，只有成衣本身而已。　　企业必须从网络的角度来思索国际营销的重要性，因为网络同时代表了优势和劣势。关键的推动性平台，向来都和是否具有售后服务(例如联邦快递的服务)和财务机构(例如信用卡公司)这两项条件有关。如果能够具备这两项条件，从事国际性交易就会像是在当地交易一样的简单。　　加入可从国外的低价厂商手中购得相同的商品，顾客就不必再像冤大头般向本国的高价厂商购买。此种情况可能会导致各国政府立法限制民众利用网络从国外订购商品。　　从报酬速减的经济转变为报酬速增的经济　　在工业时代，企业的成长会受限于报酬速减法则的效用。企业略具规模之后，紧接着便会出现官僚气息、回应时间缓慢以及更加厌恶风险的情况。市场领导厂商会试图去掌控供应的来源、获利专利，并对违犯的新厂商采取法律行动，以权利保护自己的地盘。举例而言，宝洁公司便发展出新产品和产品延伸的做法，以控制货架空间；而家庭货仓也通过更低的价格，来提供更多种类的商品，而大举攻占当地的五金行。　　在新经济时代中，资讯已然呈现爆炸的状态。我们可用多种不同的方式，来复制、储存、转移、结构以及重组资料。在网络上，货架空间没有任何限制。购物的网友可进入任何一个网站。即使是资源有限的企业，也可在很短的时间内达到相当大的规模。　　新经济时代中的成长，乃是受到自我强化的周期所左右。让我们来看看麦特卡夫法则：网络的成本会随着网络的规模呈直线型扩张；但网络的价值，却是呈指数型增加。许多从事电子商务的公司，需要相当多的网络会员人数；而且会员的利益将随着会员人数的逐渐增多呈非线性的增加。　　早在1998年便开幕的“电子准备公司”，从公司名称上完全看不出该公司提供的是何种产品或服务。该公司的所有权人，打算让网友自行找出主页背后所代表的事物。该公司只提供一件事：每位网友在登录之后，便可免费得到十股该公司的股票。结果在短短的数周内，在该公司网站上登录的人数，便突破300万人以上。在短短的数月之中，“电子准备公司”便从这些经常造访该公司网站的客户身上，建立起一个虚拟的购物网络。　　在市场空间中，企业必须毫不犹豫地做大手笔的投资，以创造出产品服务，并建立起网络，但随后的变动成本便会相对的合宜。有些产品和服务(例如资讯和音乐软件)，能以数字化的方式加以复制，并可以说是边际成本为零的电子化方式传送。企业所能发挥的空间愈来愈大，再加上网络无远近差异的特性，此种微不足道的成本，更刺激了需求的快速成长。因此，新经济会随着规模扩大而报酬迅增。　　在新经济中，企业必须涉及各式各样的策略，以充分利用其丰富的资源，在某一产业类别中，达到广大客户的第一家网络公司，由于其知名度和口碑已经打开，所以就可以用低了许多的成本，来吸引额外的用户。艾尔·黎斯和罗拉·黎斯所提倡的“突出定律”，主要的内容是，若某家网络厂商已经在该产业类别占有绝对的优势，其他家公司便只能毫无希望地尾随其后。　　从拥有资产转变为有渠道取得即可　　在新经济的体系中，许多厂商正重新评估它们是否该拥有某些资产，还是可以只在有需要的时候，才通过预订、加入会员、租赁、保留等方式来取得它们。孟山都的执行长官鲍伯·夏皮洛，以极具煽动性的问题，来强调此议题：“搞不懂为何人千方百计想要拥有所有东西？”事实是：当今，有许多企业在与人一决雌雄时，已是看自己是否有能力取得资产，而非是否拥有资产。事实上，拥有实体的资产，已经变成一种负债。所以，全球各地的企业已通过分散资本的方式，来转型成“精简型”组织———将活动外包出去、出售实体资产、出租设备并缩减流动资本。今日，许多企业宁愿拥有一个品牌，而不愿拥有一座工厂。　　消费者所扮演的角色也正在改变———从产品的拥有者转变为产品的租用者，例如租用汽车而非拥有汽车，而且可以从软件到火炉等无所不租。让我们来看看雷诺今日提供给潜在汽车买主哪些东西：　　雷诺汽车所提供的套装服务，已经包含在一开始的租金当中。它有效地把汽车出租给顾客，让他们免于在购车合约上讨价还价，并且负责出租期间的保养和维修服务(顾客惟一要做的事，只有买汽油而已)。雷诺相信，通过此种方式，顾客　　不仅能在车辆的使用年限上得到更多价值，而且必须支出的费用较少；雷诺还计划运用此种方式，在顾客全部的开车生涯中一直扮演重要角色，以获取利润。从公司治理转变为由市场掌控一切　　只要企业是由外部来取得产品或服务，而不是由内部自行生产，便会招来所谓的交易成本。交易成本包括了搜寻成本———消耗在找出最佳供应商和最划算交易上的时间、金钱和资源。企业能够借此运用中介来提供产品资讯，以降低此种搜寻成本(但无法完全消除)。而当交易需要一种独特、或是一种延伸的价格协议与合约时，便会产生所谓的签约成本。最后，还有协调资源和过程的成本。　　依照柯尔斯的说法，“一家厂商会持续地扩张，直到在厂商内部进行下一笔交易的成本，与在公开市场中执行同一交易的成本相当时为止。”企业会在内部执行具有成本优势的活动，并将其他活动外包出去。　　资讯革命已让企业更能协调复杂的活动，并做出决策。资讯愈来愈容易取得，也已降低了交易成本。有愈来愈多的交易，正从企业现有的内部层级式协调，转变为在市场上进行协调。有更多的交易将会通过电子的方式加以执行。随着交易成本和协调成本的下降，电子市场和电子中介将会变得日益重要。　　现在，企业愈来愈把重心放在顾客和核心能力之上，并将其他活动外包出去。想要在今日的市场中获得成功，便需与顾客、供应商和企业伙伴发展出密切的关系。在打造和管理顾客关系上的技巧，是一种愈来愈重要的能力。　　从大众市场转变为专属个人的市场　　在新经济中，营销基本上已完全转向，从“替产品寻找顾客”转变为“替顾客寻找产品”。数位科技使企业得以追踪每一名顾客，把传统“一对多营销”转变为“一对一营销”。依照玛莎·罗杰斯和唐·派柏斯的看法，采行“一对一营销”的公司，乃是收集个人的资讯，并与他们直接沟通，以形成持续、融洽的商业关系。　　所有即时的推动要素———速度、价值链整合、新的中介———使企业能够执行一对一营销，而不必以资本密集、或以规模为基础的方式来营运。体质最棒的小企业最能够与其他顾客维持不错的一对一关系。想想看，你家附近书店的做法：“玛莉，真高兴见到你！你喜欢我上次推广给你阅读的《汤姆·杰佛逊自传》吗？真好！接下来你可能会欣赏这本有关邱吉尔的新书，我已经先帮你保留起来了。”这种关注个人兴趣的做法，会让每位消费者都觉得自己与众不同。　　从“及时生产”转变为“即时生产” 　　随着资讯愈来愈易取得以及资讯传播速度愈来愈快，企业所获得的需求反应，将可说是即时的(real-time)、尚未受到扭曲的需求。同时，企业也能够迅速地做出回应，并且与市场做紧密的联结，让供应量能配合需求量。资讯已经取代实体库存、使供应链进行重大的重组。让我们来看看以下的例子：　　●沃尔玛商场掌握了库存和数千种存货商品每日销售量的资讯、让大型的供应商(例如宝洁公司)随时可查询，并让宝洁公司自行盘算每天应运送多少箱的纸尿布、洗洁精和牙膏等产品至沃尔玛商场各分店。　　●戴尔电脑公司是在收到订单后，才开始组装电脑。1999年，此策略大幅降低了戴尔电脑的库存期间———从商业界平均的60至70天，下降到只有6天而已。戴尔电脑的库存周转率也增加到每年58到60次。相比之下，康柏电脑是每年13.5次，IBM的个人电脑业务则是9.8次。　　●生产挂有思科这个品牌产品的四十家工厂中，只有两家工厂为思科所有。思科系统把路由器和其他网络产品的订单转给供应商伙伴，由它们来生产挂有思科这个品牌的产品。　　许多供应商尚未建立起每天或每小时完成小订单的机制。它们必须获得此种能力，以尽可能地降低库存水准。

网络四骑士分析 [ 李波、项文 2004年4月16日，阅读人数203人 ] 不存在所谓的“新经济”，也没有互联网神话。新一轮网络热潮中的4位代表人物，都是遵循着最古老的商业规则：坚持、务实和理解客户，而取得成功。　　1998－2000年，当时的你曾在“网”中央吗？　　那是互联网的第一个春天。每个有抱负的年轻人都知道“眼球经济”、“纳斯达克”；只要有一份写着“市梦率”的商业计划书和一张MBA的履历，风险投资就会蜂拥而来；一个月里会有上千家.com出现，“淘金”的人们可以站满一个足球场；“西装领带”的陈规被打破了，新偶像是在天安门玩轮滑的技术“嬉皮”。　　但好梦是如此的短暂。这个巨大泡沫以它膨胀时同样的速度破灭。2001年，曾经超万点的纳斯达克指数跌到了1300点。那些曾经宣称要用“鼠标统治水泥”的人又象逃难一样地离开，当然还带着没“烧”完的美金。　　当风险投资商也开始长叹“几乎所有的互联网商业模式都不能盈利”的时候，还有少数人选择留下来，他们不是网络的幸存者，他们是坚守者。　　来看一看他们其中的代表人物——代表电子商务的阿里巴巴创始人马云，代表网络游戏的盛大网络创始人陈天桥，从事旅游业务的携程网创始人梁建章以及短信业务掌上灵通的CEO杨镭。　　我们用“骑士”来命名他们。因为在最困难的日子里，人们把这些固执的家伙看作冲向风车的“堂·吉柯德”。而当网络轮回的时候，他们成为了新的英雄。　　在互联网最风光的时候，他们从来都不是焦点人物。他们拿到的风险投资并不多。阿里巴巴500万，盛大300万，携程300万，掌上灵通的前身英斯克500万美元。　　他们从没有改变过方向，尽管他们的商业模式在美国欧洲都找不到现成的榜样，但却实实在在的长在这块土地上。　　他们的成功都不是因为比别人更懂“鼠标”，而是比别人更理解“水泥”，更理解客户的需要。　　在电子商务领域，马云从一开始就注意解决中小企业网上贸易的诚信问题。他甚至可以帮自己的客户培训礼仪。　　盛大陈天桥因为代理了一款不属于自己的网络游戏而致富，在这个过程中主要打交道的是分散在国内各地的网吧，尤其是二级城市和小县城。他的手段也不新鲜——和当时像盛大一样没有多少资金、小规模的经销商结成利益同盟，后者用的也是最原始的上门推销方法，然而效果却是，其代理的游戏一度在全国市场达到了60%的占有率。　　而携程网的梁建章，2000年就让自己的员工守在机场车站把携程卡散发到全国各地的客商，不管他们最后是通过网上还是电话来使用。此举使他的利润率始终保持在3%以上的水平；而传统旅游业的利润是1％。　　杨镭上任以后的灵通网，也并没有把网上平台作为主要推广手段。而是在全国铺了上百个点，让自己的员工和移动运营商一起摇旗呐喊。　　他们依旧具有“新经济”概念下商业精英人士的特质：受过良好的高等教育，有满脑子的想法，并且敢于大胆尝试。但他们既精明又克制。“在危机的时候集权，在和平时期放权”。当他们开始做这个企业的时候，就不是为了出售而做。而当他们出手收购的时候，下手果断。当发觉价钱过高的时候，又会理智地撤出。　　而且，与以互联网传道士的身份自居的门户网站相比，他们至今仍保持着对互联网超强的，也更纯粹的痴迷和使命感：2000年1月，梁建章出版了最早的，也是互联网公司的CEO中唯一的一本有关互联网的论著《网络社会的崛起》，内容涉及广袤社会生活的各个方面；由马云组织的“西湖论剑”即使在行业最低迷的时期也照常举行。　　如果说他们运气好的话，只有一个例证。他们都远离了是非喧嚣的北京，而安营在更商业化的上海或者杭州。在这些真正的赢家中，除了杨镭是北京人，另外三位均出自江浙。众所周知“浙商”的本领。　　19世纪下半叶鼓吹“美国梦”的作家霍雷肖·阿尔杰（Horatio Alger）在他120多本、总销量超过2000万册的小说中提出了“美国梦”的公式，即白手起家不仅要靠“能力”（Ability）和“品性”（Character），而且要有“运气”（Break of luck）。　　一百多年后，中国“互联网梦”的公式是：坚持、务实和理解客户。　狂狷马云的街头智慧　　他是中国第一个对互联网的商业用途作出探索的人，并因此被国外媒体称为Mr.internet；在互联网最寒冷的冬天里，他的阿里巴巴也是最早宣布赢利的.com之一；他是国内第一个登上《Forbes》封面的，他的公司被哈佛、斯坦福等著名商学院选为案例；2003年7月英国首相布莱尔来访上海时点名要求见面的六位企业家中有他；甚至阅人无数的金庸先生也欣然赠他题词“临渊羡鱼，不如退而结网”。　　但是这些“光辉”的记录似乎并不能打消外界对他的狐疑。在媒体的眼中，马云始终是一个大话如牛的家伙，用来形容他的词语中充斥着“傲慢”、“狂妄”、“骄傲自大”、“目中无人”等。“他看上去就是很精明的样子，然而从来不对自己说过的话作一个详细的注释。” 　　以最近发生的事情为例，今年二月，阿里巴巴特意在北京公布了自己总额为8200万美金的新一轮私募成功，这是迄今为止中国互联网业金额最大的一次募资。但是当媒体向马云表示祝贺时，他却回答：“你应该恭喜的是我们的投资者，而不是我们。”考虑到阿里巴巴在2003年远未结束的时候就已经宣布赢利超过1个亿人民币，再加上本次融资，媒体向马云询问他会如何运作这些资金。马云的回答同样空洞无趣：为电子商务的下一步发展作准备。随后，他便抛出了一个听上去非常狂妄的目标：“2004年，我们要实现每天利润100万；2005年，我们要每天缴税100万。” 　　“谁知道他的故事里虚的成分多，还是实的成分多？”一位互联网的同行说，“我感觉他要不就是个魔术师，要么就是个气功大师，他是不是能够控制那些投资人的意志？” 　　半个月后，坐在西湖边的星巴克咖啡里，马云听到这个问题呵呵一乐。“反正，我老婆没有认为我狂，我同事没有认为我狂。跟我多年的人，没有认为我狂。” 　　马云是一个很缺乏安全感的人——这是记者在与马云之间长达3个小时对话后的总结。按照马云自己的表述是：经常坐立不安；如果有人突然推门进来，会吓他一跳。而在人多的环境中，他喜欢躲在角落里，可以观察到全局，却又不容易被打扰。这也是为什么他将公司总部放在杭州的原因。“在这里，我随时可以知道北京那边发生了什么，美国那边发生了什么，但是他们却并不知道我们。” 　　不想被别人看透似乎是马云的本能。“有些东西，我不能说，它自有它当时的用意。而有些东西，属于商业秘密，你知道保密这是行军要诀。” 　　其实，马云对外宣称的数字，都是通过财务统计过的。单日赢利100万的目标，其实在2003年7月就已经单月实现了。而他在公众面前夸下的“海口”，也都是公司内部正在执行的目标。“虽然我们没上市，但是我们的财务体系非常规范。”阿里巴巴的CFO蔡崇信说。　　该怎么理解马云呢？“就看你怎么听他的话了。马云在北大演讲的时候，下面的学生听得哈哈大笑。但是我们一起走过来的人当时是流泪了的。”长期追随马云的副总裁金建杭说。　　江湖　　马云不是一个容易敞开心扉的人。虽然如其常年老友、现任6688网站CEO王峻涛所言：“他热衷交友，对朋友也容易坦诚相待”，但在公众面前，马云有一种很强烈的自我保护意识。甚至在朋友圈子里，虽然马云以“聪明人点子多”、“经常帮大家出主意”闻名，谈话中其实也绝少谈及自己公司的具体状况。　　马云经常以“江湖”比喻这个世界。“如果他真的是个剑客，就是动不动为朋友两肋插刀，但绝口不提自己心事的那种。”蔡崇信说。　　马云坦言自己其实是经历了从“骗子”到“疯子”再到“狂人”的阶段。这一方面可能是因为自己的性格所致——“我是当老师出身的，没办法，不管对的错的，只要我能看到，我都要说出来”。而另外一个重要原因则在于，外界其实从来就缺乏对阿里巴巴的真正了解。　　1999年，阿里巴巴创立的时候，虽然也正是互联网的热潮，但是在国内，大家的注意力始终是放在门户网站上。“1999年，他做电子商务网站，本身就是一个逆势而为的举动。”搜弧的首席运营官古永锵在评价马云的行事风格时说。阿里巴巴的B2B模式，即便是今天在美国，也难觅一个成功范例。　　　而镜子的另一面，由于诸多原因，在互联网产业本身都几经起落的情况下，马云却始终只乐于向公众讲述故事里最欢快的那些片段——而作为中国电子商务王者的真正商业故事，很大程度上便因此缺位了。　　除了公司极少的几位高管，外界至今仍无人知晓马云近几年来真实的心路历程。不过按照西陆网CEO耿峻强的说法：“其实大家都是恐惧过的，只不过马云表现得更坚定一些”。　　在西湖边接受《环球企业家》记者专访时，马云只用了一句话来形容自己的长期状态：“我晚上睡觉，通常是一到早上就发现已经睡到脚头了。” 　　故事应该从1999年10月讲起。此时，距阿里巴巴注册成立一个月的时间，由高盛牵头的500万美元风险资金到了公司账上。马云用这笔钱做的第一件事情，就是从香港和美国引进大量的外部人才。这个时期，也正是马云对外称“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上全部由MBA担任”的时候。彼时，12个人的高管团队中除了马云自己，已经全部来自海外。　　“因为有钱，我当时希望有高手进来。”马云说。他坦承，自己其实犯过很多公司都曾犯过的错误。　　2000年9月10日，是阿里巴巴公司成立一周年，也是马云的生日。当时，互联网的风云人物中，新浪的王志东、网易的丁磊、搜弧的张朝阳以及8848网站的王峻涛等人物，虽然大家都在北京，却从未聚在一起过。马云想让大家聚在一起聊一聊，考虑到三大门户之间的竞争性质，他邀请了金庸从中穿线。由于这许多风云人物齐聚引起的轰动，马云后来干脆将此活动改为了一年一度的“西湖论剑”。　　“那个时候真是互联网的好时光。”拿着当时拍下的照片，马云不禁感叹。　　但是在那次活动的第二天，马云就给公司发出了“处于高度危机状态”的通知。10月1日到3日，马云在当年毛泽东住过的西湖宾馆召开了“遵义会议”。会上，马云提出了“到底谁是我们的客户，我们的客户到底需要什么产品”的问题，同时展开了“延安整风运动”。　　这几件大事的主旨，其实就是“把权利恢复到自己身上”。　　“内部声音很杂。”最大的分歧，是公司的方向之争。香港员工建议改型公司，并偏重于走电子商务的交易，以中华网为模板，为别的公司建设大网站。他们称，虽然China.com自己赚钱并不多，但是华尔街却很是看好，而阿里巴巴应该迎合他们。　　美国的员工则认为要发展技术平台，发展电子商务解决方案为大企业解决交易的问题。“香港，美国两地的员工各有想法，中国这边就傻眼了。” 　　马云马上进行了大规模的人事“调整”。撤消了欧洲和美国的办事处，上海、昆明、重庆、大连的办事处也被裁掉，“大年三十晚上，我们把香港的员工也清除掉了。” 　　这不是一个容易的决定。以电子商务解决方案为例，当时其实已经占到了公司月营收额的60%。“现在想想，当时做这个决定真痛！”不过马云看的很清楚：发展电子商务解决方案，不仅耗费人力财力，而且要做大企业的生意，要做政府部门的生意，这不是阿里巴巴的强项。　　“领导者在危机关头要集权，在和平时期要放权”，马云很清楚自己该干什么。　　“回过头来看会发现，如果不开这个会议，自己的权利会彻底不能把握了。”马云至今还心有余悸，“幸运的是我提前了半年，如果这帮人去跟董事会沟通，前途就没有了。” 　　半年后，美国纳斯达克股市即告崩盘。2001年6月，新浪发生王志东事件。搜弧开掉董事兼COO李文谦以及网易开除何海伦等事件也相继发生。　　管理高手　　从2000年下半年的“遵义会议”开始，阿里巴巴实施“公关市场零预算”，而当时马云手里还有2000多万。“当时大家烧钱，一个下意识的考虑是害怕被人遗忘。被人遗忘，一是被投资者遗忘，一是被媒体遗忘。我觉得，被这两类人遗忘都没事，千万别被客户遗忘。被客户遗忘才是最惨的。” 　　零预算怎样做到不被人遗忘？马云决定“每3个月到半年，自己到江湖上去说一说。”于是就有了今天“狂人”的形象。“作为一个CEO，尤其是危机的时候，必须给外界一个坚定的形象。这时候，他的个人荣辱已经非常弱化了。处在一个非常次要的位置。”耿峻强评价说。　　“这5年来，他确实在管理上面成熟了很多，”蔡崇信说，“这方面他有相当强的理念和意识。”自1999年从英国《经济学家》杂志上认识马云，风险投资家出身的蔡就一直在阿里巴巴工作至今。　　蔡崇信甚至认为，正是马云在管理方面的能力外界无法得见，才造成了公众评价与马云之间最大的误会。　　2001年，阿里巴巴内部的口号是“活着“。2002年，“在发展中赚一块钱。”马云开始把兵力开始集中在国内市场。与此同时，也变更了自己公司的组织结构。在此之前，公司由事业部主导，设有工程部，销售部和网络部。马云把它们并成了2个部门，一个是做外贸，一个是做内销。配对的“中国供应商”和“贸易通”产品，也都改由配备专业的队伍跟进。　　另外，马云还在公司成立了一支针对大客户的直销队伍。这在许多互联网公司，因为基于有网站作为平台的理解，都忽略掉了。　　剩下的问题是怎么让免费客户心甘情愿掏钱。阿里巴巴推出了专注于中小企业网上交易的“中国供应商”服务。会员可以分享50万海外买家和进出口商，阿里巴巴帮助中国企业出口。企业想做国际贸易，则帮他在阿里巴巴国际网站推广，服务费从2万元到6万元，一路提价。“去年有的地区达到100％的续签率。联合国贸发组织的网站只有阿里巴巴1／24的信息量。”金建杭称。　　经过跟客户的交流、调查，阿里巴巴发现有87％的企业最担心的问题是诚信。2001年8月，阿里巴巴在国际站首推“诚信通（TrustPass）”服务。“诚信通”服务“与工商银行合作，并且有几家商业调查机构和我们合作调查会员的信用，这使得通过阿里巴巴达成的交易更让人放心，诚信通的会员比普通会员成交量大十倍。”副总裁金建杭满是欣慰，“2300元的收费，很多会员争着要。”到2001年12月，阿里巴巴已经突破注册商人会员100万家，成为全球首家超过百万会员的商务网站。并于当月冲破收支平衡线，获得几万美金的赢利。　　马云自己认为，对于电子商务方面的建设阿里巴巴才做了20%的工作。“这比以前的说法好多了。”金建杭笑言。2年前，马云称自己才做了5%。　　2003年初，阿里巴巴还推出了针对中小企业主的“魅力培训学校”服务。马云发现，在在线电子交易中，只将买卖双方联系在一起还不够。一道巨大的文化鸿沟依然存在。“中国工厂的老板对于以低价格大量出售货物这种交易模式驾轻就熟。但许多人缺乏与全球客户交流的一些基本要素。”2003年，阿里巴巴培训了超过5000名小型企业主。“这对提升这些企业对我们的忠诚度很有帮助。”马云说。　　而为了便利客户在网站更准确地搜索信息，2003年，马云也找到了3721的CEO周鸿一商讨合并事宜。“我当时觉得周这个人的冲劲很大，而且，我也认为，网络实名不可能单独成为一个商业模式，关键是如何能够跟别的东西配合好。”有兴趣收购的不只一家。马云开出了7000万美金的价格。但是最终，被雅虎以1.2亿的价格拿走。很快，阿里巴巴还是推出了自己的搜索引擎产品。　　到2002年底，阿里巴巴全面实现赢利600万元。2003年结束时，阿里巴巴报告日收入100万元。在所有收入中，主要来源是“中国供应商”会员服务费和“诚信通”会员服务费，前者占70％的收入，“诚信通”的收入占到20％多，其他为广告收入，2％-3％。　　知者　　马云至今得意自己在互联网冬天到来之前的先知先觉。“那个时候，三大门户网站都已经上市，正是互联网的颠峰时期。”马云说，“我也没有更多的理由。就是觉得，没有经济基础，没有东西上市，只凭一个概念，总应该挺悬；另外，当时全国人民都在做网络，大家都在拼命烧钱——当大家都做一个事情的时候，我总觉得就应该停一停了。” 　　“我在做决定之前，需要许多辅助的信息来帮助我判断，”蔡崇信说，“而马云，他能经常在‘真空’的情况下去做。”蔡认为，做过搬运工的马云身上有着不寻常的街头智慧。　　2002年，国内短信业务开始兴起。马云立即携蔡崇信到日本等国家进行考察。“我们当时想，它能不能成为我们主要的收入手段。但是考察一圈下来发现，除非是做商务短信，否则很难。” 　　阿里巴巴被认为是马云做的最大的一个“真空”决定。当时，新浪，雅虎中国以及搜狐其实都邀请过马云加盟。而且前两家公司都是以CEO之职相诱。搜狐的古永锵至今记得1999年第一次认识马云的情形。彼时，古还在CFO的职位上，为觅COO的职位人选，猎头公司帮助搜狐组织了一个小小的见面会。其中就有马云。“马云跟我聊完以后，就说其实我今天来就是想看看，我自己也正在筹备一家公司。其实，我看你本人就挺适合这个职位的。”古回忆道，“他当时其实还是看的蛮准的，我现在还真在这个位子上。” 　　他的眼光的确很毒。2000年5月，雅虎搜索引擎专利发明人吴炯被马云招至麾下。为阿里巴巴电子商务交易平台后来的建设立下功劳，而近期阿里巴巴发布的搜索引擎产品也正是出自吴的手中。　　马云后来碰到雅虎创始人杨志远。杨说，“马云，你把我最富有的一部分人拿走了。”马云古怪一笑了之。　　2003年5月，马云宣布推出基于C2C模式的淘宝网，似乎是他的又一个“真空”决策。马云坦言，做这个决策的最核心理由，其实就是E-bay在这个市场上做的太好，而国内的易趣，却又在这方面做的太差。马云如此“冒然”的进军C2C领域，令作为老友的王峻涛都替他捏一把汗。“这毕竟是两个不同的领域。”王说。　　淘宝网推出2个月后，马云曾问王对这块业务的看法。王试图通过刺激的方式提醒马云：“你看，我的网站现在在Alex排名是6000位，你现在是8000位。我的访问量比你大，干脆你来我这里投点广告吧？”马云说，没问题。　　但是一个月后，淘宝网便跳跃到2000名。而现在，已经是41名——刚好用了1年的时间。在马云看似经不起推敲的决策背后，其实有一个简单实用的逻辑：拥有13亿人口的中国，未来兴起为全球最大的电子商务市场是完全可能的。而在C2C领域，易趣其实是唯一的本土选手——但是，“从易趣创立的第一天起，它就是为了将来卖掉而做的。” 　　马云分析，E-bay非常适合美国人的口味和特点。而易趣，则是符合美国人的特点，同时迎合了部分国内敢在互联网上进行大胆尝试的人。“这个群体无疑是小部分。”而现在看起来，E-bay在收购易趣之后，“特别想把易趣变成自己。它的COO是从德国派过来的，CFO是从美国派过来的。” 　　马云称，淘宝网将会走一条有中国特色的路子。不过，马云自己也承认，“完全想清楚是不可能的。”其实，在制定方向、商业模式、以及市场方面，蔡崇信认为，马云都是从大的方向看的。“比如看到中日贸易量的增加，他就会想，是不是会有些商业机会。我们的日文网站就是这样开通的。” 　　马云称，互联网的下一波高潮将是电子商务。并且，未来的电子商务，将不再有B2B或者C2C的区分，“而是一个大的融合体”。“由于短信业务的发展，三大门户减少了在这方面的投入，它的发展已经推迟。”为此，2003年7月，马云宣布投入3700万美金设立电子商务研发中心。主流陈天桥　　“我想让人们知道，在一个最新潮的产业里，有一批最主流的人在做这个产业。越新潮、越异端，越要有主流意识的人去把它挽回来。” 　　再有一个多月就是陈天桥的31岁生日了。　　这个仅仅靠代理一款二流的韩国网络游戏起家，在短短两年间就坐拥亿万的浙江男人，至今仍不像网络圈子里的新贵。陈天桥在任何时候都是西服革履、不苟言笑，没有半点张朝阳或丁磊式的嬉皮做派；别指望他干出类似抛下公司去攀登珠峰的“壮举”，过去四年半来，他每天早上9点半来到办公室，晚上超过10点以后才离开，周末亦不例外；事实上，他很少和网络圈子里的人接触，因为陈天桥觉得“我们的模式还是和他们不同的”。去年11月，他应邀参加著名的“西湖论剑”，和孙正义聊了一个小时，然后跟马云打了个招呼。　　此刻的上海盛大也一点不像个马上要在纳斯达克上市，市值可能将达到10亿美元的网络公司。一楼大堂的显示屏上不断播放着3D游戏的画面，职员们穿着笔挺的套装而不是“.com风格”的休闲装，他们在办公平台的各个区域之间快速走动，谈论的话题大多集中在市场份额和业绩之类的数字上。唯一特别的是，他们有了位新总裁———来自微软的唐骏。　　纽约大学MBA凌海对自己去年三月第一次来盛大的情景印象深刻：那是一个周末，公司里居然还有七、八十个人在加班。在陈天桥的办公室里，看不到什么跟网络游戏有关的摆设，相反在书架上醒目的摆列着一套《毛泽东选集》。两人刚见面，陈天桥就直言不讳地告诉他：公司前途不明朗，还面临着官司。因为盛大90％收入是来源于《传奇》，如果和韩国人谈崩了，而新产品又上不去，那么可能就完蛋了。凌海现在是盛大管理销售和市场拓展的高级副总裁。　　按照陈天桥自己的说法：“2002年每个月可以死一次，2003年的时候也可能死一次”。2001年6月，原投资方中华网因为不同意盛大做网络游戏而撤资；2002年初，盛大和育碧——全球第二大的游戏软件分销商的合作终止，销售网络一度面临瘫痪；2003年1月，盛大和《传奇》游戏的韩国开发商公开对峙； 2003年，自主开发的《传奇世界》又被诉侵权。　　但他居然每一次都能大难不死。在中韩双方最剑拔弩张的时候，盛大拿到了日本软银亚洲信息基础投资基金4000万美元的风险投资。自主研发的《传奇世界》正式收费的第一天，就拿回全部投资。眼下，在中国十大最受欢迎的网络游戏里面盛大的产品占据了前五名中的三个位置，盛大每个月的现金流超过1个亿。陈天桥本人的身家也一路飙升，有富豪榜称已经达到了40亿。　　然而实际情况却是，陈天桥至今和父母住在一起，没有自己的别墅，每天三餐都到楼下食堂和员工一起吃快餐，而公司的副总以上高管，包括陈天桥本人也是直到半年前才集体配上奥迪。　　商人　　即便不做网络，陈天桥肯定也会是一个很好的生意人。　　这位复旦大学经济系的高材生，毕业没几年就成为上市公司陆家嘴集团的总裁助理。据称他的第一桶金来源于股票市场。　　陈的商业直觉非常好。1999年他创业的时候，这个50人的小公司做了4个业务，全部和娱乐有关。因为他坚信“任何一个新的媒体或新的技术的出现都会伴随一个大型的娱乐公司出现”。这有当年的采访为证。　　后来一刀刀砍，从动画、漫画、周边产品到最后游戏研发，只剩下了游戏运营。原来的投资方中华网不看好这个，劝他转型学习亿唐或者易趣，他不肯，于是遭遇撤资。　　那些天，陈天桥常常和太太在家附近的一个小桥上散步，散来散去，说做还是不做，因为不做，把现金清算还可以剩下几百万，还可以再去找工作，拿几万的月薪。　　最后决定还是做。用剩下的30万美金买了《传奇》的代理。有人就建议把这一个游戏拆成三个来卖，先给玩家玩，玩腻了，接着出个2.0版本的，然后又加点东西让顾客分三次来购买，但陈认为这和他最初做服务商的概念有悖，没有采纳。当时很多人骂他傻。　　盛大公司的决定性成功在于它解决了一直困扰中国互联网业的收费问题。在网吧里玩网络游戏的人数占玩家总数的七成以上，因此盛大自己做了一个线上销售系统，把销售渠道直接铺进了网吧当中，把网吧从一个消费场所变成了销售场所。用户在装有盛大系统的网吧里，只需告诉网吧老板他需要买多少时间，交钱以后网吧就可以在２分钟内把时间打到用户的账号里。　　盛大迅速发展了一批遍布全国的经销商。安徽芜湖次世代网络信息技术有限公司是盛大在安徽的总代理，2001年和盛大接触的时候，这个公司能拿出的钱只有几万，人员只有五、六个，到上海找了盛大四次，前三次都因为本身的条件不够，而被销售经理挡在了门外，但是第四次，陈天桥知道了后，连和经销商面都没有见，就答应了——原因是，陈认为这个经销商有诚意。现在他们占据了安徽省网络游戏75％左右的份额，尽管他们的办法看上去“很土”——到省内的每一家网吧挨家挨户去推销《传奇》。　　至今加入盛大销售系统的网吧已超过了２５万家，每天都有５万家网吧在盛大的电子购物栏里活动。盛大公司的这个系统完成了其整个业务收入的６０％以上。现款现货（时间），毫不拖欠，每天在这个系统上滚动的资金上千万，称得上是中国最实用的电子商务系统。在盛大剩下的游戏点卡销售业务中，经销商也是现款现货。　　陈天桥现在不再负责巨头销售事务，但是全国渠道代理大会上的演讲稿还是会一审再审。去年代理大会结束后，几个经销商跑过去抢话筒，要感谢陈天桥。他们从很小的规模做到现在，三年来盛大给经销商的折扣始终是百分之二十几，从未抬过价格。　　生意就是生意　　接近陈天桥的人用“外表冷漠，内心狂热”来形容他，但这显然没有考虑到他有遗传性的心脏不好。　　他两年来没有坐过飞机，在某次半夜被电话惊醒告知服务器宕机时，他的心怦怦乱跳，大汗淋漓。还有一次，某个对手在他们的论坛上发帖子，称陈天桥已经去世，并且置顶。　　在中韩双方叫阵的时候，陈天桥从不示弱,“双方打架，最关键的是谁捅了对方第一刀。对方有很多把刀，不提供技术支持，盛大完蛋了；不提供新版本，也完蛋了。对盛大来说只有一个办法，就是不付钱。”微软中国公司一位副总对盛大的评价是：“员工充满激情，对竞争对手毫不留情，这两点跟微软公司类似。”微软已经选择盛大作为它在中国网络游戏的合作伙伴。　　有人说陈天桥像一个“政治商人”。他是共青团中央的候补委员,甚至“有可能成为网络界第一位全国人大代表，这对盛大和国内的网络公司来说，都意义重大”，一位接近陈的人士说。　　身处这样一个是非不断的行业，陈很清楚自己的公司需要怎样的保护。“有人举报过盛大逃税，但去年我们交了一亿多的税；也有人说我们盗版，微软找工商局的人来查封，结果找出了两箱正版软件序列号。南昌一个小孩玩游戏死了，各个媒体都来报道，有点像三株吃死人的事，所有这些企业可能倒闭的因素我都经历了。” 　　在引进唐骏之后，他把自己和公司都带入了深水区。作为公司的董事长兼首席执行官，他的目标是把盛大做成互动娱乐界的“中国迪斯尼”，这是一个比目前的网络游戏运营商更能让纳斯达克心动的概念。跳跃的方式是并购，陈天桥表示“盛大坐拥1亿美元现金，我们将在上市之前将其全部花完。” 　　即便在这时候，陈天桥仍然保持着一个生意人的精明和克制。不久前，陈天桥有意收购游戏门户17173.com。然而不巧的是，当时搜狐也希望能通过这项收购加强自己的游戏业务。天平更倾向于搜狐——17173.com自己没有BBS的牌照，一直是借用搜狐的牌照，而且17173.com高层和张朝阳的来往较多。陈天桥找了深圳一家专门从事收购的公司来帮忙，虽然最终还是没有成功，不过这家不愿透露姓名的公司负责人却表示，尽管如此，盛大还是从中赚了钱，因为盛大和搜狐曾经互相为收购抬价，而这家公司设计了一个有利于盛大的抬价方案，即使没有达成目标，盛大还是能从中拿到一部分钱。　　在去年年底CCTV年度经济人物的颁奖晚会上，陈天桥和联想集团董事局的主席柳传志有过一次短暂的交流，陈自称在柳传志那里获益颇多，“按照柳总的说法，盛大走过了从做项目到做企业的阶段，接下来应该是从企业到事业的过渡。” 梁建章凭什么　　如果用“充满激情”来作为一条考察领导能力的指标的话，今年34岁的上海男人梁建章显然不是一个合格者。　　这位8岁的时候就开始用电脑编写唐诗15岁就读清华的神童无疑是个技术天才，而他本人也以此为傲。但是作为一家公司的CEO，他却显得过于腼腆。一位接近他的人士描述说，不管跟他聊多长时间的天，你都不可能听到他高声说话；如果你问到他一些毫无准备的问题，他甚至会结结巴巴到脸红。而他的一位女部下则说，“我始终不敢相信他是射手座的，我老觉得他应该是处女座。”如果再考虑到他的公司属于以“编故事”见长的互联网行业，你更觉得这事不可思议了。　　尽管他也参加网络界著名的“西湖论剑”，但事实上，梁建章从未说过要把自己的公司建成一家纯粹的互联网企业——不过无论如何，腼腆内向，似乎丝毫没有妨碍过他的工作。作为公司的主要创始人，他仅仅用了三年的时间便将自己变成了国内最大的酒店和机票分销商。2003年年底，他又抓住互联网复苏的机会，成为三年来第一次成功登陆纳斯达克的中国网络公司。首日开盘携程股票表现抢眼，涨幅高达88.6%。这是3年来NASDAQ市场上开盘当日涨幅最高的一支股票。　　现在，携程网的股价牢牢地锁定在30美元上下。这已经高出搜弧股价的26美元，只比新浪略低。公司市值超过5亿美元。　　如果以交易额计算，携程的酒店预定业务现在已经达到1.5亿人民币/月，机票预定业务也是1.2亿/月。在国内在线旅游市场的占有率已经超过了50％。按照互联网分析师吕伟刚的说法“门户网站已经有三家，而这种在线旅行网站独此一家，这就是为什么携程的市盈率要比新浪更高的原因。” 　　听上去，这一切又象一个海归泡制的.com神话。但请注意，上市之前，携程已经连续9个月盈利，目前携程1500多名员工，有超过一半来自呼叫中心。在上市路演时，梁建章不得不一再向投资者解释，携程之所以有呼叫中心，是因为中国和美国的国情不同。在中国电话早已普及，却仍不能像美国人那样方便，事实上目前携程70%的业务来自传统的呼叫中心。　　而且，梁建章的工作似乎也并不很刻苦，他基本上不熬夜，也不会错过任何一次旅行的机会。他的办公室中，并没有多少先进的IT装备，反倒是墙上挂着古意盎然的山水画和那幅他请人书写的“水土不定定同路，风雨无常常携程”。　　不过，还是听听梁建章自己怎么解释吧。“从性格分析来讲，我属于内向型。不过，”他狡黠地笑道，“不要看表面的现象。” 　　梁建章到底凭什么？　　“水泥＋鼠标” 　　梁自称是一个做事很有计划的人。“我的优势是擅长做中长期规划。”比如，为了回国创业，当时在ORACLE美国研发中心任职的梁建章，主动申请调到了公司的ERP实施部门——“其实在ORACLE研发部门的地位、待遇、期权都比其他部门好很多。但是如果还在研发部门就不可能调回中国，”梁建章说。回国后，他成为了Oracle中国的咨询总监，　　1998年，互联网在中国悄然兴起，这时梁建章觉得机会成熟了。“当时互联网非常热，风险资金又非常充裕，这是很好的创业机会。” 　　1999年6月，携程的业务开始启动。2000年1月，梁写的《网络社会的崛起》一书出版。“掌握社会和经济发展的大趋势，对每个人都有实用价值，一个美国人如果当时知道汽车将扩大城市范围，在旧金山的市郊买了农地，如今就发财了。如果在几年前，有人预料到网络的发展前途，买了网络设备厂商Cisco的1万美元的股票，现在就成了百万富翁。”梁建章在该书的前言如是说到。　　不过事实证明，梁固然是一个互联网热爱者，但更是一个商人。梁坦言，“互联网对整个社会的变化将非常大，但是这是对社会而言，对于商人来讲，这是另外一回事情。” 　　2000年10月下旬的一天，梁建章从上海飞往北京，赶着与现代运通公司的总经理王胜利在一家西餐厅见面。梁想收购后者的现代运通，双方前后已经接触了近3个月，达成了初步意向，但是就股权问题，双方一直僵持不下。　　不过，进行到这一步梁建章已经很满意了。这个时候的互联网已经呈“明日黄花”之态，此前，他曾与多家公司接触，都被对方一口回绝。更关键的是，他手头的现金已经不多，不得不主要以股票的方式来收购。　　对现代运通的作价，双方其实没有多久便达成共识。“关键分歧其实就是携程到底该作价多少。”成与不成，就在这次谈判。梁建章提出了一个数字，王胜利大惑不解：“你们为什么比搜狐还贵？” 　　梁当时给王胜利的理由，其实只是一个巨大的愿景：在酒店预定市场，携程有很强的IT技术，有很好的服务管理体系；而现代运通则在传统经营模式方面拥有很多优势。“你有很多优势，我有很多优势，我们结合，在这个新兴的市场里肯定能争取更大的份额。” 　　此前，王胜利读过梁的书，也考察过携程。最后，王胜利信了。“他最后认同的携程的价值是6000多万美金。”梁建章笑了笑，“人与人不一样，有些人有理想，如果王胜利现实，他就不跟我谈了。” 　　因为互联网概念才进入的风险投资者们并没有反对这个交易，梁笑言：“那个时候已经到了冰点，他们甚至觉得，互联网的所有模式都不行。所以，股东们只要看到赚钱就行。” 　　通过收购现代运通，梁建章不仅得到了这些在传统行业里做了多年的人才，同时大大增加了携程从酒店方面得到更低折扣的谈判力。　　“这个时候，我们才觉得方方面面的条件都成熟了。在机场，我们开始做大量的市场营销工作。”事实证明，这次收购是成功的。2年以后，携程的酒店业务涨了近10倍。　　2002年3月收购北京海岸公司的机票业务之前，携程已经开始做机票分销业务，“我们的服务体系已经很到位了。但主要是跟航空公司的关系很差，拿不到一个比较低的折扣。” 　　收购北京海岸的另外一个原因就是，它同时还有一个在当时比较好的呼叫中心。梁建章同时发现，他们的服务跟不上，有很多电话没有接进来。“我们观察，每天基本上有一个小时，电话打过去都是忙音。”收购北京海岸之后，梁建章迅速改革了他们的管理体系，同时，将票据业务放到网上来。此后，梁便开始在全国进行业务复制。一年后，携程的票据业务增长了6倍。　　这个时候，你很难再把携程看成是一家互联网公司了。梁建章说：“我们很多业务的环节不是互联网的，我们不管，我们就是对这个市场感兴趣。但是我们比较明白，我们在互联网方面有优势。” 　　坚守　　阿里巴巴马云在谈到梁建章时用了两句话：“天才”和“已经占领先机”。梁认为，自己一直是个非常理性的人。尽管不爱说话，却对自己充满自信。　　携程有个口号，“像制造业那样把服务当作产品来生产”。梁建章认为这点非常重要，以至于当初把服务质量和营销两手抓，他觉得其实制造业有很多东西比较适合携程。　　在携程之前，旅游行业一直是感性操作。“经常听到别的旅行社一旦员工流失了，业务就都没了，而携程永远不可能出现这种状况。”在梁建章的规划下，携程的分工非常明确，“每个员工都在复杂的流程中做一个非常专项的工作”，就像大规模制造企业，实施集中式的管理，充分利用互联网IT技术实行远程操作。咨询顾问出身的梁建章把CRM、平衡记分卡等先进管理理念引入携程。　　事实上，从2002年开始，携程一直面临是卖掉还是自己继续做的选择。“从2002年到上市前夕，出价从几千万美金到几亿美金，都有。” 　　2002年，一家做同类业务的国际网站向梁建章提出收购意向。“当时他们也看到了中国的潜力，想进入这个市场。”不过当时，因为出价甚低，公司高层一致同意不卖。　　但是，当另外一家公司向携程开出了几亿美金的收购价时，梁建章的压力来了。“当时有些股东还是想卖。我当时就是给大家算账。我们现在赚了多少钱，我们未来预测赚多少钱。” 　　“有些人认可我，是因为这话是我说的。当年为公司是否做机票的争论，我坚持做了，现在大家都知道，我是对的。” 　　为什么坚持不卖？“因为他们出的价格从来没有超过我对公司的中长期预期。” 　　不过，梁建章承认，如果有买家在非典的时候提出收购意向，“我可能就顶不住压力卖掉了。”幸运的是当时并没有买家。护航者杨镭　　“我们的优势就是专注。灵通网4年里什么也没干，就是专注无线娱乐增值的业务。” 　　这真是一段难以打发的日子，从一开始，灵通网的CEO杨镭就明白这一点。　　2月16号出门开始做路演的时候，他并没有告诉公司的员工们。“不敢跟他们说。如果成功了，再跟他们说也没关系，如果不成功，回来就跟他们说出差去了。”　　　第一站是亚洲。由于大家的生活和文化习惯相近，这场路演并不困难。但是到了欧洲的时候，形势遽然严峻起来。“他们都是动不动就说手头有几百亿美金的那种，但是他们只在早餐的时间里给你15分钟”。　　路演的准备材料共24页，平均一节内容只有40秒的时间。基金经理们进着早餐，杨镭就站在台上讲。“你胡说八道。”其中一位叫起来。“他不相信。不过不是相信短信可以是一项业务，在英国，德国等国家，他们的年轻人也发短信。”杨镭后来解释，“而是说，他们的短信一条至少收费5美金，中国人有这么强大的消费能力吗？” 　　杨给他解释，“在中国，我们的收费一个月才5-10块钱。这相当于0.64美金，打个比方就是，好比他们走在路上渴了，买一杯可乐喝。”欧洲的投行们信了。　　下一站是美国。这是一个完全不明白铃声、图片的社会。杨镭打了第二个比方，在美国，年轻人买了汽车以后，不是通常都会粉饰一番，弄出自己喜欢的个性出来吗？中国的年轻人对手机也是这样——通俗而又易懂。　　“但是到欧洲的时候，亚洲那边传来的消息说，投资者已经给8000多万了，我们出来的时候定的目标也就是这样。”而到了美国，欧洲90%的投行认购的消息也传过来了。　　在美国路演完毕，IPO的承销商就跟杨镭商量，发行价不能是12美金了，起码要13块。　　“我们出来的时候，定价是10-12块，但是最后一天我们不得不提高到14块钱。” 　　3月6日美国时间早上10点45分，是掌上灵通新股开盘时间。等到10点50分后，杨镭发现自己公司的股票还没有交易。杨开始担心了。“结果是说，到了16块的时候，没人卖，到了19块的时候，才有人动起来。” 　　杨镭粲然一笑。灵通网由此成为NASIDQ的第一支中国无线娱乐概念股。　　蜕变　　说起来，杨镭进入掌上灵通公司是在2003年初，距公司上市的时间刚好一年。根据掌上灵通在纳斯达克上市的招股说明书，公司2003年的营业收入为1660万美元，实现盈利360万美元，此类主营业务收入主要来自SMS(短信)；此前的2002年公司营业收入仅为430万美元，全年亏损53.6万美元。　　掌上灵通的前身是英斯克中国(Intrinsic China Technology)于1999年9月成立的一个商务部门，此前短信只是英斯克众多业务之一。 2001年4月，掌上灵通才从英斯克（中国）分离，开始独立运营。1999年6月海归的技术天才吴峻创立这两家公司。分拆后至今，吴还担任掌上灵通董事及主席一职。　　吴峻打造了一个典型的技术型公司，但他面对的却是大众市场。杨镭上任前，掌上灵通内部氛围比较“洋”，不仅LOGO采用英文，甚至公司内部的日常用语都是英文。“产品做的很美，但是用商业眼光来衡量，显得很不成熟务实，只能是“阳春白雪”。”一位观察人士说。据了解，那时候掌上灵通的一些负责人盯着所谓的“国际标准”，甚至认为与运营商的许多合作也是“缺乏公平性”的。　　在海外生活了14年的杨镭，仍然一口京腔。他要把这个技术导向的公司改造成销售导向。他要求员工回答的第一个问题是灵通的目标客户到底是哪些？是8000万的互联网用户还是2.7亿的手机用户。　　“我们要加强地面部队，纯做互联网我们打不赢新浪搜狐，但地面才是主战场”，杨镭的想法明确，2.7亿>8000万。　　一年内，他在全国建成了100多个销售点。灵通的业务人员不再高居北京，而是深入到各个省市，跟当地的移动运营商一起搞推广活动，做客户营销。“不管中国有多大，我们就是要一个市场一个市场的做”，他要求员工。　　杨镭上任后所做的另一件事情，就是把公司的架构调整到最合理，从而使公司每一个员工的能力都得以充分发挥。他把以前公司的架构比喻成“自留地”，“以前每一个人好比都有一块‘自留地’，产品由一个项目经理负责，如果这个产品比另外一个产品好卖，你这块‘自留地’恰恰离水近了一点，你的收益就会比别人高，这不是一个大军团作战的气氛。”杨镭打破了这个架构，他认为每个人都应该以公司的最终利益为重。　　一年下来，灵通的销售收入涨了4倍，首次实现全年盈利。而作为代价，杨镭“平均每天工作15个小时。” 　　接着，灵通下出更漂亮的一着棋。仅仅用4个月时间，从筹备到上市，灵通成功融资8560万美元。一下从600多家SP移动内容提供商中脱颖而出。这个时候，新浪、搜狐这样的财大气粗的门户网站已经不能不正视来自灵通的威胁了。　　2003年11月，新浪宣布收购另一家SP福建讯龙。此后，市场上传出搜狐收购灵通网的传闻。杨镭承认，当时双方有过接触。但是，一方面，张朝阳与他都是清华校友，不见面不合适。而更主要的，其实是为了获取商业信息。“正所谓情报和反情报。我当时是想看对方到底是怎么看我们，这个市场的价值到底怎么样，为我们IPO做准备。” 　　杨镭从美国硅谷回来后，短短一个多月，他就与美国特纳广播集团、香港的Chanel〔V〕、日本索尼等一批全球娱乐内容商签定了独家合作协议，灵通网将把他们的娱乐资源变成手机屏保、彩信、铃声和各种手机游戏，“我觉得到明年底，这里至少有一个千万级的市场预期，光游戏一类，我们就开发出了20多种”，杨镭说。签约索尼后，在上海像F4等一批当红艺人的歌曲铃声只有在灵通网上才能下载，这种模式近期可能会蔓延到全国。　　在日前灵通网组织的一个“第五媒体VS传统文化”的研讨会。到场的有著名导演冯小刚。冯问杨镭——“现在公司上市了，你可以套现走人吗？”“可以，但是，你拍电影就是为了赚钱吗？”冯也摇头。——“大家都是因为喜欢。”杨镭说。　　原载：《环球企业家》2004年四月　总第97期

汽车战国策　　硝烟弥漫，战火连连。无论是国外还是国内，各大厂商都纷纷涉足汽车领域，形成了一种群雄逐鹿的强大竞争态势。在这个充满激烈竞争的时代，正是汽车行业大洗牌、各种新的营销韬略和势力此消彼长的时代，是为战国。　　从1956年第一辆解放卡车下线算起，我国的汽车销售行业走过了40多年，围绕汽车展开的势力之争开始大浪淘沙，但在1978年以前，我国的汽车流通实行的是严格的计划分配制度，根本算不上是销售。1978年至1990年以前，计划经济仍然在汽车流通领域发挥重要作用，但也出现了一些市场调节因素，汽车厂家开始自己建立全国性的销售体系，不过，那时候汽车仍然属于短缺商品，企业的主要精力还是放在生产上，销售居于次要位置。　　我国汽车营销，严格地说是在九十年代初期的物资流通体制改革之后发展起来的。而进入21世纪之后，特别是在中国加入WTO之后，汽车营销格局才加快形成。　　在整个九十年代，公务、商务购车仍然是汽车消费的主体，整个汽车行业存在生产过剩的现象，销售部门在汽车厂家中的地位日益显得重要起来。但那时候整个市场规模不大，竞争主要体现在桑塔纳、捷达、富康这“老三样”之中，整体营销水平较低。　　2000年，我国汽车销售总量突破200万辆，这是汽车营销的一个分水岭。一方面，市场规模每年以增长100万辆的速度迅速扩大，私人购车逐渐成为主流，另一方面，各种资本纷纷进入汽车行业，新车型频频推出，在总体供大于求的竞争压力下，车市价格战连绵不断，大部分汽车厂家也开始尝试运用公关、广告、促销、降价等营销手段，打造了一批强势汽车品牌，这标志着中国汽车业真正进入了营销时代。有竞争才有创新，有淘汰才有发展，在这个“诸侯逐王”的战国时代，新的格局渐渐出现轮廓，而中国汽车的营销战无疑推动了中国汽车业的巨大发展。汽车营销进入深水区　　汽车市场已经失灵？　　刚刚过去的2003年又是一个井喷年。继2002年我国汽车销量首次突破300万辆之后，2003年汽车销量又一次突破400万辆，轿车销量也达到创纪录的190万辆，轿车增速高达70%，这些数据如此之惊人，难怪各大跨国汽车巨头义无反顾地冲进中国。　　在这些数据的鼓舞下，我们的汽车厂家理应喜笑颜开，举杯庆贺才是。但是，在这些汽车大公司老总的脸上，几乎看不到那种踌躇满志的笑容，而更多的是对未来的谨慎预测。因为他们的突然出现，原来那一套行之有效的营销手段，放在今天的市场里突然都失效了，而新的营销手段尚在探讨之中。在这个瞬息万变的市场里，各大汽车厂总经理现在最关心的已经不是生产，而是销售。　　困惑一：价格战不灵了　　2003年11月28日，中国最大的轿车生产企业—上海大众向澳大利亚出口了600辆三厢POLO。这是中国首次以国内售价向国外出口轿车。上海大众大张旗鼓地宣传此事，用意很明显—那就是告知消费者，国产POLO的价格已经和国际接轨，不要再犹豫了，快下手买吧。　　但就在前一天，上海大众刚刚宣布POLO全线降价，最高降幅达1.71万元—在此之前，上市才一年多的POLO已经大规模地降了两次价。即便如此，POLO在2003年的走势仍不理想，全年销售不到5万辆。作为国际上一款非常畅销的时尚小车，POLO卖成这样，不仅上海大众的高层想不通，连德国大众的高层也想不通。据了解，在上海大众的一次董事会上，德方董事坚决反对POLO降价，理由是中国POLO的价格已经低于欧洲市场的售价。　　德国人的困惑是理由的。在2002年的时候，媒体还在批评说中国汽车行业是一个暴利行业，专家们则预测至少要等到2006年之后，国产轿车的价格才能和国际接轨。但进入2003年后，一轮接一轮的价格战比以往任何时候都要来得猛烈、凌厉，也更持久。以前厂家降价时，降1万元就算是很大幅度了，但现在一次降价3万甚至6万元已是稀松平常的事情。除了一些中高档轿车和中级轿车尚能维持较高的利润之外，一些经济型轿车价格已迅速逼近成本底线，许多厂家眼睁睁看着即将到手的利润如水分一般挥发得无影无踪。　　价格战本来是一种行之有效的市场营销手段，但没想到它反过来却伤到了厂家自己，把厂家迅速逼向微利的境地，这是许多汽车厂家当初所没有想到的。更为可怕的是，面对越来越凶猛的降价浪潮，消费者却越来越无动于衷。于是一些厂家面对市场压力，干脆不再宣布降价，而是暗暗纵容经销商以促销的名义进行降价。　　困惑二：新车型不灵了　　就在2003年11月28日POLO大幅降价的前夕，上海大众的另一款产品GOL也宣布大幅降价。相对于POLO而言，GOL更令上海大众头痛，因为这款车自上市以来就一直没有真正火过，全年销量不足10000辆，离年初3万辆的“目标”相差很远。　　有人说，GOL之所以失败，是因为上海大众不应该把第一批GOL弄成两门的，概念太超前，还没有空调，让消费者大失所望，没开个好头；还有人说，GOL当初的定价偏高，外形太丑。不管找出什么样的理由，有一点是可以肯定的，那就是随便从国外拿一款车到中国生产就能赚大钱的时代已经一去不复返了，车型引进的风险越来越大。有人说，以上所举的只是极端例子，近年来大部分新车型还是卖得比较好的，对此我们并不否认，但有一个趋势却是大家有目共睹的，那就是新车型销售火爆的时间越来越短。以前，一款新车型刚上市时，加价销售是一种常见现象，订单至少要排半年以上。但现在一款新车型上市，除少数之外，能加价销售的越来越少，大部分新车型上市几个月便要宣布降价，威姿、派力奥、西耶那、周末风……这些曾叱咤国际车坛的小型车，来到中国之后均出现了“水土不服”的情况。　　困惑三：广告战不灵了　　在广州，不止一个经销商向笔者吐苦水：两年前我在报纸上登一个广告，第二天至少能收到200多个电话，但现在登一个广告，能来20个电话就不错了。花两三万块钱做1/4版广告，平均每个电话的成本是1000块钱，还不一定能卖几辆车，想想真不值啊。　　汽车厂家在广告费上的出手更为大方，令人咋舌。统计显示，奥迪A6、帕萨特、雅阁等品牌一年的广告费都超过了1亿元，平均每辆车的广告投入超过了1000元，而每卖一辆奥迪A6，广告费至少要2000元。眼下，广告费用的大幅攀升和广告效果的持续下降，已经成为所有汽车厂家和经销商最为头痛的事情。　　如果看一下近年来汽车广告增长的曲线图，其陡峭程度肯定让人大吃一惊。事实上，汽车广告费用的增长幅度已经大大超过了汽车市场本身的增长幅度，其中最为突出的表征就是几乎所有的大众性媒体（报纸、电视、电台、互联网）都开始创办汽车版面，以吸引广告。全国平地冒出数百家汽车类媒体。这些对于普及汽车文化、促进汽车消费固然有很大好处，但是出于生存需要，一些媒体为了拉广告，不惜以牺牲报纸公信力为代价，时不时给厂家添点乱子，散布一些不利于厂家的消息。一些厂家为了息事宁人，只能拿出一些广告费来“摆平”，广告费异化为公关费，广告的公信力和有效性自然大打折扣。已经走进了深水区　　价格战、新车型、广告战，这些曾经是汽车厂家打开市场的惯用武器，为何现在越来越不灵了呢？因为在短短几年内，汽车营销的生态环境已经发生了根本性的变化。这些变化体现在以下五个方面：　　1.汽车市场总体上已经处于供过于求，价格战已成为一种常态。　　2002年，一些厂家由于估计不足，出现了产量跟不上销量的情形。为防止这种情况发生，2003年，各大厂商纷纷提升自己的产量，一些民营资本也纷纷杀入汽车行业，“产能过剩”已经开始显现。从下半年开始，轿车库存就以每月2万辆的速度增加，2003年11月初，中国汽车工业协会信息部公布，国内汽车库存量达到13.6万辆，而业内人士称，这一数字还不包括积压在经销商手中的库存，如果算上这一部分，整个库存的数量可能要再翻一番。　　从长远来看，跨国汽车巨头们纷纷在中国增资扩产，产能过剩现象将长期存在。为保住已有的市场份额，降价将成为所有厂家的必然选择。以前车市降价还有一定的规律性，即每年集中在几个淡季降价，但现在降价不再分季节了，几乎每个月甚至每天都有车型在降价。价格战的常态化，助长了消费者持币待购的心理，对销售的拉动作用越来越小。　　2.新车型推出速度加快，车型的生命周期大为缩短。　　2002年，市场上的新车型达到30余款，相当于以前中国所有推出的新车型之和，这令见惯了老三样的消费者大喜过望，市场上出现了追捧新车型的热潮。但到了2003年，新车型上市的密度更大，全年共有50余款新车下线上市，改型改款的准新车更是不计其数，消费者看得眼花缭乱，对新车型的热情也大为消减。　　新车型多了，各种车型之间的替代作用更明显，每一款车型的生命周期大为缩短。在国际市场上，一款车型的生命周期通常是5~8年左右，但在中国这个新兴的市场，一款新车推出3个月后就成了老车型，面临降价的命运。如何延长车型的生命周期，对每个厂家的营销部门都是一个值得研究的课题。　　3.互联网逐渐成为消费者了解汽车的主要渠道，给厂家的品牌传播活动增加了许多不确定性因素。　　2002年之前，报纸、杂志、电视是消费者了解汽车的主要渠道，厂家的品牌传播主要借助这些传统媒体进行，效果也十分明显。但现在，互联网正扮演着越来越重要的角色。由于互联网是一个自由开放的平台，各种观点、信息掺杂其中，特别是传统媒体也经常从互联网上获取信息，一些对厂家不利的消息很容易扩散。厂家精心策划的品牌传播战略很可能被某个论坛上的一条灌水信息所破坏。一个最突出的案例就是，2003年6月15日一汽大众的第四代高尔夫下线，互联网上马上有消息称，德国大众在德国已经停产第四代高尔夫，将生产第五代高尔夫。这条消息经报纸转载后再上网，很快几乎所有的消费者都知道了国产高尔夫是国外马上要淘汰的产品，导致高尔夫上市后销量一直上不来，最后只有降价促销。　　互联网不像传统媒体那样容易控制信息的流向，对所有汽车厂家的营销部门来说都是一个巨大的威胁。从某种意义上来说，互联网已成为一个“虚拟市场”，汽车营销工作者应把它放在和“实体市场”相等的地位来看待。　　4.汽车消费的个性化特征日益明显，消费者购车行为也越来越理性，常规的营销手段已经很难撬动市场。　　任何市场一旦进入成熟期，产品就会很快进行细分，桑塔纳“一家通吃”的时代一去不复返了。对消费者来说，汽车不仅是一个代步工具，它更是一种身份和品味的体现，所以不同的消费者对汽车有不同的需求。但现在我国的大部分轿车品牌的形象都比较模糊，你突出豪华，我也突出豪华，你突出动力，我也突出动力，“马赛克”特征越来越明显，在这种情况下，纵使投入再多的广告费用和宣传促销费用也是枉然。　　另一方面，经历了汽车启蒙期的躁动之后，消费者买车越来越理性，对品牌、价格、性能、服务等都提出了更高的要求，普通的广告、促销手段已经很难打动他们的心。　　5、汽车消费市场呈现梯度分布，区域消费文化日益明显，营销战略需要“当地化”。　　任一个消费品行业都是首先在经济最发达地区启动，汽车也不例外。从全国范围内来看，广东是汽车消费热潮最早兴起的地区，从上世纪90年代中后期就一直引领全国潮流，被称为“中国车市晴雨表”。但当2002年中国车市真正进入井喷时代后，广东车市的增长势头反而慢下来了，平均每年增长幅度不到20%，远远低于全国平均近40%（乘用车为60%）的速度。接力棒由北京、江浙等地区接上，成为这两年车市增长的主要拉动力量，而中西部也出现了加速增长的势头。这样，整个汽车市场呈现出由沿海经济发达地区和中西部地区漫延的梯度分布特征，为汽车行业提供了广阔的发展空间。　　另一方面，由于我国各地区之间在收入、文化、消费习惯等方面存在巨大差别，以前可选择的车型少，不同地区的消费者购车行为存在“趋同效应”，但现在他们对车型的喜好、对价格的敏感度、对品牌的认知度都出现了分化。比如，广东消费者偏爱日本车，中高档轿车的需求量较大，成都消费者喜爱经济型轿车，而在北京，几乎什么品牌的轿车都卖得掉。汽车消费文化的区域化特征，给汽车厂家的市场研究工作提出了更高的要求。换句话说，前些年我们还在强调营销战略的“本土化”，现在应该强调的是“当地化”。　　我们经常说，现在中国的改革已经进入了深水区，同样，现在的中国汽车营销也进入了深水区，如果不及时根据市场变化来调整营销战略，企业就会被对手追上，甚至还有翻船的危险。从统计数据中可以看出，近两年尤其是2003年，几大轿车企业的座次正在发生变动，上海通用由2001年的第4名，已稳稳上升到第3名；相反夏利股份却由2001年的第3名，下滑到第4名；神龙公司由第5名下移至第6名；广州本田由2002年的第7名升到第5名。北京现代仅用1年不到的时间已超过一汽轿车，进入前10位，一汽轿车被逐出前10名，并被东风悦达起亚紧紧咬住。几大轿车企业座次的变化，从侧面也反应出它们的营销战略是否成功。中国汽车业创新营销　　虽然从总体上看，中国汽车业的营销水平不是很高，但近年来也有一些国内汽车厂家根据市场变化的趋势，在营销策略和手段方面进行了大胆的创新，积累了许多成功的经验。这些经验对其他厂家来说也许不具备可复制性，但其创新的精神却值得学习。　　1.时尚营销　　随着汽车价格的不断走低，购车群体的年轻化趋势越来越明显。和中老年购车者追求豪华、舒适、气派不同，年轻一族对汽车的要求更多地体现在外形上，他们把汽车看成自己的一件外套或者是一个小饰品，能向周围的人显示自己的个性和情趣。在这种消费心理支配下，外形时尚、色彩鲜艳的个性化小车就受到年轻一族的欢迎，而厂家在品牌宣传方面，也有意加入时尚因素，这在POLO、QQ、雪佛兰SPARK等小车上体现得更加明显，而作为豪华轿车品牌的奥迪也加入这一行列。　　成功案例：奇瑞QQ，秀我本色　　QQ，这两个英文字母是网上流行的语言，既代表一种聊天的工具，同时也有“酷”的含义，很明显它的目标消费群是那些喜欢上网、结交朋友的年轻一族。在广告推广上，奇瑞QQ也走了一条时尚路线，广告口号为“秀我本色（Be myself）”，迎合了都市青年我行我素的心理。在奇瑞QQ发布的广告中，画面采用网上流行的Flash风格，人物、景物、车辆都是手绘的，色调淡雅。“时尚，我来执笔”、“想快乐，找QQ”、“梦想触手可及”之类的广告语也很有年轻色彩。　　　　　2.文化营销　　汽车不仅是一种代步工具，更是一种生活方式。汽车的使用者除了收入高之外，在文化层次上也比其他消费品的使用者相对高一些，在文化休闲方面的追求也会更多一些。因此，开展一些有品味、有趣味的文化活动，不仅可以起到促销的效果，更能让用户和潜在用户获得独特的文化附加值，起到“润物细无声”的品牌推广效果。一位汽车公司老总说：“卖汽车，更是卖文化。”当汽车品质日渐趋同时，汽车品牌背后的文化竞争将成为另外一场激烈的角逐。如赛欧以流行文化吸引年轻一族，君威坚持传统文化品位等等。　　成功案例：君威，借传统文化打造品味　　君威的定位是一款专为中国当代杰出人士打造的豪华轿车，其车主大多数是中年人，他们对传统文化的追求更多一些。因此，上海通用从中国古代思想家关于“仁与智”、“山与水”、“动与静”的辨证哲理中，提炼出君威“动静合一”的品牌理念，并从古代哲人爱山之博大深幽，爱水之飘逸灵动出发，延伸至当代杰出人士兼具知微察幽、远见卓识的“动”，以及胸罗万象、荣辱不惊的“静”，从而追求“心致，行随，动静合一”的境界。　　3.展会营销　　展会经济是一种“眼球经济”。每一次大型车展，除了吸引大量潜在汽车消费者参观之外，所有的媒体都会用大量篇幅进行免费报道，使车展成为传播汽车品牌的最佳场所。正因为如此，越来越多的厂家把新车发布会都放在重要的汽车展会上。虽然这几年全国各地举办的冠以各种名称的车展此起彼伏，让汽车厂家和经销商不胜其烦，但车展对于普及汽车文化、拉动汽车消费的正面作用还是值得肯定的，一些原本在国内并不出名的汽车品牌如宾利借助车展之势，很快成为家喻户晓的强势品牌，也成为中国汽车营销史上的经典案例。　　4.体育营销　　　汽车是速度的象征，自汽车诞生那一天起，它就与体育比赛结下了不解之缘。F1、拉力赛、越野赛、24小时耐力赛……这些汽车运动成为媒体和车迷追逐的热点，与此同时，一些大型的体育赛事中，汽车品牌的广告宣传也吸引着观众的眼球。90年代以前，我国汽车厂家的实力较弱，无力参加或赞助大型的体育赛事，但2000年之后，越来越多的国内汽车厂家开始把体育赛事作为汽车营销的一个重要领域，手段有赞助和参与两种。　　5.体验营销　　汽车是一种实用性商品，其内在品质只能通过体验才能感受得到，因此让潜在消费者试车，已成为所有汽车厂家营销工作的一个重要内容。　　消费者对一款新车的认识，首先来自媒体。因此，一辆新车下线之前，汽车厂家一般都会组织汽车杂志类媒体记者首先试驾，这样新车下线当月读者便可看到最新的新车试驾报告，而新车下线之后，汽车厂家又会组织报纸、电视类媒体记者进行试驾，为新车上市推波助澜。与此同时，各地经销商也会组织消费者试乘试驾活动。可以说，以用户“体验”为中心的营销，将成为中国汽车营销的一个大趋势。　　6.网络营销　　互联网已成为消费者了解汽车信息的重要场所，各种关于汽车品牌的信息在这里交错，既给汽车厂家提供了机会，同时也带来了巨大的挑战。国内一些有远见的企业开始针对互联网的受众开展一系列的营销活动，收到了较好的效果。　　在国外，一些汽车厂家已经开始利用互联网开展电子商务，消费者可以直接在网上订车，但在中国，汽车电子商务还有很长的一段路要走。　　成功案例：丰田威驰，网络选秀　　2002年10月，丰田威驰刚刚上市，一汽丰田便为它设立了专门的网站www.vios.com.cn，同时在网络上开展大规模的“广告选秀”活动。引人注目的是，该广告短片由张艺谋导演，香港当红男星吴彦祖为男主角，广告片长5分钟，为国内第一部广告长片，这些元素足以让此次“选秀”活动的影响力超出互联网而成为社会关注的热点。　　在广告短片的拍摄过程中，摄制组又故意对外保密消息，欲擒故纵，让媒体越炒越厉害，其间还在网上提前发布了广告的配乐。在观众的胃口被充分吊起来之后，4月10日，丰田买下了中央电视台“焦点访谈”之后的5分钟黄金时段，播放了威驰广告短片，由于此片只播放一次，引起观众的浓烈兴趣，因此收视率很高，达到了预期的传播效果。当然，这个广告短片并不会就此消失，网友们在网上仍然可以下载，而购买威驰的消费者也可以免费获得广告片的VCD。　　7.事件营销　　在广告效果日益弱化的背景下，汽车厂家主动参与各种社会性活动，通过媒体对这些活动的报道来传播品牌。这些活动有的是厂家出面组织的，也有厂家出钱赞助的，虽然许多活动都冠以回报社会等口号，但从营销的角度来看，都是比较成功的事件营销行为。如奥迪、君威，赞助国际会议；福特，设立汽车环保奖；吉利，飞越布达拉宫等等。　　8.概念营销　　现在汽车的同质化倾向越来越明显，在配置、外观、技术相差无几的情况下，如何让消费者在众多的品牌中记住你？这时候，就必须向消费者传递一个清晰的概念。近几年来，国内汽车厂家开始有意识地运用概念营销这种手段了，比如宝来轿车上市时，重点突出“驾驶者之车”的个性化概念，使其很快在中档轿车阵营中脱颖而出；海南马自达的普力马MPV主打“五座+两座，工作+生活”的家庭用车概念，抢占了GL8和奥德赛无法顾及的小MPV市场。　　但是，概念营销并不是一味地玩概念，它必须建立在市场需求的基础上。如果凭空想出一个概念，然后加以执行，肯定会失败，上海大众的两门GOL就是一个典型的例子。由于这款车没有空调，配置简单，加上只有两个门，一上市就受到广泛批评，有人戏称为“毛坯车”,结果只生产了3700辆就暂时停产。　　成功案例：NISSAN新蓝鸟，E时代轿车　　在帕萨特、新雅阁、君威、MAZDA6的夹攻之下，车型要老得多的NISSAN新蓝鸟能够连续两年保持畅销而不降价，这在中国车市可以说是一个奇迹，而奇迹的创造，新蓝鸟的“E概念”可以说是立下了汗马功劳。在这款轿车上，车载移动电话、HUD抬头速度显示器、倒车雷达、智能情报后视镜、方向盘快拨键等E化配置应有尽有，这些新鲜玩意儿代表的高科技概念，让中国的消费者大开眼界。在东风日产的专卖店，经常可以看到这样的情形：一位女士看到智能情报后视镜上显示着手机来电号码，兴奋地尖叫起来，很快她就下决心落订了。中国汽车营销八大兵法　　1. 品牌战　　一切市场竞争最后都要归结到品牌上。中国市场上的大部分汽车品牌都是引进的，如何快速实现品牌的本土化，对大部分合资汽车厂家来说显得十分迫切。民族汽车品牌的第一要务就是如何在外资品牌的挤压下成功突围，这决定着中国汽车工业的未来。　　2.价格战　　一个行业出现了过剩，价格战就不可避免。所以中国汽车行业的价格战将长期存在，但如何打价格战、何时打价格战却是一门艺术。没有策略的价格战，轻者“出了血”却不见效果，重者反过来会伤到品牌本身。　　3. 车型战　　对任何厂家来说，新车型都是一种最有力的武器，所以大部分国内厂家都制定了“一年至少一款新车型”的策略。但随着市场上车型的增多，新车型的市场冲击力会出现边际效益递减的状况，如何延长老车型的生命周期才是厂家需要重点解决的问题。　　4.网络战　　网络就是市场通路。强企业，必定有强网络。桑塔纳十几年经久不衰，并不是产品特别的本身好，而是上海大众有一个遍布全国的销售网络。眼下各厂家的营销网络“圈地运动”正如火如荼，但有一种不良倾向需注意，就是不顾及老经销商的利益，盲目布点，重复布点。此外，申请专卖权的高额公关费用也滋生了腐败，成本会最后转嫁到消费者身上，对企业形象造成伤害。　　5.服务战　　现在，消费者买车越来越看重服务质量，这种服务不仅体现在售后，还体现在售前和售中。对厂家和经销商来说，服务是营销的重要手段，同时也将成为利润的主要来源，所以说，服务才是他们赖以生存的生命线。提高服务质量，喊一句口号很容易，关键是要落到实处，让消费者得到实惠，这就需要一种制度性的安排进行保证。　　6.公关战　　企业生存在各种社会关系之中，所以公关日益显得重要。好的公关操作，可以起到“四两拔千斤”的效果，使品牌形象迅速提升。但许多厂家把公关仅仅理解为收买媒体，以广告代替公关，其效果反而适得其反。另外，公关不仅包括媒体公关，还包括政府公关、经销商公关、公众公关、内部员工公关，任何一方都不可偏颇。　　7. 广告战　　营销离不开广告，但广告并不是营销的全部。由于汽车业还存在较高的利润率，许多汽车厂家在广告上都是一掷千金，而广告创意和投放策略都显得十分低级。随着利润率和广告边际效果的同步下降，降低广告运作成本、提高广告创意水平、选择有效媒体就显得十分必要。　　8.人才战　　中国的大学培养了大批汽车工程技术、管理人才，但培养不出真正的汽车营销人才，所以大部分汽车厂家的营销人员都是半路出家，厂家之间的营销人才争夺战也逐渐激烈起来。解决人才问题的另一个思路是从其他行业引进营销精英，如吉利引进了官员徐刚，奇瑞引进了记者孙勇。　中国汽车营销批判　　2002年和2003年，中国汽车市场经历了两次狂飙突进式的“井喷”，汽车销售总量均增长100万辆。这两次井喷来得如此之突然、如此之猛烈，给人一种汽车营销正走在阳光大道上的幻象。　　但透过现象看本质，这两次井喷之所以发生，并不是因为我们的汽车厂家在营销方面取得了巨大的成绩，而只是我国长期积累下来的市场需求的总喷发而已。从总体上看，我国汽车营销还处于较低的水平。在汽车市场高速增长的背景下，汽车营销行业存在的“短板”还不容易看出，一旦市场出现紧缩，那些营销水平较低的厂家很快就会感受到市场的寒意。　　我国汽车营销的“短板”主要体现在以下方面：　　1．外来品牌水土不服，自主品牌生存艰难。　　我国大部分合资汽车厂家在品牌方面奉行的都是“拿来主义”，引进车型的同时也引进品牌，汽车营销基本上都是“为他人作嫁衣”。即便如此，一些外资品牌进入中国市场之后，也开始出现水土不服的现象，如何针对中国消费者的心理和个性需求来实现品牌的本土化，是所有厂家都面临的一个课题。　　另一方面，民族自主品牌连生存都成为问题，更谈不上发展。这既有外资品牌夹攻的外部因素，也有自身营销不力的内在原因。现在，红旗轿车正逐渐被市场边缘化，一汽只有靠马自达来延长红旗品牌的生命，而吉利、奇瑞经历了两年的高速增长后，价格低廉的优势不再，丰田、通用对其知识产权的诉讼也折射出民族汽车工业在产品研发方面的劣势。在未来相当长的一段时期内，我们营销的都将是别人的品牌，这是中国汽车营销人的集体尴尬。　　2．新车加价屡禁不止，随意降价伤及品牌　　近几年来，新车上市时加价销售似乎已成为一种普遍现象，尤其以广州本田生产的新雅阁、飞度和上海通用的凯越为甚，其他车型上市初期也是短暂炒一阵子，只是持续时间不如上述三款车长。炒车现象的发生有多方面的原因：一方面是产品的确存在供不应求，消费者又存在跟风心理；另一方面，厂家和经销商也有意助长炒车之风，以便给外界造成产品畅销的印象，拉动销售。不管如何，由于炒车现象的存在，买车者多付了钱，欲买车者却多付出了等待的时间，对他们都是不公平的，长久下去，厂家和经销商就会给外界一个不诚信形象。　　与加价相对应，车市的降价战也是此起彼伏，可能是消费者对此已经司空见惯，一些厂家也出于“赚快钱”的心理，定价策略开始出现随意性的倾向，即新车上市时定价偏高，一旦市场反应不佳，便马上宣布降价。最典型的是威姿上市一年不到，连续降了三次价，而瑞风上市仅三个月，最高降价幅度达6万元，本来厂家降价是想制造热点，但频频降价反过来会助长消费者持币待购的心理，对销售无益。更重要的是，每一次降价都是对老车主的一种伤害，而准备购车的消费者也会怀疑厂家的利润率到底有多少，这都会令厂家的品牌形象大打折扣。　　3．广告设计缺乏创意，媒体投放目标分散　　翻开报纸、杂志，打开电视，汽车广告扑面而来，但很少有广告给人留下深刻的印象。我们更多地看到的是千篇一律的汽车广告：一辆汽车放在画面中间，旁边打上企业的口号或广告语，要么就是一辆汽车伴着强劲节奏的音乐从画面上飞驰而过，画外音都是宣传动力如何好、乘座如何舒适。这种广告既谈不上什么美感，对宣传产品本身也没有实质性的帮助，反映出整个汽车广告界创意的缺乏。而不久前爆发的“丰田广告辱华事件”的广告设计者就是本土的广告公司，出现这么大的错误只能说设计者缺乏对中国消费者的最基本了解。　　当然，我们并不能把这种创意的贫乏全部归罪于广告公司，因为在大多数情况下，广告的创意都是广告主即汽车企业决定的，所以从根本上说，要提升汽车广告创意的整体水平，首先得提升汽车企业的营销水平。　　在广告的媒体投放策略方面，一些汽车企业的随意性更加明显。他们选择媒体的依据，不是媒体的有效发行量和媒体影响力、媒体目标受众与产品目标受众是否重叠，而是与媒体广告部门负责人（业务员）的个人关系。　　4．创品牌变成炒品牌，新闻炒作过了头　　新闻炒作是一种成本最低的吸引眼球的手段，用的好可以让品牌知名度迅速提升，但有的汽车企业把新闻炒作当作品牌传播的全部，时不时制造一些新闻，以引起媒体和公众的注意，殊不知经过爆炒之后，企业的知名度是提高了，但产品的美誉度却下降了。　　以吉利汽车为例，由于它的“民营企业”的出身不好，拿不到“准生证”（车型生产目录），所以当时吉利就民营汽车企业的平等待遇问题进行了大量的新闻炒作，引起政府主管部门对民营汽车企业的关注，最后吉利终于获得了“准生证”，这一时期的炒作是比较成功的。但后来李书福有些走入歧途，凡事无论大小都要进行炒作，比如推出中国第一款国产跑车美人豹、与夏利奥拓比拼“低价王”、与奔驰进行碰撞实验等，吉利的名声可以说是家喻户晓，但由于老是突出自己的低价特色，结果吉利品牌成了低价质次的象征，品牌形象再也无法提升。现在吉利集团收购了上海华普汽车公司之后，开始极力打造其中档形象并摆脱吉利对华普品牌的影响. 　　5．以广告代替公关，出现危机无人处理　　汽车是一个高技术含量的产品，出现一些故障在所难免，但现在的消费者维权意识日益高涨，一旦产品或服务出现问题，就会求诸于法律或媒体。而现在的媒体数目众多，加上互联网十分发达，任何对企业品牌不利的消息在短时间内就会传遍全国，这样给企业的危机公关提出了严峻挑战。　　令人遗憾的是，国内许多厂家目前还没有建立危机公关反应机制，市场上的问题已经出了很久，而厂家还没有明确的处理办法，或者干脆不处理。还有的厂家以广告代替公关，一旦媒体刊登了对其不利的报道，马上以停刊广告相威胁，其效果往往适得其反。　　6．网络布点黑幕多，盲目扩张引发恶性竞争　　由于汽车销售还存在一定的暴利，所以这几年一些汽车品牌的专卖权竞争十分激烈，为了拿到专卖权，许多经销商动用大量的政府资源和经济资源，所谓的公关费动辄上百万甚至上千万，一方面滋生了腐败现象，另一方面，那些最终获得专卖权的经销商就会采取加价销售的手段，把这部分成本最终转嫁到消费者头上。　　为了摆平各方面的关系，一些厂家在一个城市批准的专卖店越来越多，远远超出了市场的容量，这种情况在北京、上海、广州、深圳等城市尤为明显，比如某品牌仅在深圳就建了9家专卖店，导致它们陷入恶性价格战之中。　　7．专卖店硬件强软件弱，增值服务不增值　　一些到中国访问的汽车业人士都感叹：“中国的4S店绝对是世界一流！”但他们没有看到一流硬件的后面是三流的软件。在一些4S专卖店，销售人员连最基本的公关礼仪知识都缺乏，服务态度很差，而真正懂汽车的销售人员更少，经常是一问三不知。售后维修服务，偷工减料、虚瞒报价是经常的事情，至于用户走访、用户联谊等工作，更无人去做。一句话，现在相当一部分专卖店不仅服务品种少，而且服务质量差，谈不上是真正的4S。　　从国外的经验看，4S专卖店都会向消费者提供二手车、汽车金融信贷等增值服务，而这些增值服务反过来又会拉动新车销售。由于中国存在法律和管理方面的问题，这些增值服务几乎无法开展，成为中国汽车营销一块很关键的“短板”。现在上海通用等厂家已经开始尝试在各地专卖店中开展二手车置换业务，汽车金融信贷业务也在申请之中，相信这一市场很快就会显示出强大的发展潜力。中国汽车营销转型八大趋势眼下，整个汽车行业在进行一场规模空前的大重组、大扩张、大洗牌，这种格局，既给汽车厂家带来了无穷的市场机遇，同时也带来了巨大的市场风险。市场在瞬息万变，而企业的营销战略必须是长期的，如何处理两者的关系？　　从总体上来看，中国汽车营销转型正呈现八大趋势：　　1.产业格局转型：跨国公司主导产业版图，中方话语权慢慢加大　　由于中国汽车市场的巨大吸引力，世界巨头均已进入中国并参与了中国汽车业的重组与购并，形成了中国汽车工业“3+6”的格局。尽管我们一直呼吁要发展民族汽车工业，尽管合资汽车公司的中方股份占了50%，但是中国汽车工业的版图已经由跨国公司主导，这是一个不争的事实。本土汽车公司在品牌、技术、资金等方面存在明显的弱势，由跨国公司主导的格局还将在相当长的时期内存在。这就决定了在一段时期内，洋品牌仍将在市场上占主导地位，民族汽车品牌只能在夹缝中求生存。　　虽然如此，但在合资企业内部，更加熟悉中国市场的中方在汽车营销战略制订与执行过程中的话语权将慢慢加大。事实上，在上海通用、广州本田等合资企业中，营销部门已基本上由中方控制，而上海大众、一汽大众以前降价、改型都要报德国大众总部审批，市场反应奇慢，但现在德国大众显然更多地开始倾听市场一线的声音了。中方在营销工作中的话语权加强，将加快我国汽车营销本土化转型的步伐。　　2.政策环境转型：鼓励轿车进入家庭，各项利好逐步兑现　　目前国家的整体政策是鼓励国内汽车消费的。“鼓励轿车进入家庭”的大方向确立之后，各种有利于汽车消费的政策正在相继推出，比如刚刚出台的《个人汽车贷款管理办法》、《汽车金融机构管理办法》等将大大促进汽车消费信贷的发展，而马上就要出台的《汽车工业产业政策》、《汽车消费政策》、《汽车三包管理办法》等文件又从政策和法规的高度对鼓励汽车消费进行了明文规定。　　3.市场环境转型：私人购车比例过半，轿车成为消费主体　　从2001年开始，我国汽车市场的消费主体就开始发生根本性的变化，市场需求增长的主要动力由公务用车、商务用车逐渐转变为私人购车，而购车的主要目标就是轿车。目前，我国私人购车比例已超过50%，在北京则达到了九成；私人汽车保有量已占总量的四成，在一些大中城市这一比例甚至超过70％。　　4.营销理念转型：消费者成营销中心，客户关系管理成营销重点　　私家轿车时代的来临，意味着汽车营销面对的不再是需求标准化的集团大用户，而是数目巨大却有着各自不同需求的单个消费者。这就要求原来以企业为中心的销售战略转向以消费者为中心的营销战略，消费者满意度成为企业生存的价值所在。消费者满意度的内涵也有了拓展，即满足消费者的要求不仅仅是从产品的功能价值中来加以实现，而是通过全方位的过程服务价值和产品持久保值来加以实现。　　以消费者为中心，许多汽车企业一直也在喊这样的口号，但关键是落在实处。　　5.营销组织转型：汽车大卖场让位于4S店　　前几年，中国汽车行业内部还在讨论4S专卖店模式是否适合中国国情，但经过几年实践，几乎所有的轿车生产厂家都采用了这种营销模式，而即将出台的《汽车品牌专卖管理办法》中明文规定，品牌专卖店将成为汽车销售的主要方式，从而为这一场大讨论划上了句号。4S专卖店具有整车销售、配件供应、维修服务、技术信息咨询等功能，从而可以为消费者提供更完善的服务，集中体现了以消费者为中心的营销理念。更重要的是，厂家通过发展4S专卖店，实现了营销网络的扁平化，厂家的营销战略和策略不需经过任何中间环节，即可迅速通过4S店得到贯彻。而且4S店投资巨大，经销商只能铁定心跟着厂家一起往前走，厂家很容易实现对市场终端的管理和控制，对市场的反应也更加灵敏。　　当然，由于中国消费者喜欢“扎堆”和货比三家，汽车大卖场仍然有很大的吸引力，所以许多城市的4S专卖店都建在大型汽车交易市场里，形成“超市+专卖店”的格局，和国外专卖店大多单独建在郊区相比，这也算得上是中国特色吧。　　6.营销策略转型：订单拉动产销供应链　　现代汽车工业是一个资金密集性的产业，一旦车型出现滞销，每天所产生的库存量都大得惊人，大量占用企业正常运转所需的现金流。在通常情况下，企业营销部门都会把库存的压力最终转嫁到经销商头上，逼着经销商用降价促销的办法消化库存。这种作法在一段时期内会有一定的效果，但长此以往经销商也会吃不消，无力主动维护企业的品牌形象。　　随着我国汽车产能过剩的到来，消化库存将成为大部分企业的第一要务，引进订单式生产成为必然。但是要实现按订单生产，企业必须建立一套高效的客户关系管理系统（CRM），企业通过CRM系统，与各地经销商的客户数据库连接，从而可以精确地预知不同消费者对车型的个性化需求。当然要实现这一点，各地的经销商必须有能力对当地市场的短期需求进行准确预测。目前，上海通用、广州本田等企业基本上都实现了按订单组织生产，基本实现了零库存。　　7.营销手段转型：单一手段转向整合营销传播　　在市场竞争不充分的条件下，价格战、车型战、广告战成为国内汽车厂家开展市场营销的主要手段。仅凭“程咬金的三板斧”根本不足以撬动市场，汽车营销开始需要大智慧，在家电、日化等行业正蓬勃兴起的整合营销传播成为汽车营销的一个方向。我国汽车企业开始尝试运用多种营销手段，比如公关、广告、新闻、促销、降价等，但由于缺乏总体规划，结果是“东一榔头，西一锤子”，没有章法，市场上传播的品牌形象模糊不清，可以说是事倍功半。　　8.营销利润转型：卖车利润越来越薄，售后服务利润将占主要地位　　目前在国际汽车界，汽车销售利润在整个产业链利润构成中仅占20%，零部件供应占20%，而50%到60%利润则是由服务环节产生的，包括维修、保养、检测、救援等。而在中国，经销商的汽车销售利润至少要占总利润的60%-80%，这一方面是由于目前我国汽车价格总体偏高，销售还存在较高的利润，另一方面也反映出经销商对售后服务市场的不重视。但是，随着一轮接一轮的价格战，汽车销售的利润越来越薄，汽车产业的价值链正向售后服务市场延伸，经销商如果不及时调整企业战略重点，就会在即将到来的服务战中丧失主动权。　原载：《新营销》2004年1月号，投稿邮箱：newmarket@nfcmag.com 来源：《新营销》

谢谢心肝了，不过这些不大合适。

那你指的商务案例？

“电子商务”是英文EC（Electronic Commerce)一词的译名，美国APICS（制造工业联合会）字典定义的“电子商务”是指，利用机算机和通讯技术来做商务，更通俗的解释是，利用互联网技术，为采购员、销售员在网络上轻松有效地进行商品的采购、销售业务，网上支付、信息交换。电子商务抽象的概括就是实现“需求与服务的电子匹配”。可见电子商务其实就是传统商务的电子化，或用电子手段更高效率、低成本地完成传统商务。

主题：[转帖]商务案例解析一二